能源转型西门子能源(西门子和宝马什么关系？)
1. 西门子和宝马什么关系？
合作关系。
西门子为宝马集团提供配套自动化硬件和软件解决方案。其中，自动化解决方案包括西门子新一代数控系统Sinumerik One，该系统可以帮助客户利用数字化的手段提高生产效率。新的自动化产品组合将被应用到宝马位于奥地利的Steyr工厂中，用于E-Drive 动力单元外壳的生产，这将有助于促进工厂在数字化时代的生产转型。西门子和宝马集团长期保持着紧密的合作关系，两家公司的成功都建立在推动创新和开发前瞻性技术的基础之上，同时专注于可持续发展。
在工业 4.0 时代，Sinumerik One将为机床行业的数字化转型提供核心动能。最新系统控制器的CNC和PLC在机床操作、切削速度以及数据采集和处理等性能方面较前几代控制器都有较大提升。得益于集成的 Simatic S7-1500F PLC，PLC处理速度提高10 倍，大幅缩短了PLC执行时间。同时，Sinumerik One可完全集成到TIA Portal 中，从而助力实现大型工厂所有工程任务的标准化。
借助 Sinumerik One，西门子为机床行业提供了轻松创建和应用数字孪生技术的可能。数字自优化工具、用于减少和计划停机时间的预测性维护工具以及用于机床安全和运行的智能辅助系统将实现机床生产效率和可靠性的成倍提升。
Steyr工厂是宝马集团在全球最大的汽车工厂，同时也是新宝马电动汽车所有 E-Drive 动力单元外壳的独家制造工厂，可以实现5种不同外壳在同一条生产线上的生产。西门子新一代数控系统Sinumerik One将为宝马集团进入电动汽车市场提供助力，同时，帮助其优化生产流程。
2. 西门子企业邱正文负责人？
邱正文是西门子企业集团数字化工业软件中国区负责人。他拥有二十年以上的信息技术行业从业经验，曾经在多家知名企业担任高管职务。
他以丰富的人力资源管理和商业战略咨询经验，引领着西门子在中国数字化转型领域的发展。他推动数字化转型战略，为客户提供解决方案，为中国企业数字化升级做出贡献。他的专业知识和技能在推动数字化转型的中坚力量中发挥着至关重要的作用。
3. 西门子和宝马什么关系？
合作关系。
西门子为宝马集团提供配套自动化硬件和软件解决方案。其中，自动化解决方案包括西门子新一代数控系统Sinumerik One，该系统可以帮助客户利用数字化的手段提高生产效率。新的自动化产品组合将被应用到宝马位于奥地利的Steyr工厂中，用于E-Drive 动力单元外壳的生产，这将有助于促进工厂在数字化时代的生产转型。西门子和宝马集团长期保持着紧密的合作关系，两家公司的成功都建立在推动创新和开发前瞻性技术的基础之上，同时专注于可持续发展。
在工业 4.0 时代，Sinumerik One将为机床行业的数字化转型提供核心动能。最新系统控制器的CNC和PLC在机床操作、切削速度以及数据采集和处理等性能方面较前几代控制器都有较大提升。得益于集成的 Simatic S7-1500F PLC，PLC处理速度提高10 倍，大幅缩短了PLC执行时间。同时，Sinumerik One可完全集成到TIA Portal 中，从而助力实现大型工厂所有工程任务的标准化。
借助 Sinumerik One，西门子为机床行业提供了轻松创建和应用数字孪生技术的可能。数字自优化工具、用于减少和计划停机时间的预测性维护工具以及用于机床安全和运行的智能辅助系统将实现机床生产效率和可靠性的成倍提升。
Steyr工厂是宝马集团在全球最大的汽车工厂，同时也是新宝马电动汽车所有 E-Drive 动力单元外壳的独家制造工厂，可以实现5种不同外壳在同一条生产线上的生产。西门子新一代数控系统Sinumerik One将为宝马集团进入电动汽车市场提供助力，同时，帮助其优化生产流程。
4. 西门子和宝马什么关系？
合作关系。
西门子为宝马集团提供配套自动化硬件和软件解决方案。其中，自动化解决方案包括西门子新一代数控系统Sinumerik One，该系统可以帮助客户利用数字化的手段提高生产效率。新的自动化产品组合将被应用到宝马位于奥地利的Steyr工厂中，用于E-Drive 动力单元外壳的生产，这将有助于促进工厂在数字化时代的生产转型。西门子和宝马集团长期保持着紧密的合作关系，两家公司的成功都建立在推动创新和开发前瞻性技术的基础之上，同时专注于可持续发展。
在工业 4.0 时代，Sinumerik One将为机床行业的数字化转型提供核心动能。最新系统控制器的CNC和PLC在机床操作、切削速度以及数据采集和处理等性能方面较前几代控制器都有较大提升。得益于集成的 Simatic S7-1500F PLC，PLC处理速度提高10 倍，大幅缩短了PLC执行时间。同时，Sinumerik One可完全集成到TIA Portal 中，从而助力实现大型工厂所有工程任务的标准化。
借助 Sinumerik One，西门子为机床行业提供了轻松创建和应用数字孪生技术的可能。数字自优化工具、用于减少和计划停机时间的预测性维护工具以及用于机床安全和运行的智能辅助系统将实现机床生产效率和可靠性的成倍提升。
Steyr工厂是宝马集团在全球最大的汽车工厂，同时也是新宝马电动汽车所有 E-Drive 动力单元外壳的独家制造工厂，可以实现5种不同外壳在同一条生产线上的生产。西门子新一代数控系统Sinumerik One将为宝马集团进入电动汽车市场提供助力，同时，帮助其优化生产流程。
5. 西门子和宝马什么关系？
合作关系。
西门子为宝马集团提供配套自动化硬件和软件解决方案。其中，自动化解决方案包括西门子新一代数控系统Sinumerik One，该系统可以帮助客户利用数字化的手段提高生产效率。新的自动化产品组合将被应用到宝马位于奥地利的Steyr工厂中，用于E-Drive 动力单元外壳的生产，这将有助于促进工厂在数字化时代的生产转型。西门子和宝马集团长期保持着紧密的合作关系，两家公司的成功都建立在推动创新和开发前瞻性技术的基础之上，同时专注于可持续发展。
在工业 4.0 时代，Sinumerik One将为机床行业的数字化转型提供核心动能。最新系统控制器的CNC和PLC在机床操作、切削速度以及数据采集和处理等性能方面较前几代控制器都有较大提升。得益于集成的 Simatic S7-1500F PLC，PLC处理速度提高10 倍，大幅缩短了PLC执行时间。同时，Sinumerik One可完全集成到TIA Portal 中，从而助力实现大型工厂所有工程任务的标准化。
借助 Sinumerik One，西门子为机床行业提供了轻松创建和应用数字孪生技术的可能。数字自优化工具、用于减少和计划停机时间的预测性维护工具以及用于机床安全和运行的智能辅助系统将实现机床生产效率和可靠性的成倍提升。
Steyr工厂是宝马集团在全球最大的汽车工厂，同时也是新宝马电动汽车所有 E-Drive 动力单元外壳的独家制造工厂，可以实现5种不同外壳在同一条生产线上的生产。西门子新一代数控系统Sinumerik One将为宝马集团进入电动汽车市场提供助力，同时，帮助其优化生产流程。
6. 西门子g500什么意思？
1. 西门子G500是指西门子公司的一种型号或系列产品。2. 西门子是一家德国跨国工业制造公司，G500可能是指该公司生产的某个产品型号或系列，具体含义需要根据上下文和具体领域来确定。3. 西门子公司在多个领域都有涉及，包括能源、交通、医疗等，G500可能是指其中某个领域的产品或解决方案。如果需要更详细的信息，可以进一步了解西门子公司的产品线和业务领域。
7. 西门子企业邱正文负责人？
邱正文是西门子企业集团数字化工业软件中国区负责人。他拥有二十年以上的信息技术行业从业经验，曾经在多家知名企业担任高管职务。
他以丰富的人力资源管理和商业战略咨询经验，引领着西门子在中国数字化转型领域的发展。他推动数字化转型战略，为客户提供解决方案，为中国企业数字化升级做出贡献。他的专业知识和技能在推动数字化转型的中坚力量中发挥着至关重要的作用。
8. 西门子企业邱正文负责人？
邱正文是西门子企业集团数字化工业软件中国区负责人。他拥有二十年以上的信息技术行业从业经验，曾经在多家知名企业担任高管职务。
他以丰富的人力资源管理和商业战略咨询经验，引领着西门子在中国数字化转型领域的发展。他推动数字化转型战略，为客户提供解决方案，为中国企业数字化升级做出贡献。他的专业知识和技能在推动数字化转型的中坚力量中发挥着至关重要的作用。
9. 供用电技术发展进程？
发展进程是指电力系统和电力设备在不同历史时期的演变和改进过程。以下是供用电技术发展的一般进程：
直流电技术：早期的电力系统主要采用直流电技术，如托马斯·爱迪生的直流发电机和直流输电系统。然而，直流电技术存在输电距离短、能量损耗大等问题。
交流电技术：尼古拉·特斯拉和乔治·西门子等人的贡献推动了交流电技术的发展。交流电技术具有输电距离远、能量损耗小等优势，逐渐成为主流。
发电技术的改进：随着科学技术的进步，发电技术也得到了不断改进。例如，蒸汽发电机的出现使得大规模发电成为可能，核能发电、风能发电、太阳能发电等新能源技术的应用也推动了供用电技术的发展。
输电技术的改进：为了提高输电效率和减少能量损耗，人们对输电线路、变压器等设备进行了改进和优化。例如，高压直流输电技术的应用使得远距离输电成为可能。
电力系统自动化：随着计算机和通信技术的发展，电力系统的自动化程度不断提高。自动化技术可以实现对电力系统的监控、控制和管理，提高供电可靠性和效率。
总的来说，供用电技术的发展经历了从直流电到交流电的转变，同时也包括了发电技术和输电技术的改进，以及电力系统自动化的发展。这些技术的不断进步和创新，为人们提供了更可靠、高效的电力供应。供用电技术的发展进程可以追溯到电力产业的起源。以下是供用电技术发展的一般进程：
直流供电技术的初期阶段：19世纪末至20世纪初，直流供电技术是最早应用于电力传输和供电的技术。直流发电机和直流输电线路被广泛使用，但由于输电距离有限，无法满足大范围供电需求。
交流供电技术的兴起：20世纪初，交流供电技术的发展使得电力传输距离更远、成本更低。交流发电机和变压器的应用使得电力系统能够实现高压输电和远距离供电，推动了电力工业的快速发展。
高压输电技术的进步：随着对电力传输距离和效率要求的提高，高压输电技术得到了不断改进。20世纪中叶，特高压输电技术的出现使得电力传输距离可以达到数千公里，实现了全球范围内的大规模电力互联。
数字化和智能化技术的应用：近年来，随着信息技术的快速发展，数字化和智能化技术在供用电领域得到广泛应用。智能电网、远程监控和控制系统等技术的引入，提高了电力系统的可靠性、安全性和效率。
新能源和分布式发电技术的兴起：随着对可再生能源的重视和环境保护的需求，新能源和分布式发电技术逐渐崭露头角。太阳能、风能等可再生能源的利用以及分布式发电系统的建设，为供用电技术带来了新的发展机遇和挑战。
总体而言，供用电技术的发展经历了从直流到交流、从低压到高压、从传统到数字化和智能化的演进过程。未来，随着能源转型和科技创新的推动，供用电技术将继续朝着更高效、更可靠、更环保的方向发展。
10. 西门子int是什么意思？
西门子int是指西门子国际有限公司。西门子int是西门子公司的全球统一商标，用于西门子在全球范围内的市场活动和 branding。西门子公司是世界著名的跨国集团公司之一，成立于1847年，总部设在德国慕尼黑市，业务覆盖能源、制造业、交通、医疗、通信等多个领域，是全球领先的技术解决方案提供商。西门子公司在中国拥有超过20家全资或合资公司，参与了众多重大基础设施建设项目，包括高铁、城市轨道交通、核电站等，为中国的经济发展做出了重要贡献。同时，西门子在智能制造、物联网等领域积极探索创新，推动产业升级和数字化转型。
11. 西门子g500什么意思？
1. 西门子G500是指西门子公司的一种型号或系列产品。2. 西门子是一家德国跨国工业制造公司，G500可能是指该公司生产的某个产品型号或系列，具体含义需要根据上下文和具体领域来确定。3. 西门子公司在多个领域都有涉及，包括能源、交通、医疗等，G500可能是指其中某个领域的产品或解决方案。如果需要更详细的信息，可以进一步了解西门子公司的产品线和业务领域。
12. 供用电技术发展进程？
发展进程是指电力系统和电力设备在不同历史时期的演变和改进过程。以下是供用电技术发展的一般进程：
直流电技术：早期的电力系统主要采用直流电技术，如托马斯·爱迪生的直流发电机和直流输电系统。然而，直流电技术存在输电距离短、能量损耗大等问题。
交流电技术：尼古拉·特斯拉和乔治·西门子等人的贡献推动了交流电技术的发展。交流电技术具有输电距离远、能量损耗小等优势，逐渐成为主流。
发电技术的改进：随着科学技术的进步，发电技术也得到了不断改进。例如，蒸汽发电机的出现使得大规模发电成为可能，核能发电、风能发电、太阳能发电等新能源技术的应用也推动了供用电技术的发展。
输电技术的改进：为了提高输电效率和减少能量损耗，人们对输电线路、变压器等设备进行了改进和优化。例如，高压直流输电技术的应用使得远距离输电成为可能。
电力系统自动化：随着计算机和通信技术的发展，电力系统的自动化程度不断提高。自动化技术可以实现对电力系统的监控、控制和管理，提高供电可靠性和效率。
总的来说，供用电技术的发展经历了从直流电到交流电的转变，同时也包括了发电技术和输电技术的改进，以及电力系统自动化的发展。这些技术的不断进步和创新，为人们提供了更可靠、高效的电力供应。供用电技术的发展进程可以追溯到电力产业的起源。以下是供用电技术发展的一般进程：
直流供电技术的初期阶段：19世纪末至20世纪初，直流供电技术是最早应用于电力传输和供电的技术。直流发电机和直流输电线路被广泛使用，但由于输电距离有限，无法满足大范围供电需求。
交流供电技术的兴起：20世纪初，交流供电技术的发展使得电力传输距离更远、成本更低。交流发电机和变压器的应用使得电力系统能够实现高压输电和远距离供电，推动了电力工业的快速发展。
高压输电技术的进步：随着对电力传输距离和效率要求的提高，高压输电技术得到了不断改进。20世纪中叶，特高压输电技术的出现使得电力传输距离可以达到数千公里，实现了全球范围内的大规模电力互联。
数字化和智能化技术的应用：近年来，随着信息技术的快速发展，数字化和智能化技术在供用电领域得到广泛应用。智能电网、远程监控和控制系统等技术的引入，提高了电力系统的可靠性、安全性和效率。
新能源和分布式发电技术的兴起：随着对可再生能源的重视和环境保护的需求，新能源和分布式发电技术逐渐崭露头角。太阳能、风能等可再生能源的利用以及分布式发电系统的建设，为供用电技术带来了新的发展机遇和挑战。
总体而言，供用电技术的发展经历了从直流到交流、从低压到高压、从传统到数字化和智能化的演进过程。未来，随着能源转型和科技创新的推动，供用电技术将继续朝着更高效、更可靠、更环保的方向发展。
13. 西门子int是什么意思？
西门子int是指西门子国际有限公司。西门子int是西门子公司的全球统一商标，用于西门子在全球范围内的市场活动和 branding。西门子公司是世界著名的跨国集团公司之一，成立于1847年，总部设在德国慕尼黑市，业务覆盖能源、制造业、交通、医疗、通信等多个领域，是全球领先的技术解决方案提供商。西门子公司在中国拥有超过20家全资或合资公司，参与了众多重大基础设施建设项目，包括高铁、城市轨道交通、核电站等，为中国的经济发展做出了重要贡献。同时，西门子在智能制造、物联网等领域积极探索创新，推动产业升级和数字化转型。
14. 西门子int是什么意思？
西门子int是指西门子国际有限公司。西门子int是西门子公司的全球统一商标，用于西门子在全球范围内的市场活动和 branding。西门子公司是世界著名的跨国集团公司之一，成立于1847年，总部设在德国慕尼黑市，业务覆盖能源、制造业、交通、医疗、通信等多个领域，是全球领先的技术解决方案提供商。西门子公司在中国拥有超过20家全资或合资公司，参与了众多重大基础设施建设项目，包括高铁、城市轨道交通、核电站等，为中国的经济发展做出了重要贡献。同时，西门子在智能制造、物联网等领域积极探索创新，推动产业升级和数字化转型。
15. 西门子g500什么意思？
1. 西门子G500是指西门子公司的一种型号或系列产品。2. 西门子是一家德国跨国工业制造公司，G500可能是指该公司生产的某个产品型号或系列，具体含义需要根据上下文和具体领域来确定。3. 西门子公司在多个领域都有涉及，包括能源、交通、医疗等，G500可能是指其中某个领域的产品或解决方案。如果需要更详细的信息，可以进一步了解西门子公司的产品线和业务领域。
16. 西门子int是什么意思？
西门子int是指西门子国际有限公司。西门子int是西门子公司的全球统一商标，用于西门子在全球范围内的市场活动和 branding。西门子公司是世界著名的跨国集团公司之一，成立于1847年，总部设在德国慕尼黑市，业务覆盖能源、制造业、交通、医疗、通信等多个领域，是全球领先的技术解决方案提供商。西门子公司在中国拥有超过20家全资或合资公司，参与了众多重大基础设施建设项目，包括高铁、城市轨道交通、核电站等，为中国的经济发展做出了重要贡献。同时，西门子在智能制造、物联网等领域积极探索创新，推动产业升级和数字化转型。
17. 西门子企业邱正文负责人？
邱正文是西门子企业集团数字化工业软件中国区负责人。他拥有二十年以上的信息技术行业从业经验，曾经在多家知名企业担任高管职务。
他以丰富的人力资源管理和商业战略咨询经验，引领着西门子在中国数字化转型领域的发展。他推动数字化转型战略，为客户提供解决方案，为中国企业数字化升级做出贡献。他的专业知识和技能在推动数字化转型的中坚力量中发挥着至关重要的作用。
18. 西门子g500什么意思？
1. 西门子G500是指西门子公司的一种型号或系列产品。2. 西门子是一家德国跨国工业制造公司，G500可能是指该公司生产的某个产品型号或系列，具体含义需要根据上下文和具体领域来确定。3. 西门子公司在多个领域都有涉及，包括能源、交通、医疗等，G500可能是指其中某个领域的产品或解决方案。如果需要更详细的信息，可以进一步了解西门子公司的产品线和业务领域。
19. 供用电技术发展进程？
发展进程是指电力系统和电力设备在不同历史时期的演变和改进过程。以下是供用电技术发展的一般进程：
直流电技术：早期的电力系统主要采用直流电技术，如托马斯·爱迪生的直流发电机和直流输电系统。然而，直流电技术存在输电距离短、能量损耗大等问题。
交流电技术：尼古拉·特斯拉和乔治·西门子等人的贡献推动了交流电技术的发展。交流电技术具有输电距离远、能量损耗小等优势，逐渐成为主流。
发电技术的改进：随着科学技术的进步，发电技术也得到了不断改进。例如，蒸汽发电机的出现使得大规模发电成为可能，核能发电、风能发电、太阳能发电等新能源技术的应用也推动了供用电技术的发展。
输电技术的改进：为了提高输电效率和减少能量损耗，人们对输电线路、变压器等设备进行了改进和优化。例如，高压直流输电技术的应用使得远距离输电成为可能。
电力系统自动化：随着计算机和通信技术的发展，电力系统的自动化程度不断提高。自动化技术可以实现对电力系统的监控、控制和管理，提高供电可靠性和效率。
总的来说，供用电技术的发展经历了从直流电到交流电的转变，同时也包括了发电技术和输电技术的改进，以及电力系统自动化的发展。这些技术的不断进步和创新，为人们提供了更可靠、高效的电力供应。供用电技术的发展进程可以追溯到电力产业的起源。以下是供用电技术发展的一般进程：
直流供电技术的初期阶段：19世纪末至20世纪初，直流供电技术是最早应用于电力传输和供电的技术。直流发电机和直流输电线路被广泛使用，但由于输电距离有限，无法满足大范围供电需求。
交流供电技术的兴起：20世纪初，交流供电技术的发展使得电力传输距离更远、成本更低。交流发电机和变压器的应用使得电力系统能够实现高压输电和远距离供电，推动了电力工业的快速发展。
高压输电技术的进步：随着对电力传输距离和效率要求的提高，高压输电技术得到了不断改进。20世纪中叶，特高压输电技术的出现使得电力传输距离可以达到数千公里，实现了全球范围内的大规模电力互联。
数字化和智能化技术的应用：近年来，随着信息技术的快速发展，数字化和智能化技术在供用电领域得到广泛应用。智能电网、远程监控和控制系统等技术的引入，提高了电力系统的可靠性、安全性和效率。
新能源和分布式发电技术的兴起：随着对可再生能源的重视和环境保护的需求，新能源和分布式发电技术逐渐崭露头角。太阳能、风能等可再生能源的利用以及分布式发电系统的建设，为供用电技术带来了新的发展机遇和挑战。
总体而言，供用电技术的发展经历了从直流到交流、从低压到高压、从传统到数字化和智能化的演进过程。未来，随着能源转型和科技创新的推动，供用电技术将继续朝着更高效、更可靠、更环保的方向发展。
20. 供用电技术发展进程？
发展进程是指电力系统和电力设备在不同历史时期的演变和改进过程。以下是供用电技术发展的一般进程：
直流电技术：早期的电力系统主要采用直流电技术，如托马斯·爱迪生的直流发电机和直流输电系统。然而，直流电技术存在输电距离短、能量损耗大等问题。
交流电技术：尼古拉·特斯拉和乔治·西门子等人的贡献推动了交流电技术的发展。交流电技术具有输电距离远、能量损耗小等优势，逐渐成为主流。
发电技术的改进：随着科学技术的进步，发电技术也得到了不断改进。例如，蒸汽发电机的出现使得大规模发电成为可能，核能发电、风能发电、太阳能发电等新能源技术的应用也推动了供用电技术的发展。
输电技术的改进：为了提高输电效率和减少能量损耗，人们对输电线路、变压器等设备进行了改进和优化。例如，高压直流输电技术的应用使得远距离输电成为可能。
电力系统自动化：随着计算机和通信技术的发展，电力系统的自动化程度不断提高。自动化技术可以实现对电力系统的监控、控制和管理，提高供电可靠性和效率。
总的来说，供用电技术的发展经历了从直流电到交流电的转变，同时也包括了发电技术和输电技术的改进，以及电力系统自动化的发展。这些技术的不断进步和创新，为人们提供了更可靠、高效的电力供应。供用电技术的发展进程可以追溯到电力产业的起源。以下是供用电技术发展的一般进程：
直流供电技术的初期阶段：19世纪末至20世纪初，直流供电技术是最早应用于电力传输和供电的技术。直流发电机和直流输电线路被广泛使用，但由于输电距离有限，无法满足大范围供电需求。
交流供电技术的兴起：20世纪初，交流供电技术的发展使得电力传输距离更远、成本更低。交流发电机和变压器的应用使得电力系统能够实现高压输电和远距离供电，推动了电力工业的快速发展。
高压输电技术的进步：随着对电力传输距离和效率要求的提高，高压输电技术得到了不断改进。20世纪中叶，特高压输电技术的出现使得电力传输距离可以达到数千公里，实现了全球范围内的大规模电力互联。
数字化和智能化技术的应用：近年来，随着信息技术的快速发展，数字化和智能化技术在供用电领域得到广泛应用。智能电网、远程监控和控制系统等技术的引入，提高了电力系统的可靠性、安全性和效率。
新能源和分布式发电技术的兴起：随着对可再生能源的重视和环境保护的需求，新能源和分布式发电技术逐渐崭露头角。太阳能、风能等可再生能源的利用以及分布式发电系统的建设，为供用电技术带来了新的发展机遇和挑战。
总体而言，供用电技术的发展经历了从直流到交流、从低压到高压、从传统到数字化和智能化的演进过程。未来，随着能源转型和科技创新的推动，供用电技术将继续朝着更高效、更可靠、更环保的方向发展。
21. 阿尔迪的商业模式？
20世纪初，德国出现了一家叫阿尔迪（Aldi）的小型食品杂货店，现在，这家杂货店已经席卷整个欧洲，成为了欧洲最大的杂货连锁店，并在美国开了1700家门店，计划到2022年再开超过900家，成为沃尔玛和克罗格之后的第三大连锁超市。作为全球最著名的零售品牌之一，阿尔迪从德国边远城市的一家名不见经传的食品杂货铺一步步成长为世界排名第八位的跨国零售巨头。
阿尔迪画像
1. 一家特立独行的“穷人超市”
阿尔迪被戏为“穷人超市”，却有大量富人几乎每周光顾。你若是个有心人，走进阿尔迪随意逛一圈，你会发现这家超市有些与众不同，你会感觉到它带给我们的是简单甚至有些单调的印象。
从一些小细节方面可见一斑。
首先，在600平米左右的超市里面几乎看不到营业员，也见不到任何商品促销的宣传广告；不会精心摆放商品，货架很少，货品装在纸箱里，堆在光秃秃的货架上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；大量商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。
其次，牙刷牙膏、食用油、腌菜等商品只有一种品牌可供选择，每种商品只提供一种选择，每一种商品都只有一种规格的包装，你要买的时候几乎没有第二种选择。
再次，商品价格极低，即使折算成人民币，相对于当今中国的收入水平来说，大部分商品依然算得上低价：一公斤面粉1.8元，一升盒装苹果汁3.5元，一公升盒装牛奶3元。
事实上，阿尔迪的商品价格比一般超市低35-40%，比价值主张“天天平价”的沃尔玛低15%-25%，而且质量也不赖，真正做到了中国人常说的“物美价廉”。
正式入驻天猫国际后，所有商品的价格都不超过200元，店内最贵的产品是一瓶售价199元的3L装橄榄油，价格最低的为一款500g装的意大利面，仅售19.9元。
最后，结账时不提供免费购物袋。手推购物车需要顾客投入一个硬币自主提取，将车还回原处马上退还，营业员也不用分心费力来管理购物车。
2. 被誉为“沃尔玛杀手”的品牌零售商
阿尔迪在业内外的名气都很大，首先，在最受德国人尊敬的品牌中，阿尔迪排名第三，仅次于科技巨头西门子和宝马，超过奔驰等大量德国世界500强企业，作为一家传统的连锁零售企业，获此殊荣实属不易。
阿尔迪还被誉为“沃尔玛杀手”，沃尔玛在巅峰时期进军德国市场却遭到它的强烈狙击，最终无功而返，兵败德国。而阿尔迪却在美国市场上咄咄逼人，目前在美门店数量已经有1700多家，2018年有望将门店数量扩充至2000家左右。
根据外国媒体报道，阿尔迪已经连续三年在一项关于美国消费者最喜欢的超市排名中位居前三，远远超过了沃尔玛。从效率上看，人效达48.05万美元/人，对应沃尔玛22.08万美元/人；坪效超过13000美元/平米，远高于沃尔玛。
只放一只羊：打败沃尔玛的秘诀
沃尔玛是世界零售的标杆，其创始人山姆还多次成为世界首富，为何在跟阿尔迪竞争面前显得力不从心？
阿尔迪又有什么秘诀呢？沃尔玛曾经快速扩张的秘诀就是“天天低价”，阿尔迪却以其人之道还治其人之身，以极致的性价比青出于蓝，它又是如何做到的呢？
当媒体采访其创始人两兄弟经营秘诀的时候，得到的答案只有两个字——简单，并补充了一句话“一生只放一只羊”。
1. 一招鲜：让“人-货-场”简单
阿尔迪是极简战略的代表，典型的低成本战略，夺取市场就靠一招鲜——价格，用一切手段全方位无死角地降低价格。手段就是控制成本，用“简单”来降低成本，让“人-货-场”都极致简单。
首先，精准定位让目标消费者简单。创立之初就将服务对象即目标消费者定位为中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人，另外还关注大学生和外籍工人。这类群体购物需求及其简单，那就是低价，如果质量有保障那就更完美了。这样以来，“人”的简单也让经营策略和企业管理也变得简单，那就是想法设法确保低价。
其次，精细选品让销售商品简单。相对以“天天低价”而著称的沃尔玛，阿尔迪的定价比它还低。其最主要的竞争手段，就是在约660平方米空间内，只经营约700种商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。在商场里，同一类商品不会给你许多选择，经营的都是销售最快的品牌。
这样做的优势就是加快了商品的流转，降低了采购成本，提高了资金周转率，并使得阿尔迪在与供货商谈判时处于绝对优势。这是阿尔迪经营模式的核心，也是其在低价销售商品的同时还能获取丰厚利润的根本原因。
再次，简单的商场。阿尔迪的打法和其他超市的不一样，不在繁华地段而是选择在居民、学校附近、城郊的地方，那些地方租金比较便宜，客源也足以满足。店面也极为朴素，店铺面积仅有300~1100平方米，各店样式统一。这样可以保证开设分店时简单快速，费用可降到最低。
2. 低成本贯穿供应链的每一个环节
在竞争战略选择上，是典型的低成本，并且执行的相当到位，任何一个可以节省成本低环节都不放过。
其实核心理念十分简单源于一个我们每个人都烂熟于心的公式：收益=价格-成本，在保证低价的情况下，要获取收益，只能拼了命的控制成本，当然还要保证商品优质。从供应链的整个环节，全方位降低进货成本、运营成本、管理成本和服务成本。
首先，规模效应降低进货成本。因为品类集中，且出货量大，每次采购都是单个品类大批量采。阿尔迪是世界上最大的批发采购商，它每年购买的单件商品的总价值超过5000万欧元。
相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的二十分之一。阿尔迪整个采购体系都围绕着“低价优质”的定位服务，全球采购，严格检查，一流品质，买断经营，深入供应链，尽量最低价格采购，以保证利润最低售价。
其次，范围经济降低运营成本。阿尔迪店内一般只有4名员工，所有员工都是一专多能，包括店长在内的每人都身兼数职，没有固定岗位，每个人都是真正的“多面手”，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。这意味着阿尔迪可以支付员工很高的薪水，聘请精干和年轻化的员工，但是从整体上又做到了节约劳动力成本。
来自毕马威的报告称，阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12%~16%。
再次，组织简化降低管理成本。阿尔迪没有母公司，也没有行政管理部门，不设公关部门，也没有市场部门等所谓的“机关”，不做市场调研，甚至不做预算，没有计划。只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”，各分公司被充分授权。
由于取消了指挥部门，组织“被迫”让从事基础工作的员工也参与到管理之中，给员工更大的授权及更有创新性的任务。包括他的创始人，从不接受任何采访，他认为接受电视采访的时候还不如去理货。
极简战略匹配极简组织，可谓自上而下，从战略到结构，从组织到文化，方方面面都服务于自己的定位。
最后，删除一切冗余的服务。顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金并自己退还后返回押金。只设两三个银台，顾客直接拿东西去任意一家门店去退货，他们认为如果纠缠，要客服要律师，就会产生成本，就会加入到商品的零售价格当中。
阿尔迪不提供顾客门店的咨询电话，装电话接电话都要成本。当然，所有剩下的服务成本，都会以价格的形式返回给消费者，而不是转换成自己的利润。
总之，阿尔迪认为一切增加成本的东西都应该去掉，他们主要销售自营品牌，不做广告，选址尽量在偏僻的地方，超市里甚至没有货架，货品装在可以露出半截的纸箱里。这样的方式，可以以较低的价格出售高质量产品，不仅在德国排名第一，还扩展到欧美各国。
阿尔迪给中国零售的启示
阿尔迪在零售界是一股清流，也走出了自己的特色模式，研究其成本的秘诀，或许能对正在蓬勃发展的，同时也受电子商务强烈冲击下的中国零售连锁商业会有方方面面的启示，从经营理念到商业模式，从管理模式到企业转型。
1. 经营理念：回归零售本质—物美价廉
自从马云提出“新零售”的概念以来，零售是否有新旧之分就一直有争议。笔者认为，如果从商业的本质来看，零售的本质一直都没有变过，就是为消费者高效地提供物美价廉的商品。如果从模式上来看，新零售涌现出的无人、IP、跨界等新型业态确实改变了零售的面貌。其实，消费者其实只关注我能不能买到质优价低的所需商品，只要你能做到，就是好的零售，至于线上还是线下，自取还是自提，都是方式的问题。
2. 商业模式：“小而美”也有出路
最近几年零售的模式不断向大而全发展，百货、大卖场、购物中心、商业综合体等层出不穷，仿佛大家都认定规模效应才能提升效率，才能获取竞争优势，消费者也被这些具备“自造”商圈的能力的商业牵引。阿尔迪的成本给了我们希望，原来家门口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃尔玛、麦德龙等这样的巨头，也是消费者十分需要的并且有市场的MINI业态。
3. 管理模式：只放一只羊，all in
商道本真，大道至简。亚马逊创始人贝索斯告诉我们，市场变化太快了，我们不要追求转瞬即逝的“变化”，而是应该，抓住商业不变的本质。创立于1948年的阿尔迪在几十年商业浪潮的变化中，始终抓住简单不变的本质，用几十年的时间，全体公司员工，只放一只羊，只做一件事，将效率做到了极致，将模式做到极致，商海沉浮自身屹立不倒。
4. 企业转型：“互联网+”不是唯一出路
零售企业似乎患了“转型焦虑症”，好像不搞点数字化转型，不玩大数据、云计算，不上线电子商务，就会被时代所唾弃。于是，大家都开始纷纷站队，要不背靠腾讯，要不依赖阿里，其中本质上都是姓马。
阿尔迪的转型都不是出于焦虑，而是出于真正需要，它很长一段时间甚至都不用POS机，认为这样会增加商品的成本，收银员需要记住所有500个商品的价格来手工结账，后来经过测算工作效率，所以增加了POS系统。
转型互联网没有错，但是你要必须想清楚为什么要“触网”，并不是每一种业态都需要“+互联网”，毕竟这只是手段而不是目的，如果你能真正用传统手段服务好消费者，转型并不是唯一的出路。
22. 阿尔迪的商业模式？
20世纪初，德国出现了一家叫阿尔迪（Aldi）的小型食品杂货店，现在，这家杂货店已经席卷整个欧洲，成为了欧洲最大的杂货连锁店，并在美国开了1700家门店，计划到2022年再开超过900家，成为沃尔玛和克罗格之后的第三大连锁超市。作为全球最著名的零售品牌之一，阿尔迪从德国边远城市的一家名不见经传的食品杂货铺一步步成长为世界排名第八位的跨国零售巨头。
阿尔迪画像
1. 一家特立独行的“穷人超市”
阿尔迪被戏为“穷人超市”，却有大量富人几乎每周光顾。你若是个有心人，走进阿尔迪随意逛一圈，你会发现这家超市有些与众不同，你会感觉到它带给我们的是简单甚至有些单调的印象。
从一些小细节方面可见一斑。
首先，在600平米左右的超市里面几乎看不到营业员，也见不到任何商品促销的宣传广告；不会精心摆放商品，货架很少，货品装在纸箱里，堆在光秃秃的货架上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；大量商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。
其次，牙刷牙膏、食用油、腌菜等商品只有一种品牌可供选择，每种商品只提供一种选择，每一种商品都只有一种规格的包装，你要买的时候几乎没有第二种选择。
再次，商品价格极低，即使折算成人民币，相对于当今中国的收入水平来说，大部分商品依然算得上低价：一公斤面粉1.8元，一升盒装苹果汁3.5元，一公升盒装牛奶3元。
事实上，阿尔迪的商品价格比一般超市低35-40%，比价值主张“天天平价”的沃尔玛低15%-25%，而且质量也不赖，真正做到了中国人常说的“物美价廉”。
正式入驻天猫国际后，所有商品的价格都不超过200元，店内最贵的产品是一瓶售价199元的3L装橄榄油，价格最低的为一款500g装的意大利面，仅售19.9元。
最后，结账时不提供免费购物袋。手推购物车需要顾客投入一个硬币自主提取，将车还回原处马上退还，营业员也不用分心费力来管理购物车。
2. 被誉为“沃尔玛杀手”的品牌零售商
阿尔迪在业内外的名气都很大，首先，在最受德国人尊敬的品牌中，阿尔迪排名第三，仅次于科技巨头西门子和宝马，超过奔驰等大量德国世界500强企业，作为一家传统的连锁零售企业，获此殊荣实属不易。
阿尔迪还被誉为“沃尔玛杀手”，沃尔玛在巅峰时期进军德国市场却遭到它的强烈狙击，最终无功而返，兵败德国。而阿尔迪却在美国市场上咄咄逼人，目前在美门店数量已经有1700多家，2018年有望将门店数量扩充至2000家左右。
根据外国媒体报道，阿尔迪已经连续三年在一项关于美国消费者最喜欢的超市排名中位居前三，远远超过了沃尔玛。从效率上看，人效达48.05万美元/人，对应沃尔玛22.08万美元/人；坪效超过13000美元/平米，远高于沃尔玛。
只放一只羊：打败沃尔玛的秘诀
沃尔玛是世界零售的标杆，其创始人山姆还多次成为世界首富，为何在跟阿尔迪竞争面前显得力不从心？
阿尔迪又有什么秘诀呢？沃尔玛曾经快速扩张的秘诀就是“天天低价”，阿尔迪却以其人之道还治其人之身，以极致的性价比青出于蓝，它又是如何做到的呢？
当媒体采访其创始人两兄弟经营秘诀的时候，得到的答案只有两个字——简单，并补充了一句话“一生只放一只羊”。
1. 一招鲜：让“人-货-场”简单
阿尔迪是极简战略的代表，典型的低成本战略，夺取市场就靠一招鲜——价格，用一切手段全方位无死角地降低价格。手段就是控制成本，用“简单”来降低成本，让“人-货-场”都极致简单。
首先，精准定位让目标消费者简单。创立之初就将服务对象即目标消费者定位为中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人，另外还关注大学生和外籍工人。这类群体购物需求及其简单，那就是低价，如果质量有保障那就更完美了。这样以来，“人”的简单也让经营策略和企业管理也变得简单，那就是想法设法确保低价。
其次，精细选品让销售商品简单。相对以“天天低价”而著称的沃尔玛，阿尔迪的定价比它还低。其最主要的竞争手段，就是在约660平方米空间内，只经营约700种商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。在商场里，同一类商品不会给你许多选择，经营的都是销售最快的品牌。
这样做的优势就是加快了商品的流转，降低了采购成本，提高了资金周转率，并使得阿尔迪在与供货商谈判时处于绝对优势。这是阿尔迪经营模式的核心，也是其在低价销售商品的同时还能获取丰厚利润的根本原因。
再次，简单的商场。阿尔迪的打法和其他超市的不一样，不在繁华地段而是选择在居民、学校附近、城郊的地方，那些地方租金比较便宜，客源也足以满足。店面也极为朴素，店铺面积仅有300~1100平方米，各店样式统一。这样可以保证开设分店时简单快速，费用可降到最低。
2. 低成本贯穿供应链的每一个环节
在竞争战略选择上，是典型的低成本，并且执行的相当到位，任何一个可以节省成本低环节都不放过。
其实核心理念十分简单源于一个我们每个人都烂熟于心的公式：收益=价格-成本，在保证低价的情况下，要获取收益，只能拼了命的控制成本，当然还要保证商品优质。从供应链的整个环节，全方位降低进货成本、运营成本、管理成本和服务成本。
首先，规模效应降低进货成本。因为品类集中，且出货量大，每次采购都是单个品类大批量采。阿尔迪是世界上最大的批发采购商，它每年购买的单件商品的总价值超过5000万欧元。
相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的二十分之一。阿尔迪整个采购体系都围绕着“低价优质”的定位服务，全球采购，严格检查，一流品质，买断经营，深入供应链，尽量最低价格采购，以保证利润最低售价。
其次，范围经济降低运营成本。阿尔迪店内一般只有4名员工，所有员工都是一专多能，包括店长在内的每人都身兼数职，没有固定岗位，每个人都是真正的“多面手”，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。这意味着阿尔迪可以支付员工很高的薪水，聘请精干和年轻化的员工，但是从整体上又做到了节约劳动力成本。
来自毕马威的报告称，阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12%~16%。
再次，组织简化降低管理成本。阿尔迪没有母公司，也没有行政管理部门，不设公关部门，也没有市场部门等所谓的“机关”，不做市场调研，甚至不做预算，没有计划。只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”，各分公司被充分授权。
由于取消了指挥部门，组织“被迫”让从事基础工作的员工也参与到管理之中，给员工更大的授权及更有创新性的任务。包括他的创始人，从不接受任何采访，他认为接受电视采访的时候还不如去理货。
极简战略匹配极简组织，可谓自上而下，从战略到结构，从组织到文化，方方面面都服务于自己的定位。
最后，删除一切冗余的服务。顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金并自己退还后返回押金。只设两三个银台，顾客直接拿东西去任意一家门店去退货，他们认为如果纠缠，要客服要律师，就会产生成本，就会加入到商品的零售价格当中。
阿尔迪不提供顾客门店的咨询电话，装电话接电话都要成本。当然，所有剩下的服务成本，都会以价格的形式返回给消费者，而不是转换成自己的利润。
总之，阿尔迪认为一切增加成本的东西都应该去掉，他们主要销售自营品牌，不做广告，选址尽量在偏僻的地方，超市里甚至没有货架，货品装在可以露出半截的纸箱里。这样的方式，可以以较低的价格出售高质量产品，不仅在德国排名第一，还扩展到欧美各国。
阿尔迪给中国零售的启示
阿尔迪在零售界是一股清流，也走出了自己的特色模式，研究其成本的秘诀，或许能对正在蓬勃发展的，同时也受电子商务强烈冲击下的中国零售连锁商业会有方方面面的启示，从经营理念到商业模式，从管理模式到企业转型。
1. 经营理念：回归零售本质—物美价廉
自从马云提出“新零售”的概念以来，零售是否有新旧之分就一直有争议。笔者认为，如果从商业的本质来看，零售的本质一直都没有变过，就是为消费者高效地提供物美价廉的商品。如果从模式上来看，新零售涌现出的无人、IP、跨界等新型业态确实改变了零售的面貌。其实，消费者其实只关注我能不能买到质优价低的所需商品，只要你能做到，就是好的零售，至于线上还是线下，自取还是自提，都是方式的问题。
2. 商业模式：“小而美”也有出路
最近几年零售的模式不断向大而全发展，百货、大卖场、购物中心、商业综合体等层出不穷，仿佛大家都认定规模效应才能提升效率，才能获取竞争优势，消费者也被这些具备“自造”商圈的能力的商业牵引。阿尔迪的成本给了我们希望，原来家门口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃尔玛、麦德龙等这样的巨头，也是消费者十分需要的并且有市场的MINI业态。
3. 管理模式：只放一只羊，all in
商道本真，大道至简。亚马逊创始人贝索斯告诉我们，市场变化太快了，我们不要追求转瞬即逝的“变化”，而是应该，抓住商业不变的本质。创立于1948年的阿尔迪在几十年商业浪潮的变化中，始终抓住简单不变的本质，用几十年的时间，全体公司员工，只放一只羊，只做一件事，将效率做到了极致，将模式做到极致，商海沉浮自身屹立不倒。
4. 企业转型：“互联网+”不是唯一出路
零售企业似乎患了“转型焦虑症”，好像不搞点数字化转型，不玩大数据、云计算，不上线电子商务，就会被时代所唾弃。于是，大家都开始纷纷站队，要不背靠腾讯，要不依赖阿里，其中本质上都是姓马。
阿尔迪的转型都不是出于焦虑，而是出于真正需要，它很长一段时间甚至都不用POS机，认为这样会增加商品的成本，收银员需要记住所有500个商品的价格来手工结账，后来经过测算工作效率，所以增加了POS系统。
转型互联网没有错，但是你要必须想清楚为什么要“触网”，并不是每一种业态都需要“+互联网”，毕竟这只是手段而不是目的，如果你能真正用传统手段服务好消费者，转型并不是唯一的出路。
23. 阿尔迪的商业模式？
20世纪初，德国出现了一家叫阿尔迪（Aldi）的小型食品杂货店，现在，这家杂货店已经席卷整个欧洲，成为了欧洲最大的杂货连锁店，并在美国开了1700家门店，计划到2022年再开超过900家，成为沃尔玛和克罗格之后的第三大连锁超市。作为全球最著名的零售品牌之一，阿尔迪从德国边远城市的一家名不见经传的食品杂货铺一步步成长为世界排名第八位的跨国零售巨头。
阿尔迪画像
1. 一家特立独行的“穷人超市”
阿尔迪被戏为“穷人超市”，却有大量富人几乎每周光顾。你若是个有心人，走进阿尔迪随意逛一圈，你会发现这家超市有些与众不同，你会感觉到它带给我们的是简单甚至有些单调的印象。
从一些小细节方面可见一斑。
首先，在600平米左右的超市里面几乎看不到营业员，也见不到任何商品促销的宣传广告；不会精心摆放商品，货架很少，货品装在纸箱里，堆在光秃秃的货架上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；大量商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。
其次，牙刷牙膏、食用油、腌菜等商品只有一种品牌可供选择，每种商品只提供一种选择，每一种商品都只有一种规格的包装，你要买的时候几乎没有第二种选择。
再次，商品价格极低，即使折算成人民币，相对于当今中国的收入水平来说，大部分商品依然算得上低价：一公斤面粉1.8元，一升盒装苹果汁3.5元，一公升盒装牛奶3元。
事实上，阿尔迪的商品价格比一般超市低35-40%，比价值主张“天天平价”的沃尔玛低15%-25%，而且质量也不赖，真正做到了中国人常说的“物美价廉”。
正式入驻天猫国际后，所有商品的价格都不超过200元，店内最贵的产品是一瓶售价199元的3L装橄榄油，价格最低的为一款500g装的意大利面，仅售19.9元。
最后，结账时不提供免费购物袋。手推购物车需要顾客投入一个硬币自主提取，将车还回原处马上退还，营业员也不用分心费力来管理购物车。
2. 被誉为“沃尔玛杀手”的品牌零售商
阿尔迪在业内外的名气都很大，首先，在最受德国人尊敬的品牌中，阿尔迪排名第三，仅次于科技巨头西门子和宝马，超过奔驰等大量德国世界500强企业，作为一家传统的连锁零售企业，获此殊荣实属不易。
阿尔迪还被誉为“沃尔玛杀手”，沃尔玛在巅峰时期进军德国市场却遭到它的强烈狙击，最终无功而返，兵败德国。而阿尔迪却在美国市场上咄咄逼人，目前在美门店数量已经有1700多家，2018年有望将门店数量扩充至2000家左右。
根据外国媒体报道，阿尔迪已经连续三年在一项关于美国消费者最喜欢的超市排名中位居前三，远远超过了沃尔玛。从效率上看，人效达48.05万美元/人，对应沃尔玛22.08万美元/人；坪效超过13000美元/平米，远高于沃尔玛。
只放一只羊：打败沃尔玛的秘诀
沃尔玛是世界零售的标杆，其创始人山姆还多次成为世界首富，为何在跟阿尔迪竞争面前显得力不从心？
阿尔迪又有什么秘诀呢？沃尔玛曾经快速扩张的秘诀就是“天天低价”，阿尔迪却以其人之道还治其人之身，以极致的性价比青出于蓝，它又是如何做到的呢？
当媒体采访其创始人两兄弟经营秘诀的时候，得到的答案只有两个字——简单，并补充了一句话“一生只放一只羊”。
1. 一招鲜：让“人-货-场”简单
阿尔迪是极简战略的代表，典型的低成本战略，夺取市场就靠一招鲜——价格，用一切手段全方位无死角地降低价格。手段就是控制成本，用“简单”来降低成本，让“人-货-场”都极致简单。
首先，精准定位让目标消费者简单。创立之初就将服务对象即目标消费者定位为中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人，另外还关注大学生和外籍工人。这类群体购物需求及其简单，那就是低价，如果质量有保障那就更完美了。这样以来，“人”的简单也让经营策略和企业管理也变得简单，那就是想法设法确保低价。
其次，精细选品让销售商品简单。相对以“天天低价”而著称的沃尔玛，阿尔迪的定价比它还低。其最主要的竞争手段，就是在约660平方米空间内，只经营约700种商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。在商场里，同一类商品不会给你许多选择，经营的都是销售最快的品牌。
这样做的优势就是加快了商品的流转，降低了采购成本，提高了资金周转率，并使得阿尔迪在与供货商谈判时处于绝对优势。这是阿尔迪经营模式的核心，也是其在低价销售商品的同时还能获取丰厚利润的根本原因。
再次，简单的商场。阿尔迪的打法和其他超市的不一样，不在繁华地段而是选择在居民、学校附近、城郊的地方，那些地方租金比较便宜，客源也足以满足。店面也极为朴素，店铺面积仅有300~1100平方米，各店样式统一。这样可以保证开设分店时简单快速，费用可降到最低。
2. 低成本贯穿供应链的每一个环节
在竞争战略选择上，是典型的低成本，并且执行的相当到位，任何一个可以节省成本低环节都不放过。
其实核心理念十分简单源于一个我们每个人都烂熟于心的公式：收益=价格-成本，在保证低价的情况下，要获取收益，只能拼了命的控制成本，当然还要保证商品优质。从供应链的整个环节，全方位降低进货成本、运营成本、管理成本和服务成本。
首先，规模效应降低进货成本。因为品类集中，且出货量大，每次采购都是单个品类大批量采。阿尔迪是世界上最大的批发采购商，它每年购买的单件商品的总价值超过5000万欧元。
相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的二十分之一。阿尔迪整个采购体系都围绕着“低价优质”的定位服务，全球采购，严格检查，一流品质，买断经营，深入供应链，尽量最低价格采购，以保证利润最低售价。
其次，范围经济降低运营成本。阿尔迪店内一般只有4名员工，所有员工都是一专多能，包括店长在内的每人都身兼数职，没有固定岗位，每个人都是真正的“多面手”，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。这意味着阿尔迪可以支付员工很高的薪水，聘请精干和年轻化的员工，但是从整体上又做到了节约劳动力成本。
来自毕马威的报告称，阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12%~16%。
再次，组织简化降低管理成本。阿尔迪没有母公司，也没有行政管理部门，不设公关部门，也没有市场部门等所谓的“机关”，不做市场调研，甚至不做预算，没有计划。只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”，各分公司被充分授权。
由于取消了指挥部门，组织“被迫”让从事基础工作的员工也参与到管理之中，给员工更大的授权及更有创新性的任务。包括他的创始人，从不接受任何采访，他认为接受电视采访的时候还不如去理货。
极简战略匹配极简组织，可谓自上而下，从战略到结构，从组织到文化，方方面面都服务于自己的定位。
最后，删除一切冗余的服务。顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金并自己退还后返回押金。只设两三个银台，顾客直接拿东西去任意一家门店去退货，他们认为如果纠缠，要客服要律师，就会产生成本，就会加入到商品的零售价格当中。
阿尔迪不提供顾客门店的咨询电话，装电话接电话都要成本。当然，所有剩下的服务成本，都会以价格的形式返回给消费者，而不是转换成自己的利润。
总之，阿尔迪认为一切增加成本的东西都应该去掉，他们主要销售自营品牌，不做广告，选址尽量在偏僻的地方，超市里甚至没有货架，货品装在可以露出半截的纸箱里。这样的方式，可以以较低的价格出售高质量产品，不仅在德国排名第一，还扩展到欧美各国。
阿尔迪给中国零售的启示
阿尔迪在零售界是一股清流，也走出了自己的特色模式，研究其成本的秘诀，或许能对正在蓬勃发展的，同时也受电子商务强烈冲击下的中国零售连锁商业会有方方面面的启示，从经营理念到商业模式，从管理模式到企业转型。
1. 经营理念：回归零售本质—物美价廉
自从马云提出“新零售”的概念以来，零售是否有新旧之分就一直有争议。笔者认为，如果从商业的本质来看，零售的本质一直都没有变过，就是为消费者高效地提供物美价廉的商品。如果从模式上来看，新零售涌现出的无人、IP、跨界等新型业态确实改变了零售的面貌。其实，消费者其实只关注我能不能买到质优价低的所需商品，只要你能做到，就是好的零售，至于线上还是线下，自取还是自提，都是方式的问题。
2. 商业模式：“小而美”也有出路
最近几年零售的模式不断向大而全发展，百货、大卖场、购物中心、商业综合体等层出不穷，仿佛大家都认定规模效应才能提升效率，才能获取竞争优势，消费者也被这些具备“自造”商圈的能力的商业牵引。阿尔迪的成本给了我们希望，原来家门口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃尔玛、麦德龙等这样的巨头，也是消费者十分需要的并且有市场的MINI业态。
3. 管理模式：只放一只羊，all in
商道本真，大道至简。亚马逊创始人贝索斯告诉我们，市场变化太快了，我们不要追求转瞬即逝的“变化”，而是应该，抓住商业不变的本质。创立于1948年的阿尔迪在几十年商业浪潮的变化中，始终抓住简单不变的本质，用几十年的时间，全体公司员工，只放一只羊，只做一件事，将效率做到了极致，将模式做到极致，商海沉浮自身屹立不倒。
4. 企业转型：“互联网+”不是唯一出路
零售企业似乎患了“转型焦虑症”，好像不搞点数字化转型，不玩大数据、云计算，不上线电子商务，就会被时代所唾弃。于是，大家都开始纷纷站队，要不背靠腾讯，要不依赖阿里，其中本质上都是姓马。
阿尔迪的转型都不是出于焦虑，而是出于真正需要，它很长一段时间甚至都不用POS机，认为这样会增加商品的成本，收银员需要记住所有500个商品的价格来手工结账，后来经过测算工作效率，所以增加了POS系统。
转型互联网没有错，但是你要必须想清楚为什么要“触网”，并不是每一种业态都需要“+互联网”，毕竟这只是手段而不是目的，如果你能真正用传统手段服务好消费者，转型并不是唯一的出路。
24. 阿尔迪的商业模式？
20世纪初，德国出现了一家叫阿尔迪（Aldi）的小型食品杂货店，现在，这家杂货店已经席卷整个欧洲，成为了欧洲最大的杂货连锁店，并在美国开了1700家门店，计划到2022年再开超过900家，成为沃尔玛和克罗格之后的第三大连锁超市。作为全球最著名的零售品牌之一，阿尔迪从德国边远城市的一家名不见经传的食品杂货铺一步步成长为世界排名第八位的跨国零售巨头。
阿尔迪画像
1. 一家特立独行的“穷人超市”
阿尔迪被戏为“穷人超市”，却有大量富人几乎每周光顾。你若是个有心人，走进阿尔迪随意逛一圈，你会发现这家超市有些与众不同，你会感觉到它带给我们的是简单甚至有些单调的印象。
从一些小细节方面可见一斑。
首先，在600平米左右的超市里面几乎看不到营业员，也见不到任何商品促销的宣传广告；不会精心摆放商品，货架很少，货品装在纸箱里，堆在光秃秃的货架上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；大量商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。
其次，牙刷牙膏、食用油、腌菜等商品只有一种品牌可供选择，每种商品只提供一种选择，每一种商品都只有一种规格的包装，你要买的时候几乎没有第二种选择。
再次，商品价格极低，即使折算成人民币，相对于当今中国的收入水平来说，大部分商品依然算得上低价：一公斤面粉1.8元，一升盒装苹果汁3.5元，一公升盒装牛奶3元。
事实上，阿尔迪的商品价格比一般超市低35-40%，比价值主张“天天平价”的沃尔玛低15%-25%，而且质量也不赖，真正做到了中国人常说的“物美价廉”。
正式入驻天猫国际后，所有商品的价格都不超过200元，店内最贵的产品是一瓶售价199元的3L装橄榄油，价格最低的为一款500g装的意大利面，仅售19.9元。
最后，结账时不提供免费购物袋。手推购物车需要顾客投入一个硬币自主提取，将车还回原处马上退还，营业员也不用分心费力来管理购物车。
2. 被誉为“沃尔玛杀手”的品牌零售商
阿尔迪在业内外的名气都很大，首先，在最受德国人尊敬的品牌中，阿尔迪排名第三，仅次于科技巨头西门子和宝马，超过奔驰等大量德国世界500强企业，作为一家传统的连锁零售企业，获此殊荣实属不易。
阿尔迪还被誉为“沃尔玛杀手”，沃尔玛在巅峰时期进军德国市场却遭到它的强烈狙击，最终无功而返，兵败德国。而阿尔迪却在美国市场上咄咄逼人，目前在美门店数量已经有1700多家，2018年有望将门店数量扩充至2000家左右。
根据外国媒体报道，阿尔迪已经连续三年在一项关于美国消费者最喜欢的超市排名中位居前三，远远超过了沃尔玛。从效率上看，人效达48.05万美元/人，对应沃尔玛22.08万美元/人；坪效超过13000美元/平米，远高于沃尔玛。
只放一只羊：打败沃尔玛的秘诀
沃尔玛是世界零售的标杆，其创始人山姆还多次成为世界首富，为何在跟阿尔迪竞争面前显得力不从心？
阿尔迪又有什么秘诀呢？沃尔玛曾经快速扩张的秘诀就是“天天低价”，阿尔迪却以其人之道还治其人之身，以极致的性价比青出于蓝，它又是如何做到的呢？
当媒体采访其创始人两兄弟经营秘诀的时候，得到的答案只有两个字——简单，并补充了一句话“一生只放一只羊”。
1. 一招鲜：让“人-货-场”简单
阿尔迪是极简战略的代表，典型的低成本战略，夺取市场就靠一招鲜——价格，用一切手段全方位无死角地降低价格。手段就是控制成本，用“简单”来降低成本，让“人-货-场”都极致简单。
首先，精准定位让目标消费者简单。创立之初就将服务对象即目标消费者定位为中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人，另外还关注大学生和外籍工人。这类群体购物需求及其简单，那就是低价，如果质量有保障那就更完美了。这样以来，“人”的简单也让经营策略和企业管理也变得简单，那就是想法设法确保低价。
其次，精细选品让销售商品简单。相对以“天天低价”而著称的沃尔玛，阿尔迪的定价比它还低。其最主要的竞争手段，就是在约660平方米空间内，只经营约700种商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。在商场里，同一类商品不会给你许多选择，经营的都是销售最快的品牌。
这样做的优势就是加快了商品的流转，降低了采购成本，提高了资金周转率，并使得阿尔迪在与供货商谈判时处于绝对优势。这是阿尔迪经营模式的核心，也是其在低价销售商品的同时还能获取丰厚利润的根本原因。
再次，简单的商场。阿尔迪的打法和其他超市的不一样，不在繁华地段而是选择在居民、学校附近、城郊的地方，那些地方租金比较便宜，客源也足以满足。店面也极为朴素，店铺面积仅有300~1100平方米，各店样式统一。这样可以保证开设分店时简单快速，费用可降到最低。
2. 低成本贯穿供应链的每一个环节
在竞争战略选择上，是典型的低成本，并且执行的相当到位，任何一个可以节省成本低环节都不放过。
其实核心理念十分简单源于一个我们每个人都烂熟于心的公式：收益=价格-成本，在保证低价的情况下，要获取收益，只能拼了命的控制成本，当然还要保证商品优质。从供应链的整个环节，全方位降低进货成本、运营成本、管理成本和服务成本。
首先，规模效应降低进货成本。因为品类集中，且出货量大，每次采购都是单个品类大批量采。阿尔迪是世界上最大的批发采购商，它每年购买的单件商品的总价值超过5000万欧元。
相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的二十分之一。阿尔迪整个采购体系都围绕着“低价优质”的定位服务，全球采购，严格检查，一流品质，买断经营，深入供应链，尽量最低价格采购，以保证利润最低售价。
其次，范围经济降低运营成本。阿尔迪店内一般只有4名员工，所有员工都是一专多能，包括店长在内的每人都身兼数职，没有固定岗位，每个人都是真正的“多面手”，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。这意味着阿尔迪可以支付员工很高的薪水，聘请精干和年轻化的员工，但是从整体上又做到了节约劳动力成本。
来自毕马威的报告称，阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12%~16%。
再次，组织简化降低管理成本。阿尔迪没有母公司，也没有行政管理部门，不设公关部门，也没有市场部门等所谓的“机关”，不做市场调研，甚至不做预算，没有计划。只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”，各分公司被充分授权。
由于取消了指挥部门，组织“被迫”让从事基础工作的员工也参与到管理之中，给员工更大的授权及更有创新性的任务。包括他的创始人，从不接受任何采访，他认为接受电视采访的时候还不如去理货。
极简战略匹配极简组织，可谓自上而下，从战略到结构，从组织到文化，方方面面都服务于自己的定位。
最后，删除一切冗余的服务。顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金并自己退还后返回押金。只设两三个银台，顾客直接拿东西去任意一家门店去退货，他们认为如果纠缠，要客服要律师，就会产生成本，就会加入到商品的零售价格当中。
阿尔迪不提供顾客门店的咨询电话，装电话接电话都要成本。当然，所有剩下的服务成本，都会以价格的形式返回给消费者，而不是转换成自己的利润。
总之，阿尔迪认为一切增加成本的东西都应该去掉，他们主要销售自营品牌，不做广告，选址尽量在偏僻的地方，超市里甚至没有货架，货品装在可以露出半截的纸箱里。这样的方式，可以以较低的价格出售高质量产品，不仅在德国排名第一，还扩展到欧美各国。
阿尔迪给中国零售的启示
阿尔迪在零售界是一股清流，也走出了自己的特色模式，研究其成本的秘诀，或许能对正在蓬勃发展的，同时也受电子商务强烈冲击下的中国零售连锁商业会有方方面面的启示，从经营理念到商业模式，从管理模式到企业转型。
1. 经营理念：回归零售本质—物美价廉
自从马云提出“新零售”的概念以来，零售是否有新旧之分就一直有争议。笔者认为，如果从商业的本质来看，零售的本质一直都没有变过，就是为消费者高效地提供物美价廉的商品。如果从模式上来看，新零售涌现出的无人、IP、跨界等新型业态确实改变了零售的面貌。其实，消费者其实只关注我能不能买到质优价低的所需商品，只要你能做到，就是好的零售，至于线上还是线下，自取还是自提，都是方式的问题。
2. 商业模式：“小而美”也有出路
最近几年零售的模式不断向大而全发展，百货、大卖场、购物中心、商业综合体等层出不穷，仿佛大家都认定规模效应才能提升效率，才能获取竞争优势，消费者也被这些具备“自造”商圈的能力的商业牵引。阿尔迪的成本给了我们希望，原来家门口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃尔玛、麦德龙等这样的巨头，也是消费者十分需要的并且有市场的MINI业态。
3. 管理模式：只放一只羊，all in
商道本真，大道至简。亚马逊创始人贝索斯告诉我们，市场变化太快了，我们不要追求转瞬即逝的“变化”，而是应该，抓住商业不变的本质。创立于1948年的阿尔迪在几十年商业浪潮的变化中，始终抓住简单不变的本质，用几十年的时间，全体公司员工，只放一只羊，只做一件事，将效率做到了极致，将模式做到极致，商海沉浮自身屹立不倒。
4. 企业转型：“互联网+”不是唯一出路
零售企业似乎患了“转型焦虑症”，好像不搞点数字化转型，不玩大数据、云计算，不上线电子商务，就会被时代所唾弃。于是，大家都开始纷纷站队，要不背靠腾讯，要不依赖阿里，其中本质上都是姓马。
阿尔迪的转型都不是出于焦虑，而是出于真正需要，它很长一段时间甚至都不用POS机，认为这样会增加商品的成本，收银员需要记住所有500个商品的价格来手工结账，后来经过测算工作效率，所以增加了POS系统。
转型互联网没有错，但是你要必须想清楚为什么要“触网”，并不是每一种业态都需要“+互联网”，毕竟这只是手段而不是目的，如果你能真正用传统手段服务好消费者，转型并不是唯一的出路。
