产业转型升级什么时候提出来的？(2011年以来,美的为什么要做战略转型，美的是如何实施其转型战略的？)
1. 产业转型升级什么时候提出来的？
产业转型升级，是2013年11月9日至12日在北京召开的中共十八届三中全会中提出的。
十八届三中全会报告指出，加快转变经济发展方式，加快建设创新型国家，推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展。同时提出，紧紧围绕建设美丽中国深化生态文明体制改革，加快建立生态文明制度，健全国土空间开发、资源节约利用、生态环境保护的体制机制，推动形成人与自然和谐发展现代化建设新格局。十八届三中全会报告将建设生态文明纳入国家总体发展战略，对资源型城市产业转型升级提出了更高的要求。资源型城市实现华丽转身，需要生态、文化、社会、机制的全方位转型。
产业转型升级，定义为产业结构高级化，即向更有利于经济、社会发展方向发展。产业转型升级的关键是技术进步，在引进先进技术的基础上消化吸收，并加以研究、改进和创新，建立属于自己的技术体系。产业转型升级必须依赖于政府行政法规的指导以及资金、政策支持，需要把产业转型升级与职工培训、再就业结合起来。1992年中国改革开放转型后，中国正式实施转型升级体制改革。
2. 2011年以来,美的为什么要做战略转型，美的是如何实施其转型战略的？
从2011年，美的集团启动一轮经营转型升级，当初提出“产品领先、效率驱动、全球经营”三大主轴，基于自己最熟悉的家电制造产业，这企业在过去五年多迎来年年“量增利涨”的丰收局面；进入2017年，美的集团发起一场战略转型升级，成为一家集消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链（物流）的全球科技集团，这能在未来5-10年带给公司在营收规模上更大的想象空间吗？
不是第二条跑道，是再建新通路
从最熟悉的家电制造“内河”，驶入陌生的机器人与自动化系统、智能供应链（物流）等科技行业这一“太平洋深海”，对于美的集团来说不只是经历更大的风雨考验，亟待建立“压舱石”，还要重新规划新的坐标和航道，修建新的“防风林”。
3. 企业转型发展思路及建议？
01、细分市场
市场划分既不要太细，也不要太简单，最好5个，但又不超过20个。
如何细分市场？其实有很多角度。
比如，按等级分高档、中档、低档；按地理区域分中国城市市场、中国农村市场、国际城市市场、国际农村市场；按消费场景分等等。
总之，细分出的几个市场，合在一起要是市场全貌，但是彼此之间又没有重叠。
02、确定竞争方向
细分市场竞争可以分为两个维度，一个是市场吸引力，一个是企业竞争力。
展开来看，市场吸引力又可以划分出一级一级的指标，比如市场大小、利润率、竞争力情况等。不同市场，市场吸引力指标也是不一样的。
企业竞争力也可以展开为研发能力、生产能力、销售能力、市场营销能力、渠道掌控力等。
简单来说，你要沿着市场吸引力、企业竞争力两个大的维度，判断哪些市场细分是你的公司应该着力竞争的地方。
决定竞争方向时候，一定要注意三个非常容易漏掉的地方：
第一， 要动态看。除了看过去、看现在，还要看到未来有没有可能出现颠覆性变化。
举个例子，电子相机。过去手机没有拍照功能时，大家都是用相机拍照的，但随着手机摄影能力越来越强，甚至有很强编辑能力时，很有可能对便携式电子相机造成摧毁式影响。
那么，在十年前，甚至更早的时候，如果你在做相机战略时候，不能预估到五年、十年之后智能手机涌现，把重点放在便携式电子相机上，那一定会造成战略上的错误。
所以，在确定竞争方向的时候，不仅要看现在，更重要的是还要看未来，包括技术上的变化、社会环境变化等等。
第二，一定要区分市场吸引力和企业竞争力两个维度，哪个更重要。
我认为市场吸引力重要性是大于企业竞争力的。也就是说，如果某个市场细分，只要它的市场吸引力足够大，你还可以调兵遣将帮助你在特别有吸引力的细分市场竞争。
第三，我还想再强调一点，虽然现在电商很火、直播带货很火，但是传统企业并不是完全没有优势，传统企业不要丧失信心。
苹果、麦当劳、星巴克，现在都在选地面店铺，为什么要选地面店铺？有广告作用、展示作用。如果你的团队有很强的地面选址、装修、运营能力，在电子化互联网时代不仅不是劣势，然而是一种优势。
03、如何竞争？
如何把产品和服务递交到用户手里？哪些自己做，哪些外包？怎么打广告挖掘用户？如何吸引新用户，并且留住新用户？如何让用户购买一些除了核心产品之外的衍生品？
简单来说，有4个核心词：拉新、留存、提频、裂变。
另外，关于如何竞争，还有一点要特别提醒大家，在大变革的时候、有重大技术突破，或者在做新业务、新商业模式时，不要让老人领导新人。
官大的领导官小的，有经验的领导没经验的，老人带新人，是很正常的事情，但是，老人虽然对公司熟悉，对过去的业务熟悉，面对新的技术冲击、新的商业模式，未必能比新人强。
所以，在大变革的时候，我建议大胆启用新人，给新人足够的政策、足够的资源、足够的决策权，杀出一条血路。
04、责、权、利清晰
饭要一口一口吃，事要一件一件做，不要眉毛胡子一把抓。
谁在什么时候应该做什么事儿？需要什么资源、什么配合？最后要产生什么结果？要列出计划。如果事情做成了，应该奖励谁；如果事情没做成，要追究谁的责任。
经常会有一些企业，有特别好的战略、特别好的商业模式，就是因为责、权、利不清，造成项目没进展，最后痛失好机会。
05、企业转型过程中，尤其要注意2个问题
企业转型过程中，我要特别提醒两件事。
第一，不要“赌”
我只见过靠战略制定和战略执行赢的，从来没见过赌赢的。
算准如何能赢，然后执行，即使这样都可能输，更何况瞎蒙？也许有人说我就是瞎蒙蒙对了，即使你能蒙对一次，下一次还能继续蒙对吗？连续的小概率好事是不可能持续发生的。
第二，一碗水端不平
不要撒胡椒面、不要有照顾心、不要说一碗水端平，要突出战略重点。
比如你有革副总，你给每个人2000万，让他去干，能这样做吗？不能这样做。
商场如战场，关乎输赢问题、生死问题、成事与不成事问题。不好意思，不能照顾情面。
06、战略执行尤其要注意的3个问题
前边我们主要讲了如何制定战略，那么战略制定好了之后，该怎么干？战略执行要注意三点问题：
1. 战略不能老变
关于战略问题，曾国藩是这么说的：
“心欲其定，气欲其定，神欲其定，体欲其定。”就是说别浮躁、别东张西望、别一心三用，当你想乱改战略的时候，请管住自己，这样对团队的好处远远大于坏处，这也是作为CEO大的重要责任。
“用功譬若掘井，与其多掘数井，而皆不及泉，何若老守一井，力求及泉，而用之不竭乎？”这个世界上，有才华、有技术突破的公司毕竟是少数，多数人只有用功、老守一井，埋头往下挖，说白了就是自己养活自己不给别人添麻烦，才是安身立命的基础。
我见过中等偏上，不是上等的战略，但是坚决执行，结果打了胜仗。但是我从来没见过三天两头换战略能打胜仗的。
比如我今天想写短篇，明天想写中篇，后天想写长篇，折腾几天之后，我能成为小说家吗？不可能。再比如我今天做粤菜、下个月做鲁菜，再下个月做淮扬菜，折腾三年后就能成为米其林三星餐厅了？不可能的。
我还要强调的一点是，战略执行过程中不能老变并不是不能商量，肯定是要商量、肯定是要复盘的，但是这种商量是关于战术问题的商量，而不是重新修订战略问题的问题。
4. 2011年以来,美的为什么要做战略转型，美的是如何实施其转型战略的？
从2011年，美的集团启动一轮经营转型升级，当初提出“产品领先、效率驱动、全球经营”三大主轴，基于自己最熟悉的家电制造产业，这企业在过去五年多迎来年年“量增利涨”的丰收局面；进入2017年，美的集团发起一场战略转型升级，成为一家集消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链（物流）的全球科技集团，这能在未来5-10年带给公司在营收规模上更大的想象空间吗？
不是第二条跑道，是再建新通路
从最熟悉的家电制造“内河”，驶入陌生的机器人与自动化系统、智能供应链（物流）等科技行业这一“太平洋深海”，对于美的集团来说不只是经历更大的风雨考验，亟待建立“压舱石”，还要重新规划新的坐标和航道，修建新的“防风林”。
5. 三个转变的战略转型方向 包括哪方面的内容？
1、需求结构上的转变
近年来，致国内消费需求增长缓慢，新增加收入的消费倾向下降，储蓄倾向上升，导致生产增长快，消费增长慢，扩大投资容易，扩大消费难的局面。发展下去，生产与消费不平衡，经济将不能持续发展。因此，必须按照科学发展观的要求，实现消费、投资、出口协调拉动经济增长。
2、产业结构上的改变
在产业结构上，促进经济增长由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变。
3、要素投入上的转变
在要素投入上，促进经济增长由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。
6. 三个转变的战略转型方向 包括哪方面的内容？
1、需求结构上的转变
近年来，致国内消费需求增长缓慢，新增加收入的消费倾向下降，储蓄倾向上升，导致生产增长快，消费增长慢，扩大投资容易，扩大消费难的局面。发展下去，生产与消费不平衡，经济将不能持续发展。因此，必须按照科学发展观的要求，实现消费、投资、出口协调拉动经济增长。
2、产业结构上的改变
在产业结构上，促进经济增长由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变。
3、要素投入上的转变
在要素投入上，促进经济增长由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。
7. 2011年以来,美的为什么要做战略转型，美的是如何实施其转型战略的？
从2011年，美的集团启动一轮经营转型升级，当初提出“产品领先、效率驱动、全球经营”三大主轴，基于自己最熟悉的家电制造产业，这企业在过去五年多迎来年年“量增利涨”的丰收局面；进入2017年，美的集团发起一场战略转型升级，成为一家集消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链（物流）的全球科技集团，这能在未来5-10年带给公司在营收规模上更大的想象空间吗？
不是第二条跑道，是再建新通路
从最熟悉的家电制造“内河”，驶入陌生的机器人与自动化系统、智能供应链（物流）等科技行业这一“太平洋深海”，对于美的集团来说不只是经历更大的风雨考验，亟待建立“压舱石”，还要重新规划新的坐标和航道，修建新的“防风林”。
8. 三个转变的战略转型方向 包括哪方面的内容？
1、需求结构上的转变
近年来，致国内消费需求增长缓慢，新增加收入的消费倾向下降，储蓄倾向上升，导致生产增长快，消费增长慢，扩大投资容易，扩大消费难的局面。发展下去，生产与消费不平衡，经济将不能持续发展。因此，必须按照科学发展观的要求，实现消费、投资、出口协调拉动经济增长。
2、产业结构上的改变
在产业结构上，促进经济增长由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变。
3、要素投入上的转变
在要素投入上，促进经济增长由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。
9. 什么是产业转型升级？
产业转型升级，定义为产业结构高级化，即向更有利于经济、社会发展方向发展。产业转型升级有技术升级、市场升级、管理升级等多个途径。大部分的人员认为的关键是技术进步，在引进先进技术的基础上消化吸收，并加以研究、改进和创新，建立属于自己的技术体系。但仅是技术升级，没有市场的升级，就没有围绕顾客消费痛点的技术升级的路径研究，所以产业转型升级，需要先是市场升级，找到“好卖的产品”，接下来才是企业价值链的升级。
产业转型升级，必须依赖于政府行政法规的指导以及资金、政策支持，需要把产业转型升级与职工培训、再就业结合起来。1992年中国改革开放转型后，中国正式实施转型升级体制改革。
10. 公司转型的意义与目的？
从了解的情况来看，尽管企业数字化转型的诉求和出发点各不相同，但目标却高度一致。归纳起来讲，就是希望借助数字化技术革新传统业务管理和生产运营模式，在提质、增效和降本的基础上，以灵活高效的智能化系统应对未来不确定性的市场需求和产业竞争。
一方面企业通过将数字化技术融入到研发、管理、生产、采购、销售的全业务流程，以数字化革新产品创新、业务管理和生产运营模式，在缩短产品研发和生产交付周期的前提下实现提质、增效和降本；另一方面企业通过构建高度柔性化的智能生产线，支撑客户不断增长的个性化定制需求，运用“互联网+制造”思维重构与消费者、产业合作之间的产业生态关系，以应对市场增长乏力和渠道成本过高等挑战。此外，招工难和用工成本越来越高以及经济高质量发展需求，也成为企业推动数字化转型的关键驱动因素。
这次调查研究项目执行中，对于一些已经实施落地的智能工厂项目，笔者也曾到企业现场进行参观交流。例如，在参观九牧淋浴房工厂时了解到，几年前，九牧集团淋浴产品生产就遭遇了前面提到的问题。
当时的现状是，卫浴产品的智能化发展使产品的复杂度、原材料种类、供应商数量大幅增加，而消费者对卫浴产品的品质要求越来越高，个性化定制需求越来越多。这种非标定制对加工、组装、入库等生产管理水平要求较高，在流程未改善、生产和管理数据尚未打通以前，需要更多的人力予以支撑，给本不足的人力资源增加了协调难度。
投建九牧淋浴房工厂的目的就是通过智能市场营销带动生产制造，依托线下体验店和销售网点为消费者提供定制服务，通过引入并实施智能化生产线，完善工厂柔性制造能力和水平，全面支撑非标产品定制化生产需求，为用户提供整体卫浴的从设计、生产、物流到安装和售后的定制化服务。
再如，作为一汽的零部件配套企业，湖北恒隆汽车系统集团有限公司为在激烈的新能源汽车关键零部件产业竞争中保住市场份额，并应对劳动力、原材料等生产要素成本快速上涨等不利因素，通过数字化车间的建设，解决工厂、车间和生产线以及产品的设计到制造实现的转化过程，达到缩短产品设计周期、实现制造过程精确控制、降低成本、优化设计、提高生产效率和产品质量的目标。同时搭建了数据管理与决策模型，基于公司大数据库及智能统计动态报表进行快速决策支持。
在青岛中集，随着冷箱业务规模不断壮大，为扩充产能并支撑起多品种、小批量、快速交付的订单特点，在公司新厂建设硬件全面升级的背景下，以精益管理体系为中心，以生产制造管理流程为主线，实现信息流、工艺流、物流‘三流合一’，建设与高度柔性化的生产线相匹配的数字化精益管理模式。目前，公司冷链智能制造工厂基于“智能冷链生态圈” 战略部署，为客户提供智能冷链服务，成为离散制造行业数字化精益制造的样本工厂。
河南许继仪表有限公司为满足国家电网改造对于智能仪表的需求，通过多年对电能表智能化生产线研究与应用的投入，成功研制智能自动化生产线，实现关键工序自动化生产。通过运用ERP、MES、PLM等信息系统，通过数据采集，数据运营，实现透明化管理、生产运营数据化。打通贯穿全价值链的数字神经系统，消除信息孤岛，实现人、机器、产品互联互通，形成网络状联通结构，解决了此前工厂面临的产品质量不理想，即使员工加班加点也无法如期完工的窘境。
在了解到这些成功的行业实践案例后，对于企业为什么要转型的问题，相信正在阅读这篇文章的你心中定有答案。而我的结论是，一切都是为了更好地生存下去。
要知道，当前各大市场研究机构给出的专业研究数据显示，企业数字化转型成功率仍然很低，甚至不到20%，而制造业则更低。较高的失败率不仅让中小企业望而却步，大型制造企业虽然有资金持续投入，但也只是从局部改造着手，从一条产线到一个车间逐步推进。
因此，数字化转型远非想象中的美好，不过是一片遍布荆棘和陷阱的荒野丛林，敢于迎难而上的都是行业英雄。但只要淌过这片丛林，你就迈出万里长征最关键的一步，而等待你的，除了对无动于衷竞争者的降维打击，还有丰厚的市场和产业回报。
11. 产业转型升级什么时候提出来的？
产业转型升级，是2013年11月9日至12日在北京召开的中共十八届三中全会中提出的。
十八届三中全会报告指出，加快转变经济发展方式，加快建设创新型国家，推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展。同时提出，紧紧围绕建设美丽中国深化生态文明体制改革，加快建立生态文明制度，健全国土空间开发、资源节约利用、生态环境保护的体制机制，推动形成人与自然和谐发展现代化建设新格局。十八届三中全会报告将建设生态文明纳入国家总体发展战略，对资源型城市产业转型升级提出了更高的要求。资源型城市实现华丽转身，需要生态、文化、社会、机制的全方位转型。
产业转型升级，定义为产业结构高级化，即向更有利于经济、社会发展方向发展。产业转型升级的关键是技术进步，在引进先进技术的基础上消化吸收，并加以研究、改进和创新，建立属于自己的技术体系。产业转型升级必须依赖于政府行政法规的指导以及资金、政策支持，需要把产业转型升级与职工培训、再就业结合起来。1992年中国改革开放转型后，中国正式实施转型升级体制改革。
12. 公司转型的意义与目的？
从了解的情况来看，尽管企业数字化转型的诉求和出发点各不相同，但目标却高度一致。归纳起来讲，就是希望借助数字化技术革新传统业务管理和生产运营模式，在提质、增效和降本的基础上，以灵活高效的智能化系统应对未来不确定性的市场需求和产业竞争。
一方面企业通过将数字化技术融入到研发、管理、生产、采购、销售的全业务流程，以数字化革新产品创新、业务管理和生产运营模式，在缩短产品研发和生产交付周期的前提下实现提质、增效和降本；另一方面企业通过构建高度柔性化的智能生产线，支撑客户不断增长的个性化定制需求，运用“互联网+制造”思维重构与消费者、产业合作之间的产业生态关系，以应对市场增长乏力和渠道成本过高等挑战。此外，招工难和用工成本越来越高以及经济高质量发展需求，也成为企业推动数字化转型的关键驱动因素。
这次调查研究项目执行中，对于一些已经实施落地的智能工厂项目，笔者也曾到企业现场进行参观交流。例如，在参观九牧淋浴房工厂时了解到，几年前，九牧集团淋浴产品生产就遭遇了前面提到的问题。
当时的现状是，卫浴产品的智能化发展使产品的复杂度、原材料种类、供应商数量大幅增加，而消费者对卫浴产品的品质要求越来越高，个性化定制需求越来越多。这种非标定制对加工、组装、入库等生产管理水平要求较高，在流程未改善、生产和管理数据尚未打通以前，需要更多的人力予以支撑，给本不足的人力资源增加了协调难度。
投建九牧淋浴房工厂的目的就是通过智能市场营销带动生产制造，依托线下体验店和销售网点为消费者提供定制服务，通过引入并实施智能化生产线，完善工厂柔性制造能力和水平，全面支撑非标产品定制化生产需求，为用户提供整体卫浴的从设计、生产、物流到安装和售后的定制化服务。
再如，作为一汽的零部件配套企业，湖北恒隆汽车系统集团有限公司为在激烈的新能源汽车关键零部件产业竞争中保住市场份额，并应对劳动力、原材料等生产要素成本快速上涨等不利因素，通过数字化车间的建设，解决工厂、车间和生产线以及产品的设计到制造实现的转化过程，达到缩短产品设计周期、实现制造过程精确控制、降低成本、优化设计、提高生产效率和产品质量的目标。同时搭建了数据管理与决策模型，基于公司大数据库及智能统计动态报表进行快速决策支持。
在青岛中集，随着冷箱业务规模不断壮大，为扩充产能并支撑起多品种、小批量、快速交付的订单特点，在公司新厂建设硬件全面升级的背景下，以精益管理体系为中心，以生产制造管理流程为主线，实现信息流、工艺流、物流‘三流合一’，建设与高度柔性化的生产线相匹配的数字化精益管理模式。目前，公司冷链智能制造工厂基于“智能冷链生态圈” 战略部署，为客户提供智能冷链服务，成为离散制造行业数字化精益制造的样本工厂。
河南许继仪表有限公司为满足国家电网改造对于智能仪表的需求，通过多年对电能表智能化生产线研究与应用的投入，成功研制智能自动化生产线，实现关键工序自动化生产。通过运用ERP、MES、PLM等信息系统，通过数据采集，数据运营，实现透明化管理、生产运营数据化。打通贯穿全价值链的数字神经系统，消除信息孤岛，实现人、机器、产品互联互通，形成网络状联通结构，解决了此前工厂面临的产品质量不理想，即使员工加班加点也无法如期完工的窘境。
在了解到这些成功的行业实践案例后，对于企业为什么要转型的问题，相信正在阅读这篇文章的你心中定有答案。而我的结论是，一切都是为了更好地生存下去。
要知道，当前各大市场研究机构给出的专业研究数据显示，企业数字化转型成功率仍然很低，甚至不到20%，而制造业则更低。较高的失败率不仅让中小企业望而却步，大型制造企业虽然有资金持续投入，但也只是从局部改造着手，从一条产线到一个车间逐步推进。
因此，数字化转型远非想象中的美好，不过是一片遍布荆棘和陷阱的荒野丛林，敢于迎难而上的都是行业英雄。但只要淌过这片丛林，你就迈出万里长征最关键的一步，而等待你的，除了对无动于衷竞争者的降维打击，还有丰厚的市场和产业回报。
13. 什么是产业转型升级？
产业转型升级，定义为产业结构高级化，即向更有利于经济、社会发展方向发展。产业转型升级有技术升级、市场升级、管理升级等多个途径。大部分的人员认为的关键是技术进步，在引进先进技术的基础上消化吸收，并加以研究、改进和创新，建立属于自己的技术体系。但仅是技术升级，没有市场的升级，就没有围绕顾客消费痛点的技术升级的路径研究，所以产业转型升级，需要先是市场升级，找到“好卖的产品”，接下来才是企业价值链的升级。
产业转型升级，必须依赖于政府行政法规的指导以及资金、政策支持，需要把产业转型升级与职工培训、再就业结合起来。1992年中国改革开放转型后，中国正式实施转型升级体制改革。
14. 产业转型升级什么时候提出来的？
产业转型升级，是2013年11月9日至12日在北京召开的中共十八届三中全会中提出的。
十八届三中全会报告指出，加快转变经济发展方式，加快建设创新型国家，推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展。同时提出，紧紧围绕建设美丽中国深化生态文明体制改革，加快建立生态文明制度，健全国土空间开发、资源节约利用、生态环境保护的体制机制，推动形成人与自然和谐发展现代化建设新格局。十八届三中全会报告将建设生态文明纳入国家总体发展战略，对资源型城市产业转型升级提出了更高的要求。资源型城市实现华丽转身，需要生态、文化、社会、机制的全方位转型。
产业转型升级，定义为产业结构高级化，即向更有利于经济、社会发展方向发展。产业转型升级的关键是技术进步，在引进先进技术的基础上消化吸收，并加以研究、改进和创新，建立属于自己的技术体系。产业转型升级必须依赖于政府行政法规的指导以及资金、政策支持，需要把产业转型升级与职工培训、再就业结合起来。1992年中国改革开放转型后，中国正式实施转型升级体制改革。
15. 公司转型的意义与目的？
从了解的情况来看，尽管企业数字化转型的诉求和出发点各不相同，但目标却高度一致。归纳起来讲，就是希望借助数字化技术革新传统业务管理和生产运营模式，在提质、增效和降本的基础上，以灵活高效的智能化系统应对未来不确定性的市场需求和产业竞争。
一方面企业通过将数字化技术融入到研发、管理、生产、采购、销售的全业务流程，以数字化革新产品创新、业务管理和生产运营模式，在缩短产品研发和生产交付周期的前提下实现提质、增效和降本；另一方面企业通过构建高度柔性化的智能生产线，支撑客户不断增长的个性化定制需求，运用“互联网+制造”思维重构与消费者、产业合作之间的产业生态关系，以应对市场增长乏力和渠道成本过高等挑战。此外，招工难和用工成本越来越高以及经济高质量发展需求，也成为企业推动数字化转型的关键驱动因素。
这次调查研究项目执行中，对于一些已经实施落地的智能工厂项目，笔者也曾到企业现场进行参观交流。例如，在参观九牧淋浴房工厂时了解到，几年前，九牧集团淋浴产品生产就遭遇了前面提到的问题。
当时的现状是，卫浴产品的智能化发展使产品的复杂度、原材料种类、供应商数量大幅增加，而消费者对卫浴产品的品质要求越来越高，个性化定制需求越来越多。这种非标定制对加工、组装、入库等生产管理水平要求较高，在流程未改善、生产和管理数据尚未打通以前，需要更多的人力予以支撑，给本不足的人力资源增加了协调难度。
投建九牧淋浴房工厂的目的就是通过智能市场营销带动生产制造，依托线下体验店和销售网点为消费者提供定制服务，通过引入并实施智能化生产线，完善工厂柔性制造能力和水平，全面支撑非标产品定制化生产需求，为用户提供整体卫浴的从设计、生产、物流到安装和售后的定制化服务。
再如，作为一汽的零部件配套企业，湖北恒隆汽车系统集团有限公司为在激烈的新能源汽车关键零部件产业竞争中保住市场份额，并应对劳动力、原材料等生产要素成本快速上涨等不利因素，通过数字化车间的建设，解决工厂、车间和生产线以及产品的设计到制造实现的转化过程，达到缩短产品设计周期、实现制造过程精确控制、降低成本、优化设计、提高生产效率和产品质量的目标。同时搭建了数据管理与决策模型，基于公司大数据库及智能统计动态报表进行快速决策支持。
在青岛中集，随着冷箱业务规模不断壮大，为扩充产能并支撑起多品种、小批量、快速交付的订单特点，在公司新厂建设硬件全面升级的背景下，以精益管理体系为中心，以生产制造管理流程为主线，实现信息流、工艺流、物流‘三流合一’，建设与高度柔性化的生产线相匹配的数字化精益管理模式。目前，公司冷链智能制造工厂基于“智能冷链生态圈” 战略部署，为客户提供智能冷链服务，成为离散制造行业数字化精益制造的样本工厂。
河南许继仪表有限公司为满足国家电网改造对于智能仪表的需求，通过多年对电能表智能化生产线研究与应用的投入，成功研制智能自动化生产线，实现关键工序自动化生产。通过运用ERP、MES、PLM等信息系统，通过数据采集，数据运营，实现透明化管理、生产运营数据化。打通贯穿全价值链的数字神经系统，消除信息孤岛，实现人、机器、产品互联互通，形成网络状联通结构，解决了此前工厂面临的产品质量不理想，即使员工加班加点也无法如期完工的窘境。
在了解到这些成功的行业实践案例后，对于企业为什么要转型的问题，相信正在阅读这篇文章的你心中定有答案。而我的结论是，一切都是为了更好地生存下去。
要知道，当前各大市场研究机构给出的专业研究数据显示，企业数字化转型成功率仍然很低，甚至不到20%，而制造业则更低。较高的失败率不仅让中小企业望而却步，大型制造企业虽然有资金持续投入，但也只是从局部改造着手，从一条产线到一个车间逐步推进。
因此，数字化转型远非想象中的美好，不过是一片遍布荆棘和陷阱的荒野丛林，敢于迎难而上的都是行业英雄。但只要淌过这片丛林，你就迈出万里长征最关键的一步，而等待你的，除了对无动于衷竞争者的降维打击，还有丰厚的市场和产业回报。
16. 公司转型的意义与目的？
从了解的情况来看，尽管企业数字化转型的诉求和出发点各不相同，但目标却高度一致。归纳起来讲，就是希望借助数字化技术革新传统业务管理和生产运营模式，在提质、增效和降本的基础上，以灵活高效的智能化系统应对未来不确定性的市场需求和产业竞争。
一方面企业通过将数字化技术融入到研发、管理、生产、采购、销售的全业务流程，以数字化革新产品创新、业务管理和生产运营模式，在缩短产品研发和生产交付周期的前提下实现提质、增效和降本；另一方面企业通过构建高度柔性化的智能生产线，支撑客户不断增长的个性化定制需求，运用“互联网+制造”思维重构与消费者、产业合作之间的产业生态关系，以应对市场增长乏力和渠道成本过高等挑战。此外，招工难和用工成本越来越高以及经济高质量发展需求，也成为企业推动数字化转型的关键驱动因素。
这次调查研究项目执行中，对于一些已经实施落地的智能工厂项目，笔者也曾到企业现场进行参观交流。例如，在参观九牧淋浴房工厂时了解到，几年前，九牧集团淋浴产品生产就遭遇了前面提到的问题。
当时的现状是，卫浴产品的智能化发展使产品的复杂度、原材料种类、供应商数量大幅增加，而消费者对卫浴产品的品质要求越来越高，个性化定制需求越来越多。这种非标定制对加工、组装、入库等生产管理水平要求较高，在流程未改善、生产和管理数据尚未打通以前，需要更多的人力予以支撑，给本不足的人力资源增加了协调难度。
投建九牧淋浴房工厂的目的就是通过智能市场营销带动生产制造，依托线下体验店和销售网点为消费者提供定制服务，通过引入并实施智能化生产线，完善工厂柔性制造能力和水平，全面支撑非标产品定制化生产需求，为用户提供整体卫浴的从设计、生产、物流到安装和售后的定制化服务。
再如，作为一汽的零部件配套企业，湖北恒隆汽车系统集团有限公司为在激烈的新能源汽车关键零部件产业竞争中保住市场份额，并应对劳动力、原材料等生产要素成本快速上涨等不利因素，通过数字化车间的建设，解决工厂、车间和生产线以及产品的设计到制造实现的转化过程，达到缩短产品设计周期、实现制造过程精确控制、降低成本、优化设计、提高生产效率和产品质量的目标。同时搭建了数据管理与决策模型，基于公司大数据库及智能统计动态报表进行快速决策支持。
在青岛中集，随着冷箱业务规模不断壮大，为扩充产能并支撑起多品种、小批量、快速交付的订单特点，在公司新厂建设硬件全面升级的背景下，以精益管理体系为中心，以生产制造管理流程为主线，实现信息流、工艺流、物流‘三流合一’，建设与高度柔性化的生产线相匹配的数字化精益管理模式。目前，公司冷链智能制造工厂基于“智能冷链生态圈” 战略部署，为客户提供智能冷链服务，成为离散制造行业数字化精益制造的样本工厂。
河南许继仪表有限公司为满足国家电网改造对于智能仪表的需求，通过多年对电能表智能化生产线研究与应用的投入，成功研制智能自动化生产线，实现关键工序自动化生产。通过运用ERP、MES、PLM等信息系统，通过数据采集，数据运营，实现透明化管理、生产运营数据化。打通贯穿全价值链的数字神经系统，消除信息孤岛，实现人、机器、产品互联互通，形成网络状联通结构，解决了此前工厂面临的产品质量不理想，即使员工加班加点也无法如期完工的窘境。
在了解到这些成功的行业实践案例后，对于企业为什么要转型的问题，相信正在阅读这篇文章的你心中定有答案。而我的结论是，一切都是为了更好地生存下去。
要知道，当前各大市场研究机构给出的专业研究数据显示，企业数字化转型成功率仍然很低，甚至不到20%，而制造业则更低。较高的失败率不仅让中小企业望而却步，大型制造企业虽然有资金持续投入，但也只是从局部改造着手，从一条产线到一个车间逐步推进。
因此，数字化转型远非想象中的美好，不过是一片遍布荆棘和陷阱的荒野丛林，敢于迎难而上的都是行业英雄。但只要淌过这片丛林，你就迈出万里长征最关键的一步，而等待你的，除了对无动于衷竞争者的降维打击，还有丰厚的市场和产业回报。
17. 产业转型升级什么时候提出来的？
产业转型升级，是2013年11月9日至12日在北京召开的中共十八届三中全会中提出的。
十八届三中全会报告指出，加快转变经济发展方式，加快建设创新型国家，推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展。同时提出，紧紧围绕建设美丽中国深化生态文明体制改革，加快建立生态文明制度，健全国土空间开发、资源节约利用、生态环境保护的体制机制，推动形成人与自然和谐发展现代化建设新格局。十八届三中全会报告将建设生态文明纳入国家总体发展战略，对资源型城市产业转型升级提出了更高的要求。资源型城市实现华丽转身，需要生态、文化、社会、机制的全方位转型。
产业转型升级，定义为产业结构高级化，即向更有利于经济、社会发展方向发展。产业转型升级的关键是技术进步，在引进先进技术的基础上消化吸收，并加以研究、改进和创新，建立属于自己的技术体系。产业转型升级必须依赖于政府行政法规的指导以及资金、政策支持，需要把产业转型升级与职工培训、再就业结合起来。1992年中国改革开放转型后，中国正式实施转型升级体制改革。
18. 2011年以来,美的为什么要做战略转型，美的是如何实施其转型战略的？
从2011年，美的集团启动一轮经营转型升级，当初提出“产品领先、效率驱动、全球经营”三大主轴，基于自己最熟悉的家电制造产业，这企业在过去五年多迎来年年“量增利涨”的丰收局面；进入2017年，美的集团发起一场战略转型升级，成为一家集消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链（物流）的全球科技集团，这能在未来5-10年带给公司在营收规模上更大的想象空间吗？
不是第二条跑道，是再建新通路
从最熟悉的家电制造“内河”，驶入陌生的机器人与自动化系统、智能供应链（物流）等科技行业这一“太平洋深海”，对于美的集团来说不只是经历更大的风雨考验，亟待建立“压舱石”，还要重新规划新的坐标和航道，修建新的“防风林”。
19. 什么是产业转型升级？
产业转型升级，定义为产业结构高级化，即向更有利于经济、社会发展方向发展。产业转型升级有技术升级、市场升级、管理升级等多个途径。大部分的人员认为的关键是技术进步，在引进先进技术的基础上消化吸收，并加以研究、改进和创新，建立属于自己的技术体系。但仅是技术升级，没有市场的升级，就没有围绕顾客消费痛点的技术升级的路径研究，所以产业转型升级，需要先是市场升级，找到“好卖的产品”，接下来才是企业价值链的升级。
产业转型升级，必须依赖于政府行政法规的指导以及资金、政策支持，需要把产业转型升级与职工培训、再就业结合起来。1992年中国改革开放转型后，中国正式实施转型升级体制改革。
20. 三个转变的战略转型方向 包括哪方面的内容？
1、需求结构上的转变
近年来，致国内消费需求增长缓慢，新增加收入的消费倾向下降，储蓄倾向上升，导致生产增长快，消费增长慢，扩大投资容易，扩大消费难的局面。发展下去，生产与消费不平衡，经济将不能持续发展。因此，必须按照科学发展观的要求，实现消费、投资、出口协调拉动经济增长。
2、产业结构上的改变
在产业结构上，促进经济增长由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变。
3、要素投入上的转变
在要素投入上，促进经济增长由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。
21. 企业转型发展思路及建议？
01、细分市场
市场划分既不要太细，也不要太简单，最好5个，但又不超过20个。
如何细分市场？其实有很多角度。
比如，按等级分高档、中档、低档；按地理区域分中国城市市场、中国农村市场、国际城市市场、国际农村市场；按消费场景分等等。
总之，细分出的几个市场，合在一起要是市场全貌，但是彼此之间又没有重叠。
02、确定竞争方向
细分市场竞争可以分为两个维度，一个是市场吸引力，一个是企业竞争力。
展开来看，市场吸引力又可以划分出一级一级的指标，比如市场大小、利润率、竞争力情况等。不同市场，市场吸引力指标也是不一样的。
企业竞争力也可以展开为研发能力、生产能力、销售能力、市场营销能力、渠道掌控力等。
简单来说，你要沿着市场吸引力、企业竞争力两个大的维度，判断哪些市场细分是你的公司应该着力竞争的地方。
决定竞争方向时候，一定要注意三个非常容易漏掉的地方：
第一， 要动态看。除了看过去、看现在，还要看到未来有没有可能出现颠覆性变化。
举个例子，电子相机。过去手机没有拍照功能时，大家都是用相机拍照的，但随着手机摄影能力越来越强，甚至有很强编辑能力时，很有可能对便携式电子相机造成摧毁式影响。
那么，在十年前，甚至更早的时候，如果你在做相机战略时候，不能预估到五年、十年之后智能手机涌现，把重点放在便携式电子相机上，那一定会造成战略上的错误。
所以，在确定竞争方向的时候，不仅要看现在，更重要的是还要看未来，包括技术上的变化、社会环境变化等等。
第二，一定要区分市场吸引力和企业竞争力两个维度，哪个更重要。
我认为市场吸引力重要性是大于企业竞争力的。也就是说，如果某个市场细分，只要它的市场吸引力足够大，你还可以调兵遣将帮助你在特别有吸引力的细分市场竞争。
第三，我还想再强调一点，虽然现在电商很火、直播带货很火，但是传统企业并不是完全没有优势，传统企业不要丧失信心。
苹果、麦当劳、星巴克，现在都在选地面店铺，为什么要选地面店铺？有广告作用、展示作用。如果你的团队有很强的地面选址、装修、运营能力，在电子化互联网时代不仅不是劣势，然而是一种优势。
03、如何竞争？
如何把产品和服务递交到用户手里？哪些自己做，哪些外包？怎么打广告挖掘用户？如何吸引新用户，并且留住新用户？如何让用户购买一些除了核心产品之外的衍生品？
简单来说，有4个核心词：拉新、留存、提频、裂变。
另外，关于如何竞争，还有一点要特别提醒大家，在大变革的时候、有重大技术突破，或者在做新业务、新商业模式时，不要让老人领导新人。
官大的领导官小的，有经验的领导没经验的，老人带新人，是很正常的事情，但是，老人虽然对公司熟悉，对过去的业务熟悉，面对新的技术冲击、新的商业模式，未必能比新人强。
所以，在大变革的时候，我建议大胆启用新人，给新人足够的政策、足够的资源、足够的决策权，杀出一条血路。
04、责、权、利清晰
饭要一口一口吃，事要一件一件做，不要眉毛胡子一把抓。
谁在什么时候应该做什么事儿？需要什么资源、什么配合？最后要产生什么结果？要列出计划。如果事情做成了，应该奖励谁；如果事情没做成，要追究谁的责任。
经常会有一些企业，有特别好的战略、特别好的商业模式，就是因为责、权、利不清，造成项目没进展，最后痛失好机会。
05、企业转型过程中，尤其要注意2个问题
企业转型过程中，我要特别提醒两件事。
第一，不要“赌”
我只见过靠战略制定和战略执行赢的，从来没见过赌赢的。
算准如何能赢，然后执行，即使这样都可能输，更何况瞎蒙？也许有人说我就是瞎蒙蒙对了，即使你能蒙对一次，下一次还能继续蒙对吗？连续的小概率好事是不可能持续发生的。
第二，一碗水端不平
不要撒胡椒面、不要有照顾心、不要说一碗水端平，要突出战略重点。
比如你有革副总，你给每个人2000万，让他去干，能这样做吗？不能这样做。
商场如战场，关乎输赢问题、生死问题、成事与不成事问题。不好意思，不能照顾情面。
06、战略执行尤其要注意的3个问题
前边我们主要讲了如何制定战略，那么战略制定好了之后，该怎么干？战略执行要注意三点问题：
1. 战略不能老变
关于战略问题，曾国藩是这么说的：
“心欲其定，气欲其定，神欲其定，体欲其定。”就是说别浮躁、别东张西望、别一心三用，当你想乱改战略的时候，请管住自己，这样对团队的好处远远大于坏处，这也是作为CEO大的重要责任。
“用功譬若掘井，与其多掘数井，而皆不及泉，何若老守一井，力求及泉，而用之不竭乎？”这个世界上，有才华、有技术突破的公司毕竟是少数，多数人只有用功、老守一井，埋头往下挖，说白了就是自己养活自己不给别人添麻烦，才是安身立命的基础。
我见过中等偏上，不是上等的战略，但是坚决执行，结果打了胜仗。但是我从来没见过三天两头换战略能打胜仗的。
比如我今天想写短篇，明天想写中篇，后天想写长篇，折腾几天之后，我能成为小说家吗？不可能。再比如我今天做粤菜、下个月做鲁菜，再下个月做淮扬菜，折腾三年后就能成为米其林三星餐厅了？不可能的。
我还要强调的一点是，战略执行过程中不能老变并不是不能商量，肯定是要商量、肯定是要复盘的，但是这种商量是关于战术问题的商量，而不是重新修订战略问题的问题。
22. 企业转型发展思路及建议？
01、细分市场
市场划分既不要太细，也不要太简单，最好5个，但又不超过20个。
如何细分市场？其实有很多角度。
比如，按等级分高档、中档、低档；按地理区域分中国城市市场、中国农村市场、国际城市市场、国际农村市场；按消费场景分等等。
总之，细分出的几个市场，合在一起要是市场全貌，但是彼此之间又没有重叠。
02、确定竞争方向
细分市场竞争可以分为两个维度，一个是市场吸引力，一个是企业竞争力。
展开来看，市场吸引力又可以划分出一级一级的指标，比如市场大小、利润率、竞争力情况等。不同市场，市场吸引力指标也是不一样的。
企业竞争力也可以展开为研发能力、生产能力、销售能力、市场营销能力、渠道掌控力等。
简单来说，你要沿着市场吸引力、企业竞争力两个大的维度，判断哪些市场细分是你的公司应该着力竞争的地方。
决定竞争方向时候，一定要注意三个非常容易漏掉的地方：
第一， 要动态看。除了看过去、看现在，还要看到未来有没有可能出现颠覆性变化。
举个例子，电子相机。过去手机没有拍照功能时，大家都是用相机拍照的，但随着手机摄影能力越来越强，甚至有很强编辑能力时，很有可能对便携式电子相机造成摧毁式影响。
那么，在十年前，甚至更早的时候，如果你在做相机战略时候，不能预估到五年、十年之后智能手机涌现，把重点放在便携式电子相机上，那一定会造成战略上的错误。
所以，在确定竞争方向的时候，不仅要看现在，更重要的是还要看未来，包括技术上的变化、社会环境变化等等。
第二，一定要区分市场吸引力和企业竞争力两个维度，哪个更重要。
我认为市场吸引力重要性是大于企业竞争力的。也就是说，如果某个市场细分，只要它的市场吸引力足够大，你还可以调兵遣将帮助你在特别有吸引力的细分市场竞争。
第三，我还想再强调一点，虽然现在电商很火、直播带货很火，但是传统企业并不是完全没有优势，传统企业不要丧失信心。
苹果、麦当劳、星巴克，现在都在选地面店铺，为什么要选地面店铺？有广告作用、展示作用。如果你的团队有很强的地面选址、装修、运营能力，在电子化互联网时代不仅不是劣势，然而是一种优势。
03、如何竞争？
如何把产品和服务递交到用户手里？哪些自己做，哪些外包？怎么打广告挖掘用户？如何吸引新用户，并且留住新用户？如何让用户购买一些除了核心产品之外的衍生品？
简单来说，有4个核心词：拉新、留存、提频、裂变。
另外，关于如何竞争，还有一点要特别提醒大家，在大变革的时候、有重大技术突破，或者在做新业务、新商业模式时，不要让老人领导新人。
官大的领导官小的，有经验的领导没经验的，老人带新人，是很正常的事情，但是，老人虽然对公司熟悉，对过去的业务熟悉，面对新的技术冲击、新的商业模式，未必能比新人强。
所以，在大变革的时候，我建议大胆启用新人，给新人足够的政策、足够的资源、足够的决策权，杀出一条血路。
04、责、权、利清晰
饭要一口一口吃，事要一件一件做，不要眉毛胡子一把抓。
谁在什么时候应该做什么事儿？需要什么资源、什么配合？最后要产生什么结果？要列出计划。如果事情做成了，应该奖励谁；如果事情没做成，要追究谁的责任。
经常会有一些企业，有特别好的战略、特别好的商业模式，就是因为责、权、利不清，造成项目没进展，最后痛失好机会。
05、企业转型过程中，尤其要注意2个问题
企业转型过程中，我要特别提醒两件事。
第一，不要“赌”
我只见过靠战略制定和战略执行赢的，从来没见过赌赢的。
算准如何能赢，然后执行，即使这样都可能输，更何况瞎蒙？也许有人说我就是瞎蒙蒙对了，即使你能蒙对一次，下一次还能继续蒙对吗？连续的小概率好事是不可能持续发生的。
第二，一碗水端不平
不要撒胡椒面、不要有照顾心、不要说一碗水端平，要突出战略重点。
比如你有革副总，你给每个人2000万，让他去干，能这样做吗？不能这样做。
商场如战场，关乎输赢问题、生死问题、成事与不成事问题。不好意思，不能照顾情面。
06、战略执行尤其要注意的3个问题
前边我们主要讲了如何制定战略，那么战略制定好了之后，该怎么干？战略执行要注意三点问题：
1. 战略不能老变
关于战略问题，曾国藩是这么说的：
“心欲其定，气欲其定，神欲其定，体欲其定。”就是说别浮躁、别东张西望、别一心三用，当你想乱改战略的时候，请管住自己，这样对团队的好处远远大于坏处，这也是作为CEO大的重要责任。
“用功譬若掘井，与其多掘数井，而皆不及泉，何若老守一井，力求及泉，而用之不竭乎？”这个世界上，有才华、有技术突破的公司毕竟是少数，多数人只有用功、老守一井，埋头往下挖，说白了就是自己养活自己不给别人添麻烦，才是安身立命的基础。
我见过中等偏上，不是上等的战略，但是坚决执行，结果打了胜仗。但是我从来没见过三天两头换战略能打胜仗的。
比如我今天想写短篇，明天想写中篇，后天想写长篇，折腾几天之后，我能成为小说家吗？不可能。再比如我今天做粤菜、下个月做鲁菜，再下个月做淮扬菜，折腾三年后就能成为米其林三星餐厅了？不可能的。
我还要强调的一点是，战略执行过程中不能老变并不是不能商量，肯定是要商量、肯定是要复盘的，但是这种商量是关于战术问题的商量，而不是重新修订战略问题的问题。
23. 企业转型发展思路及建议？
01、细分市场
市场划分既不要太细，也不要太简单，最好5个，但又不超过20个。
如何细分市场？其实有很多角度。
比如，按等级分高档、中档、低档；按地理区域分中国城市市场、中国农村市场、国际城市市场、国际农村市场；按消费场景分等等。
总之，细分出的几个市场，合在一起要是市场全貌，但是彼此之间又没有重叠。
02、确定竞争方向
细分市场竞争可以分为两个维度，一个是市场吸引力，一个是企业竞争力。
展开来看，市场吸引力又可以划分出一级一级的指标，比如市场大小、利润率、竞争力情况等。不同市场，市场吸引力指标也是不一样的。
企业竞争力也可以展开为研发能力、生产能力、销售能力、市场营销能力、渠道掌控力等。
简单来说，你要沿着市场吸引力、企业竞争力两个大的维度，判断哪些市场细分是你的公司应该着力竞争的地方。
决定竞争方向时候，一定要注意三个非常容易漏掉的地方：
第一， 要动态看。除了看过去、看现在，还要看到未来有没有可能出现颠覆性变化。
举个例子，电子相机。过去手机没有拍照功能时，大家都是用相机拍照的，但随着手机摄影能力越来越强，甚至有很强编辑能力时，很有可能对便携式电子相机造成摧毁式影响。
那么，在十年前，甚至更早的时候，如果你在做相机战略时候，不能预估到五年、十年之后智能手机涌现，把重点放在便携式电子相机上，那一定会造成战略上的错误。
所以，在确定竞争方向的时候，不仅要看现在，更重要的是还要看未来，包括技术上的变化、社会环境变化等等。
第二，一定要区分市场吸引力和企业竞争力两个维度，哪个更重要。
我认为市场吸引力重要性是大于企业竞争力的。也就是说，如果某个市场细分，只要它的市场吸引力足够大，你还可以调兵遣将帮助你在特别有吸引力的细分市场竞争。
第三，我还想再强调一点，虽然现在电商很火、直播带货很火，但是传统企业并不是完全没有优势，传统企业不要丧失信心。
苹果、麦当劳、星巴克，现在都在选地面店铺，为什么要选地面店铺？有广告作用、展示作用。如果你的团队有很强的地面选址、装修、运营能力，在电子化互联网时代不仅不是劣势，然而是一种优势。
03、如何竞争？
如何把产品和服务递交到用户手里？哪些自己做，哪些外包？怎么打广告挖掘用户？如何吸引新用户，并且留住新用户？如何让用户购买一些除了核心产品之外的衍生品？
简单来说，有4个核心词：拉新、留存、提频、裂变。
另外，关于如何竞争，还有一点要特别提醒大家，在大变革的时候、有重大技术突破，或者在做新业务、新商业模式时，不要让老人领导新人。
官大的领导官小的，有经验的领导没经验的，老人带新人，是很正常的事情，但是，老人虽然对公司熟悉，对过去的业务熟悉，面对新的技术冲击、新的商业模式，未必能比新人强。
所以，在大变革的时候，我建议大胆启用新人，给新人足够的政策、足够的资源、足够的决策权，杀出一条血路。
04、责、权、利清晰
饭要一口一口吃，事要一件一件做，不要眉毛胡子一把抓。
谁在什么时候应该做什么事儿？需要什么资源、什么配合？最后要产生什么结果？要列出计划。如果事情做成了，应该奖励谁；如果事情没做成，要追究谁的责任。
经常会有一些企业，有特别好的战略、特别好的商业模式，就是因为责、权、利不清，造成项目没进展，最后痛失好机会。
05、企业转型过程中，尤其要注意2个问题
企业转型过程中，我要特别提醒两件事。
第一，不要“赌”
我只见过靠战略制定和战略执行赢的，从来没见过赌赢的。
算准如何能赢，然后执行，即使这样都可能输，更何况瞎蒙？也许有人说我就是瞎蒙蒙对了，即使你能蒙对一次，下一次还能继续蒙对吗？连续的小概率好事是不可能持续发生的。
第二，一碗水端不平
不要撒胡椒面、不要有照顾心、不要说一碗水端平，要突出战略重点。
比如你有革副总，你给每个人2000万，让他去干，能这样做吗？不能这样做。
商场如战场，关乎输赢问题、生死问题、成事与不成事问题。不好意思，不能照顾情面。
06、战略执行尤其要注意的3个问题
前边我们主要讲了如何制定战略，那么战略制定好了之后，该怎么干？战略执行要注意三点问题：
1. 战略不能老变
关于战略问题，曾国藩是这么说的：
“心欲其定，气欲其定，神欲其定，体欲其定。”就是说别浮躁、别东张西望、别一心三用，当你想乱改战略的时候，请管住自己，这样对团队的好处远远大于坏处，这也是作为CEO大的重要责任。
“用功譬若掘井，与其多掘数井，而皆不及泉，何若老守一井，力求及泉，而用之不竭乎？”这个世界上，有才华、有技术突破的公司毕竟是少数，多数人只有用功、老守一井，埋头往下挖，说白了就是自己养活自己不给别人添麻烦，才是安身立命的基础。
我见过中等偏上，不是上等的战略，但是坚决执行，结果打了胜仗。但是我从来没见过三天两头换战略能打胜仗的。
比如我今天想写短篇，明天想写中篇，后天想写长篇，折腾几天之后，我能成为小说家吗？不可能。再比如我今天做粤菜、下个月做鲁菜，再下个月做淮扬菜，折腾三年后就能成为米其林三星餐厅了？不可能的。
我还要强调的一点是，战略执行过程中不能老变并不是不能商量，肯定是要商量、肯定是要复盘的，但是这种商量是关于战术问题的商量，而不是重新修订战略问题的问题。
24. 什么是产业转型升级？
产业转型升级，定义为产业结构高级化，即向更有利于经济、社会发展方向发展。产业转型升级有技术升级、市场升级、管理升级等多个途径。大部分的人员认为的关键是技术进步，在引进先进技术的基础上消化吸收，并加以研究、改进和创新，建立属于自己的技术体系。但仅是技术升级，没有市场的升级，就没有围绕顾客消费痛点的技术升级的路径研究，所以产业转型升级，需要先是市场升级，找到“好卖的产品”，接下来才是企业价值链的升级。
产业转型升级，必须依赖于政府行政法规的指导以及资金、政策支持，需要把产业转型升级与职工培训、再就业结合起来。1992年中国改革开放转型后，中国正式实施转型升级体制改革。
