美联储加息25个基点并暗示暂停，鲍威尔称“现在降息为时过早”
1. 人效分析四个维度框架？
01 从指标展示到基准分析
人效分析的第一个关键，叫做基准分析。
我们可以把基准分析理解为通过对标分析，展开日常监测，形成数据判断。对标数据可能是外部基准、内部基准或目标值。
没有基准，就无法形成判断。我们定出指标，完成可视化，有一个最基本的要求，就是能够快速从当前的人效指标中看到是“好消息”还是“坏消息”，或者趋势是“向好”还是“向坏”。
02 从静态指标到动态分析
上文讲到综合人效分析的维度与指标，绝大多数指标的算法，都是用一个绝对值除以另一个绝对值，例如，人事费用率等于人工成本除以销售额。这类指标或算法的特点是分析当年或每年的实际数据，但无法体现出每年数据和指标的增长率和变化性。再例如，一台汽车在马路上飞驰而过，你可以说速度很快，但实际上，这辆汽车是在加速还是减速，或者加速度如何，我们往往是注意不到的，速度是一阶，加速度就是二阶，苹果掉在地上是一阶，由于万有引力带来的加速度是二阶。因此，我们需要引入基于连续的、动态的数据增长率的方式，实现进一步的指标分析。
按照这样的思路，“每元人工成本利润”这一指标，就可以进阶为利润增长率除以人工成本增长率，来体现公司利润增长和人工成本增长之间是否保持一定的一致性，很显然，结果最好是大于1 的，体现利润增长速率超越人工成本增长速率，如果小于1，假以时日，极端情况下，人工成本就可以把利润“吃掉”。同样的方式，我们可以分析奖金增长率和销售额增长率之间的关系，体现奖金激励的有效性。也可以分析人数（人力投入）增长率和销售额增长率（或订单数增长率）之间的关系，体现人数增长的有效性或人均产出的变化。
企业可以通过重点关注以下不等式，开展人效分析：
利润增长率>人工成本增长率
人均销售额/利润增长率>人工成本增长率
人工成本增长率>人数增长率
我们将类似这样的不等式称之为人效管理的“黄金不等式”，通过设计和分析“黄金不等式”，来动态监测、分析和管理人效目标，合理管控人工成本总额和管理人数增长。
03 从单维统计到多维分析
我们先来看一个例子，某全球性医药企业，在中国有十家销售事业部和近二十家制药工厂，在每年开展人效分析的时候，除了分析常规人效指标，还通过构建人效分析矩阵，来观察各个销售事业部或制造工厂的人效状况。如图所示：
在这个图中，我们可以看到，横轴代表人均人工成本，纵轴代表人效指标，每一个散点代表一家企业，中间虚线部分代表行业中位值。
这幅图的名字叫做“人力资本分析四象限图”，行业参考线将全部区域划分成了四个部分，我们可以结合企业所在区域，开展进一步的分析和比较：
右上区域体现高人工成本投入、高人效产出，体现人工成本投资和人效收益间形成良性互动；
左上区域体现低人工成本投入、高人效产出，显示出人工成本投资收益最大化趋势，这个区域可能是股东乐见的回报区间，可能有一定的短期效应。
左下区域体现低人工成本投入、低人效产出，体现出因人才质量与人才结构配置不合理，缺乏高质量人才，或薪酬竞争力不足等原因，带来人效产出较低的情况。
右下区域体现高人工成本投入、低人效产出。体现出在更高的人均人工成本投入之下，员工为公司创造的价值并不高，可能是激励性不足、人员冗余或协同不足带来的问题。
从这张图中，我们可以清晰的看到每家企业所在的位置，从而帮助我们开展进一步的决策。
如果不是集团型企业，一家业务独立、单一的公司也可以参考这个矩阵，按照年份，划分散点，分析人效变化趋势。
在这个图中，横纵轴可以是图示中的“人均人工成本与人效”、“人工成本增长率与人效增长率”、“人工成本增长率与人效达成率”“人均人工成本与利润”、“调薪比率与人效”、“薪酬竞争率与人效”等各种组合。
只要符合“横轴体现投入，纵轴体现产出”的原则即可。
多维矩阵分析相较于单维指标分析，打破了数据或指标的孤岛，建立了数据连接，更容易发现问题和辅助决策。
04 从整体人效到局部人效
很多企业在设定完成一系列人效指标之后马上就会发现，按公司、按品牌、按事业部、按区域、按销售单元或按生产单元设定人效指标和开展人效分析都没问题，但研发部门人效如何衡量？财务部门人效如何衡量，人力资源部的人效如何衡量？
很明显，这是一个棘手的问题，对于创造或参与创造直接价值的部门，因为产出是显性的、可衡量的，因此，人效的定义就简单直接，但对于间接创造价值的部门，因为产出是隐性的、不确定的、滞后性的，人效的定义就显得复杂一些。
从实践经验的角度，有以下若干年重点：
首先，先定义部门价值或部门效能。
部门负责人与人力资源团队需要共同来思考和定义部门价值与效能如何衡量，比如公司的信息技术部门，全年开发的项目数量、项目工时，法务部门每年审核的合同数量、处理的诉讼数量等，采购部门每年的采购的单数、采购的批次、件数或采购的金额等。
我们可以借助IPOOC工具来分解和描述部门创造价值的过程，在此基础上，提炼关键效能指标。
右下区域体现高人工成本投入、低人效产出。体现出在更高的人均人工成本投入之下，员工为公司创造的价值并不高，可能是激励性不足、人员冗余或协同不足带来的问题。
例如，我们借助IPOOC来分解研发部门关键效能指标如下：
在借助IPOOC梳理完成部门效能指标的基础上，部门负责人与人力资源团队研讨、挑选符合更业务实际的、更加体现未来战略导向的若干指标，按照可衡量的原则，选取3-5个核心指标，构成一揽子部门效能指标。
接下来就是定义部门人效衡量指标。将选出的部门效能指标，除以部门人数、人工成本或时间周期，就可以得出一个部门人均综合效能指标清单，一揽子的人均效能指标组合。
我们强烈建议通过共创会或者工作坊的形式来开展人效指标的定义、分析，特别是涉及局部人效的研讨，因为人效的定义、分析和改善并非人力资源部一方可以全权推进，内部共创、共建、共识的过程，对部门负责人了解概念、建议意识、主动思考、加深理解、参与设计以及驱动后续改善行动都有着至关重要的作用。
企业人效管理遇到的几大核心问题：
1.长期不关注不重视。当意识到的时候，情况已经很糟糕了。
2.角色认知不足。认为人效管理、人效提升仅仅是人力资源团队的事，高层和部门长严重缺乏人效管理的意识和能力。
3.指标设计错误。仅从财务视角出发，分析和观察人工成本占比，不了解何谓一揽子人效衡量指标。
4.有指标，没分析。很多企业停留在把人效指标做出来，画几张图表，停留在“展示现状”层面，尚不知“指标”和“分析”是两个不同的层次。
5.忽略部门人效。仅关注公司级的、整体的人效产出，忽视内部各部门的人效定义，严重缺乏定义部门人效的方法，特别是中后台部门。
6.缺改善方法。缺乏足够的人效改善策略和工具，提人效不等于减成本和缩编，缺乏一揽子的，且面向各部门差异化的人效提升方法和工具。
2. 事项清单化管理的好处？
首先，将工作清单化，手中任务就一目了然，哪些是重要的，哪些是紧急的，很容易做到心中有数，必然不会出现延期不办的事情。
其次，将工作清单化，重复性的工作必然不会缺漏，因为有前例可依，不需要别人通知，自己也会主动开展。
再次，将工作清单化，有利于未来备查，也是工作总结的重要来源。写好工作清单，写工作总结时定然是信手拈来，何须搜肠刮肚。
最后，将工作清单化，其实也是将细化工作，工作如果能细化分解，自然是将难事化成一个个易事，然后可以轻易个个突破。
3. 江西光伏发电项目审批流程？
光伏项目审批流程
一、配套工程（送出线路工程，核准制）
编制《项目核准申请报告》向省能源局申请核准，支持性文件可由县级有关部门出具。须提交以下文件：
（一）送出线路工程初步设计（代可研）审查意见；
（二）国土资源部门出具用地预审意见；
（三）环保部门出具环境影响评价意见；
（四）建设项目选址意见书。
二、光伏发电项目（备案制）
（一）光伏电站
1．前期工作
向省能源局申请开展前期工作，须提交以下材料：
（1）项目业主与县级地方政府签订的开发协议；
（2）光资源评估报告；
（3）县级主管部门（设区的由市级主管部门）出具上报文件。
2．项目备案
由省能源局进行备案，备案前须争取到国家指标配额。备案须提交以下材料：
（1）县级主管部门（设区的由市级主管部门）出具上报文件；
（2）光资源评估报告（一般由省气象局出具）；
（3）国土资源管理部门出具土地使用说明；
（4）电网公司出具电网接入方案；
（5）项目可行性研究报告审查意见。
（二）分布式光伏发电
由县级主管部门进行备案管理，备案前需请示省能源局，申请到指标后方可予以备案。项目备案工作应尽可能简化程序，免除发电业务许可、规划选址、土地预审、水土保持、环境影响评价、节能评估及社会风险评估等支持性文件。
向省能源局申请指标配额，需提交以下资料；
1．项目业主与县级地方政府签订的开发协议；
2．光资源评估报告；
3．电网企业出具并网接入意见；
4．项目可行性研究报告审查意见。
（三）自然人分布式光伏发电
由县级主管部门或供电部门进行备案，指标配额、补贴等由县级供电部门统一申报
4. 德尔菲法如何筛选指标？
德尔菲法是一种获取专家判断的方法,可以用来确定和筛选战略性的关键指标。
在使用德尔菲法筛选指标时,主要需要经历以下几个步骤:
1. 确定参与专家群:选择涉及相关领域的专家参与研究,要求他们独立做出判断。
2. 制定问题描述:将问题描述清楚提供给专家,确保问题 定义能获得准确一致的理解。
3. 专家首轮议题:让各专家独立提出他们认为相关的指标,并举例说明其重要性。
4. 汇总问题:汇总所有专家提出的指标,合并相似议题,排除重复议题。
5. 进一步筛选:将汇总后的指标交给专家进行评级及优先排序,筛除得分较低的指标。
6. 再次汇总:形成第二轮问题,提供给专家进一步评议。
7. 最终确定指标:再次收集专家评价,确定得分最高且一致性好的指标作为最终结果。
整体而言,德尔菲法的指标筛选依赖于多轮专家评议及汇总,逐渐缩小问题范围,以达成最终的一致结果。这样可以最大程度上吸收专家智慧,同时也提高了指标的科学性和客观性。
希望以上信息能帮助您更好地理解如何利用德尔菲法来筛选指标。如果还有其他疑问,欢迎随时提问。
5. epc项目清单怎么编制？
EPC项目模拟清单招标其实就是依靠清单与费率相结合来控制造价，对于正式施工图纸在模拟清单中包含的项综合单价进行锁定，没有包含的项通过招标文件约定其单价的确定方式和调整的费率比例，所以模拟清单要在EPC项目中发挥最大的作用就主要提高清单中的项目的可利用性和全面性。比如在编制现浇混凝土基础部分时，为了避免清单漏项最好把满堂基础、独立基础、桩承台、条形基础等可能使用的基础形式在分部分项工程量清单中分别全部列项，或者可以将相同混凝土等级的各种基础统一列为一个清单项，在项目特征中明确各种基础类型、部位综合考虑报价。在招标阶段尽可能多的确定部分项的综合单价，在正式施工图纸出来转图纸清单时需要增加或者调整综合单价的项目越少越好。
项目特征的完善
在收集好拟建EPC项目的相关资料及类似项目的资料后，根据拟建项目的特点以类似项目的工程量清单为基础进行调整。可参考类似已实施项目工程量清单及其在实施过程中遇到的问题，针对遇到的问题对原清单进行优化利用，同时对于参照的类似项目与拟建项目的差异也应该在清单中对相应部分清单项及工程量进行调整。模拟清单的项目特征必须谨慎编制，保持项目特征描述的准确，每个清单项界面划分清晰，避免投标单位利用项目特征的不合理进行不平衡报价。同时根据已有的项目资料及收集到的类似项目的普遍做法将项目特征尽量完善，在编写项目特征时，可以将一些比较小的工作内容列进去，如：在成都市某小学项目EPC模拟清单中在“M5预拌砂浆 地下室外墙保护层砖墙”清单项中项目特征明确“每隔四米设置一个240x240mm砖柱,在防水层和保护墙之间留10mm宽缝隙用M5水泥砂浆随砌筑随填实”，这样投标单位在投标时一般不会因为砖柱和砖墙差价以及砂浆随砌随填增加报价，也避免后期出现争议及工作量增加。
清单工程量的确认
由于模拟清单编制依据和常规图纸清单不同，更容易出现工程量的不准确性，导致工程量偏差对工程价款产生影响。在EPC项目模拟清单中的预估工程量与项目实施的工程量越接近越能在招标阶段反映出项目的实际造价，工程量尽量准确同时还能有效控制投标单位的不平衡报价现象。EPC项目模拟清单的工程量可以根据收集到的类似项目的经济技术指标进行测算，还可以根据已实施的同类型项目进行测算。在再按照拟建项目的特点进行针对性的工程量调整，对于一些相对固定的清单项工程量可以通过编制人的经验进行直接计算。
6. 税务1+1+5指的是什么？
落实“1+1+5”制度机制：以“一户式”信息归集和网格化服务管理为依托，一套业务流程及岗责体系，一套工作规范，内控、督导及纪律监督等5方面制度保障，推进构建纵向各层级、横向跨区域、单位各部门间的全流程“大、中、小”闭环运行机制，实现发票服务和管理“四个有人管”，有效解决“四个脱节”，创新完善工作管理流程。
电子化试点“1+1+5”制度机制，要抓好实操培训、辅导服务、网格化管理等工作，让纳税人享受更多的幸福感和获得感。
开福区税务局洪山税务分局办税服务厅专岗人员辅导纳税人进行电子专票开具
7. 确定岗位评价要素和指标的基本原则有？
工作岗位评价是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小，所需的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定。 (1)工作岗位评价的原则 ①工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工; ②让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果; ③工作岗位评价的结果应该公开。
(2)工作岗位评价的功能 ①为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。在企事业单位中，员工的劳动报酬是否能够体现效率优先、兼顾公平原则，实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”，是影响员工士气及生产积极性、主动性的一个很重要的因素。
因此，在企事业单位中，要使员工的薪酬能够更好地体现内部公平公正的原则，就应当实现“以事定岗，以岗定人，以职定责，以职责定权限，以岗位定基薪，以绩效定薪酬”。
②对岗位工作任务的繁简难易程度.责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现工作岗位的综合特征。
③由于对性质相同相近的岗位，制定了统一的测量、评定标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。
④系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 (3)工作岗位评价的步骤 ①按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类;岗位类别的多少，应根据企事业单位的生产规模或_丁作范围、产品或服务繁杂程度等具体情况来决定。
②收集有关岗位的各种信息，既包括岗位过去的，也要包括现今的各种相关数据资料;既应当有各种文字性资料，也应当有其他种类的信息。
③建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员，使他们系统地掌握工作岗位评价的基本理论和方法，能够独立地完成对各个层级工作岗位的综合评价。
④制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。
⑤在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。
⑥通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表。
⑦先抓几个重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，采取对策，及时纠正。
⑧全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。
⑨最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 ⑩对工作岗位评价工作进行全面总结，以便汲取工作岗位评价工作的经验和教训?为以后岗位分类分级等项工作的顺利开展奠定基础。
