银行数字化转型存在的问题和建议？(银行数字化转型存在的问题和建议？)
1. 银行数字化转型存在的问题和建议？
首先是对数字化转型定位模糊。
没有数字化，银行在未来竞争中不能生存，但数字化并不能解决银行未来的生存问题。
中小银行目前面临许多问题，如公司治理问题、资产质量差、基础客户群不稳定、盈利能力薄弱、资产负债管理能力薄弱、数字化程度低等。数字化转型是重要问题，但不是最重要的。
受前些年一些宣传的误导，一些银行盲目迷信科技能力，忽视银行自身业务特点，希望通过数字化转型来解决上述问题。如：希望通过大数据、云计算、客户画像、提高客户体验度等技术手段，达到线上批量获客的目的，改变基础客户群不稳定的问题；同样希望利用这些手段达到精准营销、扩大业务量、增强盈利能力的目的；希望通过大数据、云计算、智能风控等技术手段提高资产质量；希望利用人工智能、大数据分析等技术手段，提高资产负债管理及内部各项管理的能力等。
在这些“希望”中往往都有一个迷思，即技术会自动完成这些工作，从而忽视了“人”在专业业务中的专业作用。结果变成了为数字化而数字化，好高骛远、盲目建设庞大的技术架构和技术团队，不但没有改善银行经营，反而造成大量投资浪费和业务流失。结果变成了为数字化而数字化，好高骛远，盲目建设庞大的技术架构和技术团队。不但没有改善银行经营，反而造成大量的投资浪费和业务流失。
此外，也有一些银行还是不明白数字化到底要做什么、怎么做。
其次，数字化转型投入没有规模效益。
就总量而言，由于资本金约束，中小银行的资产负债总量有限，盈利的绝对额有限。但数字化最基本的投入，包括硬件、软件、开发团队和运维成本是一定的。小银行本来运行成本就高，再加上数字化技术投入，成本更加难以负担。市场竞争乏力，无法显示“小”的优势。
就单个产品而言，由于中小银行大多数有地域限制，网点有限、客户群有限，因而单个产品的应用量也是有限的。在手工条件下推出一个新业务品种，只有制定制度、办法的成本，最多做适量培训，没有业务就没有成本开支、有一笔业务就是一笔业务的成本开支；但在数字技术条件下推出一个业务新品种，除了制定制度、办法和培训成本，还需要一整套依据制度、办法的科技开发成本和系统运行维护成本，不管业务上线后有多少业务量，这些成本是固定的。前段时间看到一个地方的金融信息平台，上面挂了当地各家大小银行的小微贷款和个人贷款产品。除了个别大行的单个产品业务笔数超过三位数，大多数中小银行的单个产品业务笔数只有10-20笔，许多产品一笔业务都没有。但这些产品的开发成本已经支出了。
数字化转型中还有一个业务创新的试错机制问题。这在大行不是问题，一个产品失败了，成本可以忽略不计；成功了，由于业务规模巨大，效益也是巨大的，足以弥补那些失败产品的成本。但小银行是很难承担这样大量失败的试错的。
因为规模效益有限，有的银行甚至可能是负效益，也严重影响了中小银行在科技人才方面的投入能力和投入意愿。许多银行确实是希望能大量引进科技人才，但实在苦于没有负担能力。
第三，没有能力跟上数字技术迭代更新的节奏。
更新迭代快速，是数字技术的一个明显特点。更新迭代，包括具体产品所应用的技术，也包括核心系统的基础架构。不及时跟进，现有系统很快就会落后，跟不上市场创新步伐。但要跟上这样的节奏，中小银行同样面临投入产出比的效益问题。
技术更新迭代快速，也造成了中小银行人才投入和培养的困境。技术更新迭代快，意味着原有科技人员所掌握的技术已经落后了。这时会出现几种情况：一种是现有技术人员自我学习、自我更新，跟上新技术的需求；一种是现有技术人员为了保持自己的权威性，阻止银行的技术更新。
正因为中小银行面对技术更新迭代快速的困难，造成了不少中小银行在数字化转型中，进退失据、被动应付的局面。比如许多业务操作还是靠手工、系统不断打补丁等，这类情况不少外资银行也存在。
第四，没有实力和能力建设有规模效益的应用场景，在进入一些大型应用场景时往往没有话语权。
第五，混淆不同性质的外包，失去“五个自主”。
2. 银行数字化转型存在的问题和建议？
首先是对数字化转型定位模糊。
没有数字化，银行在未来竞争中不能生存，但数字化并不能解决银行未来的生存问题。
中小银行目前面临许多问题，如公司治理问题、资产质量差、基础客户群不稳定、盈利能力薄弱、资产负债管理能力薄弱、数字化程度低等。数字化转型是重要问题，但不是最重要的。
受前些年一些宣传的误导，一些银行盲目迷信科技能力，忽视银行自身业务特点，希望通过数字化转型来解决上述问题。如：希望通过大数据、云计算、客户画像、提高客户体验度等技术手段，达到线上批量获客的目的，改变基础客户群不稳定的问题；同样希望利用这些手段达到精准营销、扩大业务量、增强盈利能力的目的；希望通过大数据、云计算、智能风控等技术手段提高资产质量；希望利用人工智能、大数据分析等技术手段，提高资产负债管理及内部各项管理的能力等。
在这些“希望”中往往都有一个迷思，即技术会自动完成这些工作，从而忽视了“人”在专业业务中的专业作用。结果变成了为数字化而数字化，好高骛远、盲目建设庞大的技术架构和技术团队，不但没有改善银行经营，反而造成大量投资浪费和业务流失。结果变成了为数字化而数字化，好高骛远，盲目建设庞大的技术架构和技术团队。不但没有改善银行经营，反而造成大量的投资浪费和业务流失。
此外，也有一些银行还是不明白数字化到底要做什么、怎么做。
其次，数字化转型投入没有规模效益。
就总量而言，由于资本金约束，中小银行的资产负债总量有限，盈利的绝对额有限。但数字化最基本的投入，包括硬件、软件、开发团队和运维成本是一定的。小银行本来运行成本就高，再加上数字化技术投入，成本更加难以负担。市场竞争乏力，无法显示“小”的优势。
就单个产品而言，由于中小银行大多数有地域限制，网点有限、客户群有限，因而单个产品的应用量也是有限的。在手工条件下推出一个新业务品种，只有制定制度、办法的成本，最多做适量培训，没有业务就没有成本开支、有一笔业务就是一笔业务的成本开支；但在数字技术条件下推出一个业务新品种，除了制定制度、办法和培训成本，还需要一整套依据制度、办法的科技开发成本和系统运行维护成本，不管业务上线后有多少业务量，这些成本是固定的。前段时间看到一个地方的金融信息平台，上面挂了当地各家大小银行的小微贷款和个人贷款产品。除了个别大行的单个产品业务笔数超过三位数，大多数中小银行的单个产品业务笔数只有10-20笔，许多产品一笔业务都没有。但这些产品的开发成本已经支出了。
数字化转型中还有一个业务创新的试错机制问题。这在大行不是问题，一个产品失败了，成本可以忽略不计；成功了，由于业务规模巨大，效益也是巨大的，足以弥补那些失败产品的成本。但小银行是很难承担这样大量失败的试错的。
因为规模效益有限，有的银行甚至可能是负效益，也严重影响了中小银行在科技人才方面的投入能力和投入意愿。许多银行确实是希望能大量引进科技人才，但实在苦于没有负担能力。
第三，没有能力跟上数字技术迭代更新的节奏。
更新迭代快速，是数字技术的一个明显特点。更新迭代，包括具体产品所应用的技术，也包括核心系统的基础架构。不及时跟进，现有系统很快就会落后，跟不上市场创新步伐。但要跟上这样的节奏，中小银行同样面临投入产出比的效益问题。
技术更新迭代快速，也造成了中小银行人才投入和培养的困境。技术更新迭代快，意味着原有科技人员所掌握的技术已经落后了。这时会出现几种情况：一种是现有技术人员自我学习、自我更新，跟上新技术的需求；一种是现有技术人员为了保持自己的权威性，阻止银行的技术更新。
正因为中小银行面对技术更新迭代快速的困难，造成了不少中小银行在数字化转型中，进退失据、被动应付的局面。比如许多业务操作还是靠手工、系统不断打补丁等，这类情况不少外资银行也存在。
第四，没有实力和能力建设有规模效益的应用场景，在进入一些大型应用场景时往往没有话语权。
第五，混淆不同性质的外包，失去“五个自主”。
3. 金融数字化转型的思路和建议？
移动互联网普及的今天，特别是即将到来的5G时代，对于银行标配的数据系统提出了更高的要求，如何进行数字化转型，简单的说就是要打造一个金融智能中心，从业务-数据-技术形成闭环，通过金融智能中心不断地让数据更加标准化、实时化、智能化在业务中不间断循环，让数据与业务充分连接，获得业务聚变价值和用户最佳的应用实践。
银行数字化转型是一个逐步递进的过程，首先要做到的是业务线上化、移动化和最佳的业务实践，其次是打造大数据共享化金融智能中心开放式平台，提升业务敏捷能力，形成无边界时时在线无处不在的开放生态的金融智能中心。
4. 金融数字化转型的思路和建议？
移动互联网普及的今天，特别是即将到来的5G时代，对于银行标配的数据系统提出了更高的要求，如何进行数字化转型，简单的说就是要打造一个金融智能中心，从业务-数据-技术形成闭环，通过金融智能中心不断地让数据更加标准化、实时化、智能化在业务中不间断循环，让数据与业务充分连接，获得业务聚变价值和用户最佳的应用实践。
银行数字化转型是一个逐步递进的过程，首先要做到的是业务线上化、移动化和最佳的业务实践，其次是打造大数据共享化金融智能中心开放式平台，提升业务敏捷能力，形成无边界时时在线无处不在的开放生态的金融智能中心。
5. 银行数字化转型存在的问题和建议？
首先是对数字化转型定位模糊。
没有数字化，银行在未来竞争中不能生存，但数字化并不能解决银行未来的生存问题。
中小银行目前面临许多问题，如公司治理问题、资产质量差、基础客户群不稳定、盈利能力薄弱、资产负债管理能力薄弱、数字化程度低等。数字化转型是重要问题，但不是最重要的。
受前些年一些宣传的误导，一些银行盲目迷信科技能力，忽视银行自身业务特点，希望通过数字化转型来解决上述问题。如：希望通过大数据、云计算、客户画像、提高客户体验度等技术手段，达到线上批量获客的目的，改变基础客户群不稳定的问题；同样希望利用这些手段达到精准营销、扩大业务量、增强盈利能力的目的；希望通过大数据、云计算、智能风控等技术手段提高资产质量；希望利用人工智能、大数据分析等技术手段，提高资产负债管理及内部各项管理的能力等。
在这些“希望”中往往都有一个迷思，即技术会自动完成这些工作，从而忽视了“人”在专业业务中的专业作用。结果变成了为数字化而数字化，好高骛远、盲目建设庞大的技术架构和技术团队，不但没有改善银行经营，反而造成大量投资浪费和业务流失。结果变成了为数字化而数字化，好高骛远，盲目建设庞大的技术架构和技术团队。不但没有改善银行经营，反而造成大量的投资浪费和业务流失。
此外，也有一些银行还是不明白数字化到底要做什么、怎么做。
其次，数字化转型投入没有规模效益。
就总量而言，由于资本金约束，中小银行的资产负债总量有限，盈利的绝对额有限。但数字化最基本的投入，包括硬件、软件、开发团队和运维成本是一定的。小银行本来运行成本就高，再加上数字化技术投入，成本更加难以负担。市场竞争乏力，无法显示“小”的优势。
就单个产品而言，由于中小银行大多数有地域限制，网点有限、客户群有限，因而单个产品的应用量也是有限的。在手工条件下推出一个新业务品种，只有制定制度、办法的成本，最多做适量培训，没有业务就没有成本开支、有一笔业务就是一笔业务的成本开支；但在数字技术条件下推出一个业务新品种，除了制定制度、办法和培训成本，还需要一整套依据制度、办法的科技开发成本和系统运行维护成本，不管业务上线后有多少业务量，这些成本是固定的。前段时间看到一个地方的金融信息平台，上面挂了当地各家大小银行的小微贷款和个人贷款产品。除了个别大行的单个产品业务笔数超过三位数，大多数中小银行的单个产品业务笔数只有10-20笔，许多产品一笔业务都没有。但这些产品的开发成本已经支出了。
数字化转型中还有一个业务创新的试错机制问题。这在大行不是问题，一个产品失败了，成本可以忽略不计；成功了，由于业务规模巨大，效益也是巨大的，足以弥补那些失败产品的成本。但小银行是很难承担这样大量失败的试错的。
因为规模效益有限，有的银行甚至可能是负效益，也严重影响了中小银行在科技人才方面的投入能力和投入意愿。许多银行确实是希望能大量引进科技人才，但实在苦于没有负担能力。
第三，没有能力跟上数字技术迭代更新的节奏。
更新迭代快速，是数字技术的一个明显特点。更新迭代，包括具体产品所应用的技术，也包括核心系统的基础架构。不及时跟进，现有系统很快就会落后，跟不上市场创新步伐。但要跟上这样的节奏，中小银行同样面临投入产出比的效益问题。
技术更新迭代快速，也造成了中小银行人才投入和培养的困境。技术更新迭代快，意味着原有科技人员所掌握的技术已经落后了。这时会出现几种情况：一种是现有技术人员自我学习、自我更新，跟上新技术的需求；一种是现有技术人员为了保持自己的权威性，阻止银行的技术更新。
正因为中小银行面对技术更新迭代快速的困难，造成了不少中小银行在数字化转型中，进退失据、被动应付的局面。比如许多业务操作还是靠手工、系统不断打补丁等，这类情况不少外资银行也存在。
第四，没有实力和能力建设有规模效益的应用场景，在进入一些大型应用场景时往往没有话语权。
第五，混淆不同性质的外包，失去“五个自主”。
6. 金融数字化转型的思路和建议？
移动互联网普及的今天，特别是即将到来的5G时代，对于银行标配的数据系统提出了更高的要求，如何进行数字化转型，简单的说就是要打造一个金融智能中心，从业务-数据-技术形成闭环，通过金融智能中心不断地让数据更加标准化、实时化、智能化在业务中不间断循环，让数据与业务充分连接，获得业务聚变价值和用户最佳的应用实践。
银行数字化转型是一个逐步递进的过程，首先要做到的是业务线上化、移动化和最佳的业务实践，其次是打造大数据共享化金融智能中心开放式平台，提升业务敏捷能力，形成无边界时时在线无处不在的开放生态的金融智能中心。
7. 银行数字化转型存在的问题和建议？
首先是对数字化转型定位模糊。
没有数字化，银行在未来竞争中不能生存，但数字化并不能解决银行未来的生存问题。
中小银行目前面临许多问题，如公司治理问题、资产质量差、基础客户群不稳定、盈利能力薄弱、资产负债管理能力薄弱、数字化程度低等。数字化转型是重要问题，但不是最重要的。
受前些年一些宣传的误导，一些银行盲目迷信科技能力，忽视银行自身业务特点，希望通过数字化转型来解决上述问题。如：希望通过大数据、云计算、客户画像、提高客户体验度等技术手段，达到线上批量获客的目的，改变基础客户群不稳定的问题；同样希望利用这些手段达到精准营销、扩大业务量、增强盈利能力的目的；希望通过大数据、云计算、智能风控等技术手段提高资产质量；希望利用人工智能、大数据分析等技术手段，提高资产负债管理及内部各项管理的能力等。
在这些“希望”中往往都有一个迷思，即技术会自动完成这些工作，从而忽视了“人”在专业业务中的专业作用。结果变成了为数字化而数字化，好高骛远、盲目建设庞大的技术架构和技术团队，不但没有改善银行经营，反而造成大量投资浪费和业务流失。结果变成了为数字化而数字化，好高骛远，盲目建设庞大的技术架构和技术团队。不但没有改善银行经营，反而造成大量的投资浪费和业务流失。
此外，也有一些银行还是不明白数字化到底要做什么、怎么做。
其次，数字化转型投入没有规模效益。
就总量而言，由于资本金约束，中小银行的资产负债总量有限，盈利的绝对额有限。但数字化最基本的投入，包括硬件、软件、开发团队和运维成本是一定的。小银行本来运行成本就高，再加上数字化技术投入，成本更加难以负担。市场竞争乏力，无法显示“小”的优势。
就单个产品而言，由于中小银行大多数有地域限制，网点有限、客户群有限，因而单个产品的应用量也是有限的。在手工条件下推出一个新业务品种，只有制定制度、办法的成本，最多做适量培训，没有业务就没有成本开支、有一笔业务就是一笔业务的成本开支；但在数字技术条件下推出一个业务新品种，除了制定制度、办法和培训成本，还需要一整套依据制度、办法的科技开发成本和系统运行维护成本，不管业务上线后有多少业务量，这些成本是固定的。前段时间看到一个地方的金融信息平台，上面挂了当地各家大小银行的小微贷款和个人贷款产品。除了个别大行的单个产品业务笔数超过三位数，大多数中小银行的单个产品业务笔数只有10-20笔，许多产品一笔业务都没有。但这些产品的开发成本已经支出了。
数字化转型中还有一个业务创新的试错机制问题。这在大行不是问题，一个产品失败了，成本可以忽略不计；成功了，由于业务规模巨大，效益也是巨大的，足以弥补那些失败产品的成本。但小银行是很难承担这样大量失败的试错的。
因为规模效益有限，有的银行甚至可能是负效益，也严重影响了中小银行在科技人才方面的投入能力和投入意愿。许多银行确实是希望能大量引进科技人才，但实在苦于没有负担能力。
第三，没有能力跟上数字技术迭代更新的节奏。
更新迭代快速，是数字技术的一个明显特点。更新迭代，包括具体产品所应用的技术，也包括核心系统的基础架构。不及时跟进，现有系统很快就会落后，跟不上市场创新步伐。但要跟上这样的节奏，中小银行同样面临投入产出比的效益问题。
技术更新迭代快速，也造成了中小银行人才投入和培养的困境。技术更新迭代快，意味着原有科技人员所掌握的技术已经落后了。这时会出现几种情况：一种是现有技术人员自我学习、自我更新，跟上新技术的需求；一种是现有技术人员为了保持自己的权威性，阻止银行的技术更新。
正因为中小银行面对技术更新迭代快速的困难，造成了不少中小银行在数字化转型中，进退失据、被动应付的局面。比如许多业务操作还是靠手工、系统不断打补丁等，这类情况不少外资银行也存在。
第四，没有实力和能力建设有规模效益的应用场景，在进入一些大型应用场景时往往没有话语权。
第五，混淆不同性质的外包，失去“五个自主”。
8. 金融数字化转型的思路和建议？
移动互联网普及的今天，特别是即将到来的5G时代，对于银行标配的数据系统提出了更高的要求，如何进行数字化转型，简单的说就是要打造一个金融智能中心，从业务-数据-技术形成闭环，通过金融智能中心不断地让数据更加标准化、实时化、智能化在业务中不间断循环，让数据与业务充分连接，获得业务聚变价值和用户最佳的应用实践。
银行数字化转型是一个逐步递进的过程，首先要做到的是业务线上化、移动化和最佳的业务实践，其次是打造大数据共享化金融智能中心开放式平台，提升业务敏捷能力，形成无边界时时在线无处不在的开放生态的金融智能中心。
