财务三张表的指标(三个利润指标是什么，分别如何计算？)
1. 三个利润指标是什么，分别如何计算？
主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本- 销售费用- 主营业务税金及附加营业利润=主营业务利润+其他业务利润-管理费用-财付费用，利润总额=营业利润+投资收益+ 补贴收入+ 营业外收入-减营业外支出+以前年度损益调整净利润=利润总额*税率
2. 收益管理的三大指标？
对收益进行管理最重要的衡量指标还是利润，也就是投资和回报的比例这是所有收益都需要考虑的问题另外还需要考虑人工成本，以及就业岗位。
3. 财务说的三大报表是什么？
财务说的三大报表是指资产负债表、利润表和现金流量表，也被称为财务报表。这三个报表被认为是评估一个企业财务状况和经营绩效的基本工具。以下是对这三个报表的简要介绍：
1. 资产负债表：资产负债表是一份反映企业在某一特定日期的资产、负债和所有者权益的报表。该报表显示了企业的资产总额、负债总额以及所有者权益总额。资产负债表可以帮助企业管理层和股东了解企业的资产、负债和净资产状况。
2. 利润表：利润表是一份反映企业在某一特定时期内的总收入、总成本和净利润的报表。该报表显示了企业的收入来源、成本构成以及净利润情况。利润表可以帮助企业管理层和股东了解企业在特定时期内的盈利情况。
3. 现金流量表：现金流量表是一份反映企业在某一特定时期内的现金流入和现金流出的报表。该报表显示了企业现金流量的来源和用途。现金流量表可以帮助企业管理层和股东了解企业的现金流量状况，从而更好地管理企业的现金流量。
4. 如何看懂财务三张报表？
作为一名从事服务企业和商户的商务管理人员，希望我的解答能够帮助到你，引起你的启发。
完整的财务报表包括“四表一注”（资产负债表、损益表（利润表）、现金流量表、所有者权益变动表、附注)，这里不多做解释。但可以给你解释一下从哪些角度来审视这些报表。
首先第一个要看的科目是“所有者权益”，所有者权益就是这家公司的股东投入的东西，所有者的权益会撬动一家公司的“资产”。举个简单的例子，这家公司如果股东投入了50万，如果向银行又借了50万，意味着是50万的股东投入，撬动了100万的资产，因为投了50万，又从银行那里拿来了50万，所以一共是100万。股东的投入撬动了资源，而这个“撬动”其实就是人们常说的财务杠杆。财务杠杆=资产÷所有者权益，财务杠杆越大，证明撬动效应越大。
其次，有了一定的资产或者是资源以后能不能获得市场？这是一个很大的问题，很多国有企业有大量的资源，但是市场就是不行，就是打不开市场。有了市场、收入之后，能不能得到利润？能不能得到效益？这也是一个很重要的问题。
从“所有者权益”到“利润”，是一个通过“所有者权益”撬动了“资产”，又撬动了“收入”，再得到“利润”，这样一个循环的过程。但是对于所有者来说，最重要的是考虑投了50万进来，到底赚了多少钱？也就是说，投资者最关心的是权益回报率又叫做ROE，就是下面的这个公式：权益回报率=利润÷所有者权益。经过一系列指标的换算之后，权益回报率=利润率×资产周转率×财务杠杆。这套方法非常有名，所有做财务分析的人都知道这套方法，叫做杜邦分析法。
从看财务报表的角度来看，第一手从哪里入，从资产负债表开始入手，然后我们再去分析利润表和现金流量表，这三个表是可以通过杜邦分析法联系起来的。（伍度飛絮）
5. 三大财务报表怎么看？
三大财务报表看法介绍：
1、现金流量表
现金流量表是反映上市公司现金流入与流出信息的报表。现金流量表可以告诉我们公司经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金收支活动，以及现金流量净增加额。
从而有助于我们分析公司的变现能力和支付能力，进而把握公司的生存能力、发展能力和适应市场变化的能力。
2、利润表
利润表依据“收入-费用=利润”来编制，主要从两方面分析，即为收入项目分析和费用项目分析。看利润表时要与上市公司的财务情况说明书联系起来。
它主要说明公司的生产经营状况；利润实现和分配情况；应收账款和存货周转情况；预计下一会计期间对公司财务状况变动有重大影响的事项。
3、资产负债表
资产负债表基本结构是“资产=负债+所有者权益”。分析资产负债表要素时要注意流动资产分析、长期投资分析、固定资产分析和无形资产分析四要素。
看资产负债表时，要与利润表结合起来，主要涉及资本金利润和存货周转率，前者是反映盈利能力的指标，后者是反映营运能力的指标。
6. 绩效考核三大指标有哪些？
绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。（4）考核指标是基本工作而非工作者。（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。二绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。三绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。四绩效考核指标重在“适”字。绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
7. 财务部绩效考核KPI指标有哪些？
财务部门的kpi指标有：效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；营运类指标，比如部门管理费用控制、市场份额等；组织类指标，例如满意度水平、服务效率等。
kpi考核就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。kpi考核三大指标一般有：效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；营运类指标，比如部门管理费用控制、市场份额等；组织类指标，例如满意度水平、服务效率等。
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
