怎么推动日指标的完成(推动比怎么算？)
1. 推动比怎么算？
推动 - 与加的比率等于驱动力，除了车辆的质量。它是发动机的重要性能指标之一。重量比，越大汽车单元可以接受的马力越大，汽车的功率性能越好。
推动 - 重量比是发动机的重要性能指标之一。发动机推力与发动机本身的比率。推力发动机单元可以产生。现代发动机推动比的价值通常为4至6，有些接近8，而升力发动机的推动比率超过16或更多。
2. 推动比怎么算？
推动 - 与加的比率等于驱动力，除了车辆的质量。它是发动机的重要性能指标之一。重量比，越大汽车单元可以接受的马力越大，汽车的功率性能越好。
推动 - 重量比是发动机的重要性能指标之一。发动机推力与发动机本身的比率。推力发动机单元可以产生。现代发动机推动比的价值通常为4至6，有些接近8，而升力发动机的推动比率超过16或更多。
3. 推动比怎么算？
推动 - 与加的比率等于驱动力，除了车辆的质量。它是发动机的重要性能指标之一。重量比，越大汽车单元可以接受的马力越大，汽车的功率性能越好。
推动 - 重量比是发动机的重要性能指标之一。发动机推力与发动机本身的比率。推力发动机单元可以产生。现代发动机推动比的价值通常为4至6，有些接近8，而升力发动机的推动比率超过16或更多。
4. 推动比怎么算？
推动 - 与加的比率等于驱动力，除了车辆的质量。它是发动机的重要性能指标之一。重量比，越大汽车单元可以接受的马力越大，汽车的功率性能越好。
推动 - 重量比是发动机的重要性能指标之一。发动机推力与发动机本身的比率。推力发动机单元可以产生。现代发动机推动比的价值通常为4至6，有些接近8，而升力发动机的推动比率超过16或更多。
5. 行动条推进量是什么？
行动条推进量是指在一定时间内，一组人或一个团队完成推进的行动条数。 行动条推进量是衡量一个团队或个人工作效率的重要指标。当推进的行动条数越多，说明该团队或个人能够在同等的时间内完成更多的工作，提高了工作效率。但是，过分强调行动条推进量，在不顾及质量和注意力集中的情况下追求数量，会导致工作质量下降、出现失误，影响工作效率和效果。 除了行动条推进量外，也有其他的工作效率指标，比如完成的任务数、完成任务的质量、工作成本等。要根据具体情况选择合适的指标来衡量工作效率，综合考虑效率和质量，才能达到理想的工作效果。
6. 行动条推进量是什么？
行动条推进量是指在一定时间内，一组人或一个团队完成推进的行动条数。 行动条推进量是衡量一个团队或个人工作效率的重要指标。当推进的行动条数越多，说明该团队或个人能够在同等的时间内完成更多的工作，提高了工作效率。但是，过分强调行动条推进量，在不顾及质量和注意力集中的情况下追求数量，会导致工作质量下降、出现失误，影响工作效率和效果。 除了行动条推进量外，也有其他的工作效率指标，比如完成的任务数、完成任务的质量、工作成本等。要根据具体情况选择合适的指标来衡量工作效率，综合考虑效率和质量，才能达到理想的工作效果。
7. 行动条推进量是什么？
行动条推进量是指在一定时间内，一组人或一个团队完成推进的行动条数。 行动条推进量是衡量一个团队或个人工作效率的重要指标。当推进的行动条数越多，说明该团队或个人能够在同等的时间内完成更多的工作，提高了工作效率。但是，过分强调行动条推进量，在不顾及质量和注意力集中的情况下追求数量，会导致工作质量下降、出现失误，影响工作效率和效果。 除了行动条推进量外，也有其他的工作效率指标，比如完成的任务数、完成任务的质量、工作成本等。要根据具体情况选择合适的指标来衡量工作效率，综合考虑效率和质量，才能达到理想的工作效果。
8. 如何推进好公务车辆精益管理制度？
实施公务车辆精益管理是开展企业精益管理的重要内容，也是促进全面管理规范的重要手段，是推进精益机关建设的突破口，也是挖掘管理潜力的重要途径。本文从当前公务用车管理现状，影响公务车辆精益管理推进的因素，推进公务车辆精益管理具体做法及效果体现等四个方面探讨如何有效推进公务车辆精益管理。
一、公务车辆精益管理现状
(一)精益效果不明显。当前行业上下把全面推进精益管理作为一项重要工作来抓，公务用车精益管理工作亦不例外。但推进效果并未完全达到理想指标，燃油费、修理费、车杂费、过路过桥费等车辆运营费仍居高不下，公务车辆精益管理实效性有待进一步提升。
(二)精益成效不均衡。虽然各单位都在大力推行公务车辆精益管理，但体现出精益成效良莠不齐。有得单位成效明显，费用下降幅度较大，但有得单位车辆运营费用下降幅度较小。以安徽省六安市局(公司)为例，在燃油费单项中，2015年1-6月份同比下降幅度最大单位为73.9%，最小为29.47%。
(三)精益方法缺乏创新。多数单位能够严格执行上级制定下发的公务车辆精益管理相关规定和制度，但在执行制度和规定的同时，没有认真研究分析本单位公务车辆管理流程和公务车辆。往往循规蹈矩，按部就班，缺乏创新意识，未结合实际，采取科学合理的具体公务车辆精益管理措施。
二、影响公务车辆精益管理推进的因素
(一)制度执行不力。虽然公务车辆精益管理顶层设计已指明了方向，省市局均制定下发了《公务车辆精益管理实施方案》及相关制度规定，但部分单位未立足实际按要求制定相应的配套公务车辆实施细则，导致此项工作进展缓慢，推进不力，严重影响了公务车辆精益管理推进进程。
(二)重视程度不高。个别单位未成立相应的公务车辆精益管理推进领导小组，未明确公务车辆管理部门和各级管理人员工作职责与任务，也没有形成一级抓一级，层层抓落实，层层有责任的公务车辆管理体系。缺少纵向推进，横向推开，覆盖相关员工的管理机制。
(三)思想认识不到位。对推进公务车辆精益管理工作的重要意义和目的认识不清，重视不够。自认为本单位公务车辆管理已十分到位，已经没有潜力可挖和持续改进的必要，也无压缩车辆成本费用的空间，导致行动缓慢，思想懈怠。
(四)精益管理意识不强。部分单位缺乏员工公务车辆精益管理思想培训，相关人员没有养成车辆精益管理习惯，仍按原来的老方式，老方法，老步骤开展车辆管理。导致员工参与度不高，精益管理意识不强。
三、推进公务车辆精益管理具体做法
(一)加强组织领导，理顺管理流程
1、成立组织机构。为加强公务车辆精益管理组织领导，安徽六安各县局成立以局长(经理)为组长、分管车辆副局长为副组长、各部门负责人为成员的公务车辆精益管理推进领导小组。领导小组下设办公室，由车管部门负责人任主任，具体负责实施公务车辆精益管理推进工作。
2、全面梳理车辆管理流程。对照《公务车辆精益管理实施方案》，结合县局实际情况，制定下发《县局(营销部)公务车辆精益管理实施细则》。同时对以前的车辆管理流程进行分析梳理，在原基础上再造流程，找出影响车辆精益管理的关键点和切入点，以点寻线，以线导面，从点、线、面三方面消除浪费，提高效益。重新梳理修订了《车辆管理制度》，明确了车辆管理日常要求。完善车辆派车、加油、修理费管理等流程，使车辆日管理制度化、规范化、标准化，进一步优化公务车辆管理模式，突出向管理要效益，向细节要效益的精益管理思想。
3、加强公务用车精益管理制度执行力。在梳理公务车辆管理工作中存在的不足的基础上，通过规范制度建设，保证车辆管理工作的每一项内容都有章可循、有据可依。强化制度的执行力，以培训教育为抓手，组织员工学习，做到知制度、守制度、护制度，奠定制度执行的坚实基础。加强对制度执行情况的检查，反复查、查反复，增强制度执行的驱动力;以强化惩戒为约束，对违反制度的情况，加大处罚力度，保证制度执行到位。
(二)营造精益氛围，增强精益意识
1、开展公务车辆精益管理培训。自推进公务车辆精益管理以来，县局陆续开展4场公务车辆精益管理知识培训，认真学习省市局制定的《公务车辆精益管理实施方案》及公务车辆精益管理相关规章制度。同时利用县局每月举办的“知识分享大讲堂”，由车管部门负责人向全体员工讲解公务车辆精益管理目的意义及实施方法。积极开展“我为车辆精益管理献一策”活动，发动全体员工集思广益，为公务车辆精益管理献计献策，在全局上下营造浓厚的公务车辆精益管理氛围。
2、开展公务车辆精益管理创新活动。虽然顶层设计已明确，但精益创新更多来要源于基层，才能自下而上的有效改进。为此我局发动广大员工积极参与公务车辆精益管理，由车管部门牵头，成立公务车辆精益管理QC创新小组，从日常车辆管理细节入手，确定创新课题，组织车辆驾驶技术骨干开展课题攻关。同时开展公务车辆精益管理合理化建议征集活动，使每位员工都有机会、有兴趣参与到公务车辆精益管理之中。如：针对基层员工提出驾驶员即当驾驶员又是送货员(稽查员)，劳动强度大，不利于提高驾驶员工作积极性和公务车辆精益管理推进的情况。今年9月份，市局据此制定了《驾驶员安全行车补助发放管理暂行规定》，为推进公务车辆精益管理奠定了扎实的群众基础。
(三)建立油耗精益管理机制，深入推进公务用车燃油管理
1、建立统计公示机制。每月在市局(公司)内部网站政企务公开平台发布《县局(营销部)公务用车单车用油情况公示表》、《县局(营销部)车辆用油量汇总分析表》，对县局(营销部)当月单车行驶里程、用油总量、平均油耗等内容进行公示，通过“晒油耗”促使各序列发现问题，缩小差距。
2、建立分析评价机制。通过建立单车、同排量车辆、同车型同排量车辆的油耗分析机制，采用散点图、折线图、平均值-极差控制图等质量管理工具进行油耗水平离散度、趋势、均值分析，来确定车辆油耗控制水平。通过建立车辆油耗水平评价模型，运用差分法、加权法等方法，引入路况系数，消除排量、车型、路况对油耗的影响并均衡考虑各因素对油耗的影响程度，计算得出“单车油耗综合成绩”和“各序列油耗综合成绩”。通过分析评价，确定了以行使总里程、用油总量、百公里油耗及同排量车型百公里耗油等指标最低水平为标杆的年度公务用车油耗对标指标。
3、建立用油考核机制。县局(营销部)将车辆用油管理纳入车辆管理人员及驾驶员的考核。针对车辆管理人员，县局(营销部)完善其绩效合约书，将车辆加油、登记、核算、上报的及时性、准确性纳入月度考核。针对驾驶员燃油考核，根据不同车型、使用性质、使用频率、行驶路况等因素，设定百公里油耗标准。县局(营销部)在每季度最后一个月，核算本季度驾驶员百公里油耗，节约或超出耗油考核标准10%的，按实际油价进行奖罚，列入当月的工资核算，在当月工资中兑现。
(四)突出公务用车精益管理重点 加强车辆燃油行政环节管理
1、实行定人、定点管理。定人即办公室指定专人管理加油主卡，由持卡人本人负责随车监督加油、登记台帐、办理油费的报销与结算等工作。同时每辆车办理一张独立副卡(一车一卡)，根据不同车辆使用情况给副卡充值，驾驶员持副卡加油，加油完成后及时将加油卡交车辆管理人员保存。定点即县局(营销部)机动车辆原则上在本辖区内实行定点加油管理。如车辆在外出差确需现金加油的，严格按照市局(公司)车辆管理制度规定执行。
2、加强车辆派车单和“三交一封”管理。驾驶员必须持派车单方可外出。派出车辆无特殊原因必须按照派车线路行驶。车辆返回单位后，驾驶员将车辆钥匙交车辆管理员处，并在车辆“三交一封”登记表上登记，驾驶员和车辆管理员共同签字，出车时驾驶员凭借派车单在车辆管理员处领取车辆钥匙，双方签字确认。节假日放假前驾驶员将钥匙、行驶证、上岗证统一交车辆管理员处，车辆管理员对车辆进行封存或者对车库进行封存。
3、严格单车单次登记管理。车辆管理人员严格依据加油小票如实登记单车单次加油的时间、数量、里程等信息，按月根据行车里程及耗油定额进行核对。车辆行驶里程和实际耗油单独核算，严禁车辆管理人员登记不及时，用油耗推算行驶里程，或者用行驶里程推算油耗，如经发现，一律按照《员工违规违纪处理暂行规定》严格处理。
4、开展车辆省油方法培训。县局(营销部)组织驾驶员开展专项培训，通过保持合理的行车速度、正确的冷车起动时间、避免不必要的怠速运转、行驶中应尽量避免突然加速和减速、正确使用空调制冷系统等方面开展专题培训，提高驾驶人员节能减排的意识和降低油耗的技术。
5、加强车辆维修环节管理。车辆维修方面，县局(营销部)在维修审批流程中设立三人以上的维修鉴定小组。针对我县只有一家符合资质的汽修厂，采取了单一来源的采购方式，定期会同纪检监察部门调阅维修痕迹化资料，加强车辆维修后续监督管理。对维修更换的零部件实施痕迹化管理，通过可视图片、更换旧件集中保存的方式来完善维修的后续管理。
6、压缩单车出车频率。县局(营销部)为进一步提升公务车辆精益管理效益，从细节入手，尽量压缩单车出车频率。在机关序列，根据实际工作情况，县局(营销部)机关封存一台公务车辆;在专卖管理方面，城区专卖管理所结合市管线路及区域的远近程度，为负责城区的市管员每人配备一辆自行车，在日常市管工作中原则上不使用公务车辆开展市管服务;在物流配送方面，合理选择运输工具，合理规划配送线路，科学安排配车计划，提高单车满载量，最大限度减少运输次数，努力提高车辆运行效率。
9. 如何推进好公务车辆精益管理制度？
实施公务车辆精益管理是开展企业精益管理的重要内容，也是促进全面管理规范的重要手段，是推进精益机关建设的突破口，也是挖掘管理潜力的重要途径。本文从当前公务用车管理现状，影响公务车辆精益管理推进的因素，推进公务车辆精益管理具体做法及效果体现等四个方面探讨如何有效推进公务车辆精益管理。
一、公务车辆精益管理现状
(一)精益效果不明显。当前行业上下把全面推进精益管理作为一项重要工作来抓，公务用车精益管理工作亦不例外。但推进效果并未完全达到理想指标，燃油费、修理费、车杂费、过路过桥费等车辆运营费仍居高不下，公务车辆精益管理实效性有待进一步提升。
(二)精益成效不均衡。虽然各单位都在大力推行公务车辆精益管理，但体现出精益成效良莠不齐。有得单位成效明显，费用下降幅度较大，但有得单位车辆运营费用下降幅度较小。以安徽省六安市局(公司)为例，在燃油费单项中，2015年1-6月份同比下降幅度最大单位为73.9%，最小为29.47%。
(三)精益方法缺乏创新。多数单位能够严格执行上级制定下发的公务车辆精益管理相关规定和制度，但在执行制度和规定的同时，没有认真研究分析本单位公务车辆管理流程和公务车辆。往往循规蹈矩，按部就班，缺乏创新意识，未结合实际，采取科学合理的具体公务车辆精益管理措施。
二、影响公务车辆精益管理推进的因素
(一)制度执行不力。虽然公务车辆精益管理顶层设计已指明了方向，省市局均制定下发了《公务车辆精益管理实施方案》及相关制度规定，但部分单位未立足实际按要求制定相应的配套公务车辆实施细则，导致此项工作进展缓慢，推进不力，严重影响了公务车辆精益管理推进进程。
(二)重视程度不高。个别单位未成立相应的公务车辆精益管理推进领导小组，未明确公务车辆管理部门和各级管理人员工作职责与任务，也没有形成一级抓一级，层层抓落实，层层有责任的公务车辆管理体系。缺少纵向推进，横向推开，覆盖相关员工的管理机制。
(三)思想认识不到位。对推进公务车辆精益管理工作的重要意义和目的认识不清，重视不够。自认为本单位公务车辆管理已十分到位，已经没有潜力可挖和持续改进的必要，也无压缩车辆成本费用的空间，导致行动缓慢，思想懈怠。
(四)精益管理意识不强。部分单位缺乏员工公务车辆精益管理思想培训，相关人员没有养成车辆精益管理习惯，仍按原来的老方式，老方法，老步骤开展车辆管理。导致员工参与度不高，精益管理意识不强。
三、推进公务车辆精益管理具体做法
(一)加强组织领导，理顺管理流程
1、成立组织机构。为加强公务车辆精益管理组织领导，安徽六安各县局成立以局长(经理)为组长、分管车辆副局长为副组长、各部门负责人为成员的公务车辆精益管理推进领导小组。领导小组下设办公室，由车管部门负责人任主任，具体负责实施公务车辆精益管理推进工作。
2、全面梳理车辆管理流程。对照《公务车辆精益管理实施方案》，结合县局实际情况，制定下发《县局(营销部)公务车辆精益管理实施细则》。同时对以前的车辆管理流程进行分析梳理，在原基础上再造流程，找出影响车辆精益管理的关键点和切入点，以点寻线，以线导面，从点、线、面三方面消除浪费，提高效益。重新梳理修订了《车辆管理制度》，明确了车辆管理日常要求。完善车辆派车、加油、修理费管理等流程，使车辆日管理制度化、规范化、标准化，进一步优化公务车辆管理模式，突出向管理要效益，向细节要效益的精益管理思想。
3、加强公务用车精益管理制度执行力。在梳理公务车辆管理工作中存在的不足的基础上，通过规范制度建设，保证车辆管理工作的每一项内容都有章可循、有据可依。强化制度的执行力，以培训教育为抓手，组织员工学习，做到知制度、守制度、护制度，奠定制度执行的坚实基础。加强对制度执行情况的检查，反复查、查反复，增强制度执行的驱动力;以强化惩戒为约束，对违反制度的情况，加大处罚力度，保证制度执行到位。
(二)营造精益氛围，增强精益意识
1、开展公务车辆精益管理培训。自推进公务车辆精益管理以来，县局陆续开展4场公务车辆精益管理知识培训，认真学习省市局制定的《公务车辆精益管理实施方案》及公务车辆精益管理相关规章制度。同时利用县局每月举办的“知识分享大讲堂”，由车管部门负责人向全体员工讲解公务车辆精益管理目的意义及实施方法。积极开展“我为车辆精益管理献一策”活动，发动全体员工集思广益，为公务车辆精益管理献计献策，在全局上下营造浓厚的公务车辆精益管理氛围。
2、开展公务车辆精益管理创新活动。虽然顶层设计已明确，但精益创新更多来要源于基层，才能自下而上的有效改进。为此我局发动广大员工积极参与公务车辆精益管理，由车管部门牵头，成立公务车辆精益管理QC创新小组，从日常车辆管理细节入手，确定创新课题，组织车辆驾驶技术骨干开展课题攻关。同时开展公务车辆精益管理合理化建议征集活动，使每位员工都有机会、有兴趣参与到公务车辆精益管理之中。如：针对基层员工提出驾驶员即当驾驶员又是送货员(稽查员)，劳动强度大，不利于提高驾驶员工作积极性和公务车辆精益管理推进的情况。今年9月份，市局据此制定了《驾驶员安全行车补助发放管理暂行规定》，为推进公务车辆精益管理奠定了扎实的群众基础。
(三)建立油耗精益管理机制，深入推进公务用车燃油管理
1、建立统计公示机制。每月在市局(公司)内部网站政企务公开平台发布《县局(营销部)公务用车单车用油情况公示表》、《县局(营销部)车辆用油量汇总分析表》，对县局(营销部)当月单车行驶里程、用油总量、平均油耗等内容进行公示，通过“晒油耗”促使各序列发现问题，缩小差距。
2、建立分析评价机制。通过建立单车、同排量车辆、同车型同排量车辆的油耗分析机制，采用散点图、折线图、平均值-极差控制图等质量管理工具进行油耗水平离散度、趋势、均值分析，来确定车辆油耗控制水平。通过建立车辆油耗水平评价模型，运用差分法、加权法等方法，引入路况系数，消除排量、车型、路况对油耗的影响并均衡考虑各因素对油耗的影响程度，计算得出“单车油耗综合成绩”和“各序列油耗综合成绩”。通过分析评价，确定了以行使总里程、用油总量、百公里油耗及同排量车型百公里耗油等指标最低水平为标杆的年度公务用车油耗对标指标。
3、建立用油考核机制。县局(营销部)将车辆用油管理纳入车辆管理人员及驾驶员的考核。针对车辆管理人员，县局(营销部)完善其绩效合约书，将车辆加油、登记、核算、上报的及时性、准确性纳入月度考核。针对驾驶员燃油考核，根据不同车型、使用性质、使用频率、行驶路况等因素，设定百公里油耗标准。县局(营销部)在每季度最后一个月，核算本季度驾驶员百公里油耗，节约或超出耗油考核标准10%的，按实际油价进行奖罚，列入当月的工资核算，在当月工资中兑现。
(四)突出公务用车精益管理重点 加强车辆燃油行政环节管理
1、实行定人、定点管理。定人即办公室指定专人管理加油主卡，由持卡人本人负责随车监督加油、登记台帐、办理油费的报销与结算等工作。同时每辆车办理一张独立副卡(一车一卡)，根据不同车辆使用情况给副卡充值，驾驶员持副卡加油，加油完成后及时将加油卡交车辆管理人员保存。定点即县局(营销部)机动车辆原则上在本辖区内实行定点加油管理。如车辆在外出差确需现金加油的，严格按照市局(公司)车辆管理制度规定执行。
2、加强车辆派车单和“三交一封”管理。驾驶员必须持派车单方可外出。派出车辆无特殊原因必须按照派车线路行驶。车辆返回单位后，驾驶员将车辆钥匙交车辆管理员处，并在车辆“三交一封”登记表上登记，驾驶员和车辆管理员共同签字，出车时驾驶员凭借派车单在车辆管理员处领取车辆钥匙，双方签字确认。节假日放假前驾驶员将钥匙、行驶证、上岗证统一交车辆管理员处，车辆管理员对车辆进行封存或者对车库进行封存。
3、严格单车单次登记管理。车辆管理人员严格依据加油小票如实登记单车单次加油的时间、数量、里程等信息，按月根据行车里程及耗油定额进行核对。车辆行驶里程和实际耗油单独核算，严禁车辆管理人员登记不及时，用油耗推算行驶里程，或者用行驶里程推算油耗，如经发现，一律按照《员工违规违纪处理暂行规定》严格处理。
4、开展车辆省油方法培训。县局(营销部)组织驾驶员开展专项培训，通过保持合理的行车速度、正确的冷车起动时间、避免不必要的怠速运转、行驶中应尽量避免突然加速和减速、正确使用空调制冷系统等方面开展专题培训，提高驾驶人员节能减排的意识和降低油耗的技术。
5、加强车辆维修环节管理。车辆维修方面，县局(营销部)在维修审批流程中设立三人以上的维修鉴定小组。针对我县只有一家符合资质的汽修厂，采取了单一来源的采购方式，定期会同纪检监察部门调阅维修痕迹化资料，加强车辆维修后续监督管理。对维修更换的零部件实施痕迹化管理，通过可视图片、更换旧件集中保存的方式来完善维修的后续管理。
6、压缩单车出车频率。县局(营销部)为进一步提升公务车辆精益管理效益，从细节入手，尽量压缩单车出车频率。在机关序列，根据实际工作情况，县局(营销部)机关封存一台公务车辆;在专卖管理方面，城区专卖管理所结合市管线路及区域的远近程度，为负责城区的市管员每人配备一辆自行车，在日常市管工作中原则上不使用公务车辆开展市管服务;在物流配送方面，合理选择运输工具，合理规划配送线路，科学安排配车计划，提高单车满载量，最大限度减少运输次数，努力提高车辆运行效率。
10. 如何推进好公务车辆精益管理制度？
实施公务车辆精益管理是开展企业精益管理的重要内容，也是促进全面管理规范的重要手段，是推进精益机关建设的突破口，也是挖掘管理潜力的重要途径。本文从当前公务用车管理现状，影响公务车辆精益管理推进的因素，推进公务车辆精益管理具体做法及效果体现等四个方面探讨如何有效推进公务车辆精益管理。
一、公务车辆精益管理现状
(一)精益效果不明显。当前行业上下把全面推进精益管理作为一项重要工作来抓，公务用车精益管理工作亦不例外。但推进效果并未完全达到理想指标，燃油费、修理费、车杂费、过路过桥费等车辆运营费仍居高不下，公务车辆精益管理实效性有待进一步提升。
(二)精益成效不均衡。虽然各单位都在大力推行公务车辆精益管理，但体现出精益成效良莠不齐。有得单位成效明显，费用下降幅度较大，但有得单位车辆运营费用下降幅度较小。以安徽省六安市局(公司)为例，在燃油费单项中，2015年1-6月份同比下降幅度最大单位为73.9%，最小为29.47%。
(三)精益方法缺乏创新。多数单位能够严格执行上级制定下发的公务车辆精益管理相关规定和制度，但在执行制度和规定的同时，没有认真研究分析本单位公务车辆管理流程和公务车辆。往往循规蹈矩，按部就班，缺乏创新意识，未结合实际，采取科学合理的具体公务车辆精益管理措施。
二、影响公务车辆精益管理推进的因素
(一)制度执行不力。虽然公务车辆精益管理顶层设计已指明了方向，省市局均制定下发了《公务车辆精益管理实施方案》及相关制度规定，但部分单位未立足实际按要求制定相应的配套公务车辆实施细则，导致此项工作进展缓慢，推进不力，严重影响了公务车辆精益管理推进进程。
(二)重视程度不高。个别单位未成立相应的公务车辆精益管理推进领导小组，未明确公务车辆管理部门和各级管理人员工作职责与任务，也没有形成一级抓一级，层层抓落实，层层有责任的公务车辆管理体系。缺少纵向推进，横向推开，覆盖相关员工的管理机制。
(三)思想认识不到位。对推进公务车辆精益管理工作的重要意义和目的认识不清，重视不够。自认为本单位公务车辆管理已十分到位，已经没有潜力可挖和持续改进的必要，也无压缩车辆成本费用的空间，导致行动缓慢，思想懈怠。
(四)精益管理意识不强。部分单位缺乏员工公务车辆精益管理思想培训，相关人员没有养成车辆精益管理习惯，仍按原来的老方式，老方法，老步骤开展车辆管理。导致员工参与度不高，精益管理意识不强。
三、推进公务车辆精益管理具体做法
(一)加强组织领导，理顺管理流程
1、成立组织机构。为加强公务车辆精益管理组织领导，安徽六安各县局成立以局长(经理)为组长、分管车辆副局长为副组长、各部门负责人为成员的公务车辆精益管理推进领导小组。领导小组下设办公室，由车管部门负责人任主任，具体负责实施公务车辆精益管理推进工作。
2、全面梳理车辆管理流程。对照《公务车辆精益管理实施方案》，结合县局实际情况，制定下发《县局(营销部)公务车辆精益管理实施细则》。同时对以前的车辆管理流程进行分析梳理，在原基础上再造流程，找出影响车辆精益管理的关键点和切入点，以点寻线，以线导面，从点、线、面三方面消除浪费，提高效益。重新梳理修订了《车辆管理制度》，明确了车辆管理日常要求。完善车辆派车、加油、修理费管理等流程，使车辆日管理制度化、规范化、标准化，进一步优化公务车辆管理模式，突出向管理要效益，向细节要效益的精益管理思想。
3、加强公务用车精益管理制度执行力。在梳理公务车辆管理工作中存在的不足的基础上，通过规范制度建设，保证车辆管理工作的每一项内容都有章可循、有据可依。强化制度的执行力，以培训教育为抓手，组织员工学习，做到知制度、守制度、护制度，奠定制度执行的坚实基础。加强对制度执行情况的检查，反复查、查反复，增强制度执行的驱动力;以强化惩戒为约束，对违反制度的情况，加大处罚力度，保证制度执行到位。
(二)营造精益氛围，增强精益意识
1、开展公务车辆精益管理培训。自推进公务车辆精益管理以来，县局陆续开展4场公务车辆精益管理知识培训，认真学习省市局制定的《公务车辆精益管理实施方案》及公务车辆精益管理相关规章制度。同时利用县局每月举办的“知识分享大讲堂”，由车管部门负责人向全体员工讲解公务车辆精益管理目的意义及实施方法。积极开展“我为车辆精益管理献一策”活动，发动全体员工集思广益，为公务车辆精益管理献计献策，在全局上下营造浓厚的公务车辆精益管理氛围。
2、开展公务车辆精益管理创新活动。虽然顶层设计已明确，但精益创新更多来要源于基层，才能自下而上的有效改进。为此我局发动广大员工积极参与公务车辆精益管理，由车管部门牵头，成立公务车辆精益管理QC创新小组，从日常车辆管理细节入手，确定创新课题，组织车辆驾驶技术骨干开展课题攻关。同时开展公务车辆精益管理合理化建议征集活动，使每位员工都有机会、有兴趣参与到公务车辆精益管理之中。如：针对基层员工提出驾驶员即当驾驶员又是送货员(稽查员)，劳动强度大，不利于提高驾驶员工作积极性和公务车辆精益管理推进的情况。今年9月份，市局据此制定了《驾驶员安全行车补助发放管理暂行规定》，为推进公务车辆精益管理奠定了扎实的群众基础。
(三)建立油耗精益管理机制，深入推进公务用车燃油管理
1、建立统计公示机制。每月在市局(公司)内部网站政企务公开平台发布《县局(营销部)公务用车单车用油情况公示表》、《县局(营销部)车辆用油量汇总分析表》，对县局(营销部)当月单车行驶里程、用油总量、平均油耗等内容进行公示，通过“晒油耗”促使各序列发现问题，缩小差距。
2、建立分析评价机制。通过建立单车、同排量车辆、同车型同排量车辆的油耗分析机制，采用散点图、折线图、平均值-极差控制图等质量管理工具进行油耗水平离散度、趋势、均值分析，来确定车辆油耗控制水平。通过建立车辆油耗水平评价模型，运用差分法、加权法等方法，引入路况系数，消除排量、车型、路况对油耗的影响并均衡考虑各因素对油耗的影响程度，计算得出“单车油耗综合成绩”和“各序列油耗综合成绩”。通过分析评价，确定了以行使总里程、用油总量、百公里油耗及同排量车型百公里耗油等指标最低水平为标杆的年度公务用车油耗对标指标。
3、建立用油考核机制。县局(营销部)将车辆用油管理纳入车辆管理人员及驾驶员的考核。针对车辆管理人员，县局(营销部)完善其绩效合约书，将车辆加油、登记、核算、上报的及时性、准确性纳入月度考核。针对驾驶员燃油考核，根据不同车型、使用性质、使用频率、行驶路况等因素，设定百公里油耗标准。县局(营销部)在每季度最后一个月，核算本季度驾驶员百公里油耗，节约或超出耗油考核标准10%的，按实际油价进行奖罚，列入当月的工资核算，在当月工资中兑现。
(四)突出公务用车精益管理重点 加强车辆燃油行政环节管理
1、实行定人、定点管理。定人即办公室指定专人管理加油主卡，由持卡人本人负责随车监督加油、登记台帐、办理油费的报销与结算等工作。同时每辆车办理一张独立副卡(一车一卡)，根据不同车辆使用情况给副卡充值，驾驶员持副卡加油，加油完成后及时将加油卡交车辆管理人员保存。定点即县局(营销部)机动车辆原则上在本辖区内实行定点加油管理。如车辆在外出差确需现金加油的，严格按照市局(公司)车辆管理制度规定执行。
2、加强车辆派车单和“三交一封”管理。驾驶员必须持派车单方可外出。派出车辆无特殊原因必须按照派车线路行驶。车辆返回单位后，驾驶员将车辆钥匙交车辆管理员处，并在车辆“三交一封”登记表上登记，驾驶员和车辆管理员共同签字，出车时驾驶员凭借派车单在车辆管理员处领取车辆钥匙，双方签字确认。节假日放假前驾驶员将钥匙、行驶证、上岗证统一交车辆管理员处，车辆管理员对车辆进行封存或者对车库进行封存。
3、严格单车单次登记管理。车辆管理人员严格依据加油小票如实登记单车单次加油的时间、数量、里程等信息，按月根据行车里程及耗油定额进行核对。车辆行驶里程和实际耗油单独核算，严禁车辆管理人员登记不及时，用油耗推算行驶里程，或者用行驶里程推算油耗，如经发现，一律按照《员工违规违纪处理暂行规定》严格处理。
4、开展车辆省油方法培训。县局(营销部)组织驾驶员开展专项培训，通过保持合理的行车速度、正确的冷车起动时间、避免不必要的怠速运转、行驶中应尽量避免突然加速和减速、正确使用空调制冷系统等方面开展专题培训，提高驾驶人员节能减排的意识和降低油耗的技术。
5、加强车辆维修环节管理。车辆维修方面，县局(营销部)在维修审批流程中设立三人以上的维修鉴定小组。针对我县只有一家符合资质的汽修厂，采取了单一来源的采购方式，定期会同纪检监察部门调阅维修痕迹化资料，加强车辆维修后续监督管理。对维修更换的零部件实施痕迹化管理，通过可视图片、更换旧件集中保存的方式来完善维修的后续管理。
6、压缩单车出车频率。县局(营销部)为进一步提升公务车辆精益管理效益，从细节入手，尽量压缩单车出车频率。在机关序列，根据实际工作情况，县局(营销部)机关封存一台公务车辆;在专卖管理方面，城区专卖管理所结合市管线路及区域的远近程度，为负责城区的市管员每人配备一辆自行车，在日常市管工作中原则上不使用公务车辆开展市管服务;在物流配送方面，合理选择运输工具，合理规划配送线路，科学安排配车计划，提高单车满载量，最大限度减少运输次数，努力提高车辆运行效率。
11. 体系化思维的建立与养成？
运营思维能力的提升过程，一般会由最初的单点和线性思维，到随着思考高度和深度的提升，会有意识的看到“单点”和“线性”之外的“全局”，形成自己的系统思考能力，慢慢具备系统化思维。
运营的思维能力提升，会逐步经历以下几个阶段：
具备了系统化思维能力之后，无论是从认知、分析、实践、总结，还是学习方面的能力，都是倍速提升的！这也是为什么有的运营能短时间超越他人的核心原因。
我们会发现这样的一个思考逻辑：面对任何运营问题，我们都能够找到一个基本的思考结构，从我们面临的问题的起点（现状）到目标之间，会有一个清晰的思考框架，来思考目标达成的最佳路径。借助这个思考框架，能够让我们的思考更深入、全面和系统，最终能够找到解决问题的最关键的点。这就是今天要讲的系统化思维。
系统化思维的思考起点：是要了解问题的基本逻辑，以及问题产生的根本原因。对于系统化思维能力提升这个问题的本身思路，也同样如此，需要去了解思维的习惯，并建立对系统化思维的认知，进而去提升它。
因此，下面我会分为三个部分来具体聊下，如何进行系统化思考，提升系统化思维能力——
系统化思维是什么？以及为什么要通过刻意训练才可掌握？
以一个案例来分析，在面临实际问题时该如何进行系统化思考？
我们能否找到一个基本的框架思路，让我们快速具备初步的系统化思考的能力？
01
我们所说的系统化思维是什么？以及为什么要通过刻意训练才可掌握？
先来问一个问题：
假设你是负责在线教育项目的运营，需要在下个季度，项目营收提升3倍，你该怎么做?
很多人第一眼的想法是这样的：
翻3倍，怎么可能？
我会做XXX活动！
我可能要打磨上线一门新课程！
下一个季度要加大推广力度，要把课程卖出XXX份
大家会发现，很多人习惯性的给出具体的结论和方案。“项目营收翻3倍”这个目标达成与否，并不是我们看到这个问题本身就能够作答的。假设这个项目是以外投模式为主，这里可能分为两种情况：
第1种情况：上季度本身营收基数就不高，从0到1刚启动不久，在这种情况下，可能基于现有的资源和策略就能够达成；
第2种情况：这个项目已经完成了课程的打磨并验证了需求，且在前一个季度已经跑通了外投模型，那么下季度完成3倍的营收提升是有可能达成的。核心在于前端获量，也就是说是否有更多的预算来获取更多的用户线索，且线索成本可控；其次是后端的承接能力，转化率是否能够达到预期水平。
第3种情况，如果还是初级阶段，比如外投模型没跑通，那这个目标达成与否的不确定性就比较强。这个时候我们会基于现状去思考，从问题到预期状态，它的限制性因素是什么？能否被解决？以及在下季度是否有足够时间去解决？如果当前未跑通，但是下季度能够跑通外投模型，且之后有足够的时间去完成3倍营收提升的核心要素指标，那么也是可以达成目标的。如果核心要素的目标在下一个季度无法达成，那么这个整体结果就很难完成，这个时候我们要反过来去考虑这个目标的合理性。
当然，上面只是一种比较简单的一个思考思路，核心的思考逻辑是，当我们拿到一个命题时，我们系统思考的基本结构是：
这个命题的目标是什么？
我们目前现状是什么样的？
达成目标需要关注哪些核心要素或者具备什么样的必要条件？
这些核心要素之间的关系是什么？能否通过解决核心要素最终达成整体目标？
我们继续回到上面问题的其他答案：我会做XXX活动；我可能要打磨上线一门新课程！下个季度要加大推广力度，要把课程卖出XX份。这些回答都是一些单点式思维和线性思考方式，也就是习惯性的认为：做活动跟最终营收提升，新课上线和最终的营收提升，加大推广和最终营收提升是直接的线性关系。
而且这里还有一个最大的问题在于，这几个策略最终是否能达成营收3倍增长是不确定的，这种思路只考虑了具体手段和营收增长的关系，但没考虑最终的增长提升程度。这也是运营在思考过程中的一种典型现象，我们在基于某个目标来考虑具体的策略和手段时，并没有直接跟目标达成度挂钩，而是习惯性的给出我们熟悉的手段和方式，但并未去考虑这种手段的投入产出比，以及是否能够成为最主要的增长手段。
这里我们引入一个概念：获得性启发法。
又称可得性启发，由心理学家丹尼尔·卡尼曼提出，指利用易于进入头脑的信息去推论现实事件的可能性。人们在形成判断的过程中，往往会赋予那些记忆中容易提取、生活中容易见到或者自己熟悉的信息以过大的权重，而对大量的其他必须考虑的信息“视而不见”。这就是为什么系统化思维不是与生俱来的原因，它是需要通过大量的刻意训练和长期的积累才能够具备的。
我们再回到前面假设的问题，与系统化思维相反的思维方式是：单点思维和线性思维，这种思维是只看到局部，以及只根据过往的经验做习惯性的认知判断，缺乏一种灵活性。系统化思维是需要看到“全局”和“整体”，且系统思考是具备“层次”的。
因此我们可以将系统化思维特点概括为：整体性、灵活性和层次性，层次性本身就是结构化的一种思考方式和特点，所以我们看到结构化思维也是系统化思维的一种重要思考方式之一。
所以系统化思维即：能够将一系列零散的问题进行有序整理，并以全面的、整体的视角分析问题的思维方法。从运营的角度，就是能够从整体上将问题出现的现状和要达成的目标结合思考，并考虑达成目标的关键要素，以及之间的关系和结构，找到目标达成的关键路径，并找到解决问题的最关键的流程和策略，目标达成路径及整个运营落地实施，是有一个系统的思考框架。
这里也给出一些我们在做运营过程中，也会经常遇到的一些问题和现象，以方便我们更好的理解系统化思维：
专注于事件层面响应，而并未触及问题根源，类似问题重复出现。如活动效果不好，很多人习惯性的想法是可能曝光不足，然后增加更多的资源和曝光；
问题复杂，影响因素和原因较多，难以理出头绪，典型的诸如项目从0到1，发现方方面面都要考虑时，或者社区运营时候既要考虑社区内容产出、运营，也要考虑用户激励和活动促进，并且之间相互影响，短期都存在问题时，很多人习惯性的是齐头并进，一起发力；
盲目做事，不考虑投入产出比，比如提到一个活动，就想到立即要做一个专题页，需要视觉、开发或者市场等资源配合；
其他诸如缺乏过程管理、手段不聚焦，看问题凭感觉，只看到表象，只解决当前问题，盲目模仿，照搬经验，习惯性看到单一原因引发的结果。
带着这些常见问题，我们来看看，在做运营过程中，当我们面临实际问题的该如进行系统化思考？
02
以一个案例来分析，在面临实际问题的时候该如何进行系统化思考？
因为系统化思维是作为运营的4大底层能力之一的，因此，即使我们在面对一个完全陌生的领域，我们也能够快速的梳理出整个问题的思考思路和框架，至少找到解决问题的方向。
这是一个运营的小伙伴提出的问题：
问题背景：公司推出了新项目，是一个短视频内容电商平台。围绕精品民宿酒店打造IP内容（短视频+图文），提供民宿酒店预订服务【悦居】和所在目的地周边电商【好物】。目前已上线APP和小程序，平台民宿商家和商品资源在不断补充，但还没有产生自然流量订单。
问题描述：公司提出的运营目标是年底前完成平台营收200万gmv。作为运营负责人，我基于运营目标做了业务拆解和转化思路的梳理：业务拆解为to c和to b两部分。to c部分通过公域流量平台（抖音、小红书等）引流至私域路径（公众号、企业微信、微信群）做销售转化，在小程序完成订单交易。to b部分瞄准企业团体和第三方活动策划公司，提供酒店场地和好物商品供应，通过大客户销售路径完成。
目前的问题：
如何快速验证to c私域转化流程，实现订单交易？
请教上述业务拆解和转化思路的梳理是否合理，有无补充？
基于200万营收目标的具体规划，如何更好的保证完成度？
大家在初次面对这样的一个问题时该如何思考？我相信如果不是做这一行的，对这块业务不了解，刚开始一定会有人有点懵，或单点式的给出一些自己瞬间能想到的可能思路，比如去跟景区合作搞活动，比如找一些博主去做投放等。对于初步具备系统思考能力的人，第一时间可能会想的更深入一点：这个APP能提供的独特价值是什么？业务定位和自身优势是什么？
由于对业务了解的信息有限，且此部分目的不是为了去解决这个具体问题，因此，我们暂且不去探讨这个项目能够给用户提供的独特的价值是什么。在接下来的思考中，会基于系统化思考，在关键思路上做一些范围框定和假设。对于这个问题的思考，我们会涉及到系统化思考的几个关键点：
基本业务逻辑的梳理，让我们能够清晰的了解这个业务的运转机制
基于上述问题中描述的目标，以及在目前正在尝试的方向做流程化梳理，来确定业务目标实现的路径和运转模型
基于业务成功的条件，我们来思考其可能的限制性因素和促进性因素，由于信息有限，这里我们可能会做一些必要性假设。
首先，为了更清晰的了解上述问题提到的业务逻辑，基于题主的描述，梳理如下：
基于以上逻辑梳理，B端这条线相对独立，题主的问题主要方向在于To C的转化。该项目的定位是：在供给侧，面向具备文化调性的精品民宿提供一个内容型电商平台，在平台上通过图文、视频等内容形式打造一个个酒店IP，进而面向C端是追求差异化/高品质的用户提供高品质住宿和消费体验，对目的地风土人情（自然、文化、物产）感兴趣的泛消费人群提供酒店周边电商等服务。
暂且不考虑项目能否成功，以及本身优势是否足够的前提下，我们直接回到题主的问题本身上：基于200万营收目标的具体规划，如何更好的保证完成度？ 这是第3个问题，之所以先看这个问题，是因为我们所有的思考都需要先以具体的目标为出发点。
根据业务逻辑的梳理，以及题主的描述，我们可以暂且认定在初期达成这200万营收目标，有两个关键策略和手段，分别为：
瞄准企业团体和第三方活动策划公司，提供酒店场地和好物商品供应，通过大客户销售路径完成。
通过自媒体和私域流量来验证C端转化
权且不去深究这两个手段是否有效和可行，因为这不仅仅是通过系统化思维就能解决的事儿，涉及到对这个行业，业务本身的理解问题，以及基于业务本身的经验判断。我们针对上述问题梳理如下：
这里要保证业务目标的完成度的核心是建立在能够满足用户需求的前提下，一是要做好业绩的拆分；二是要在达成目标的关键路径上做好管控，做好过程管理。这里无论是To B 转化还是To C转化，在结果指标之下，都可以拆解出过程指标。以To B为例，过程指标有：客户拜访数、转化数和最终的采购金额，这3个核心指标作为变量会直接影响To B转化的结果指标，那对于To B转化，就需要从开拓新的潜在客户数量，转化率和单个客户采购金额上进行管控和努力。
To C的思考逻辑类似，我们就回到题主问的第2个问题：如何快速验证to c私域转化流程，实现订单交易？
针对这个问题仍然按照上述提到的思路，现状和目标，以及达成目标的关键影响因素和路径进行梳理。针对to C 私域流量转化流程梳理如下：
基于以上流程，要验证To C私域流量的转化，首先要确定一个标准，怎样才算To C私域转化流程得到验证，或者这种转化模式得以跑通。需要先定标准，然后再基于私域的转化路径，来去优化和提升核心环节的指标。系统化思维有一个核心的思路是：在业务推进过程中不断的去找到达成业务结果的确定性指标，基于确定性指标的提升和管控，最终确保整体指标的达成。
那么回到问题本身，如何验证To C私域转化流程，核心是验证上述流程中的关键指标数据。即粉丝量获取，到企业微信的转化率，再到平台的转化率以及最后的成交转化，能否形成一个确切的，且符合预期的值，形成在这个链路上的确定性的数据模型。达到这个目标，至少在这个链路上的运营就可以从不确定变成了确定性，且是可以持续复制。
当然，我们上面的思考，都是假定这个项目面向用户是能够提供独特价值的，且具备项目启动优势的前提下的，那么对于这个项目最终成功与否，是需要考虑两方向的要素影响：
限制性要素（起到负向作用）：也就是说做成一件事，可能遇到的阻碍因素，这种因素能否被解决；比如线上培训，用户认知度比较低，完课率低，短期缺乏人力和资源，就是其中的限制性因素；
促进性要素（起到正向作用）：能够为我们做成
12. 体系化思维的建立与养成？
运营思维能力的提升过程，一般会由最初的单点和线性思维，到随着思考高度和深度的提升，会有意识的看到“单点”和“线性”之外的“全局”，形成自己的系统思考能力，慢慢具备系统化思维。
运营的思维能力提升，会逐步经历以下几个阶段：
具备了系统化思维能力之后，无论是从认知、分析、实践、总结，还是学习方面的能力，都是倍速提升的！这也是为什么有的运营能短时间超越他人的核心原因。
我们会发现这样的一个思考逻辑：面对任何运营问题，我们都能够找到一个基本的思考结构，从我们面临的问题的起点（现状）到目标之间，会有一个清晰的思考框架，来思考目标达成的最佳路径。借助这个思考框架，能够让我们的思考更深入、全面和系统，最终能够找到解决问题的最关键的点。这就是今天要讲的系统化思维。
系统化思维的思考起点：是要了解问题的基本逻辑，以及问题产生的根本原因。对于系统化思维能力提升这个问题的本身思路，也同样如此，需要去了解思维的习惯，并建立对系统化思维的认知，进而去提升它。
因此，下面我会分为三个部分来具体聊下，如何进行系统化思考，提升系统化思维能力——
系统化思维是什么？以及为什么要通过刻意训练才可掌握？
以一个案例来分析，在面临实际问题时该如何进行系统化思考？
我们能否找到一个基本的框架思路，让我们快速具备初步的系统化思考的能力？
01
我们所说的系统化思维是什么？以及为什么要通过刻意训练才可掌握？
先来问一个问题：
假设你是负责在线教育项目的运营，需要在下个季度，项目营收提升3倍，你该怎么做?
很多人第一眼的想法是这样的：
翻3倍，怎么可能？
我会做XXX活动！
我可能要打磨上线一门新课程！
下一个季度要加大推广力度，要把课程卖出XXX份
大家会发现，很多人习惯性的给出具体的结论和方案。“项目营收翻3倍”这个目标达成与否，并不是我们看到这个问题本身就能够作答的。假设这个项目是以外投模式为主，这里可能分为两种情况：
第1种情况：上季度本身营收基数就不高，从0到1刚启动不久，在这种情况下，可能基于现有的资源和策略就能够达成；
第2种情况：这个项目已经完成了课程的打磨并验证了需求，且在前一个季度已经跑通了外投模型，那么下季度完成3倍的营收提升是有可能达成的。核心在于前端获量，也就是说是否有更多的预算来获取更多的用户线索，且线索成本可控；其次是后端的承接能力，转化率是否能够达到预期水平。
第3种情况，如果还是初级阶段，比如外投模型没跑通，那这个目标达成与否的不确定性就比较强。这个时候我们会基于现状去思考，从问题到预期状态，它的限制性因素是什么？能否被解决？以及在下季度是否有足够时间去解决？如果当前未跑通，但是下季度能够跑通外投模型，且之后有足够的时间去完成3倍营收提升的核心要素指标，那么也是可以达成目标的。如果核心要素的目标在下一个季度无法达成，那么这个整体结果就很难完成，这个时候我们要反过来去考虑这个目标的合理性。
当然，上面只是一种比较简单的一个思考思路，核心的思考逻辑是，当我们拿到一个命题时，我们系统思考的基本结构是：
这个命题的目标是什么？
我们目前现状是什么样的？
达成目标需要关注哪些核心要素或者具备什么样的必要条件？
这些核心要素之间的关系是什么？能否通过解决核心要素最终达成整体目标？
我们继续回到上面问题的其他答案：我会做XXX活动；我可能要打磨上线一门新课程！下个季度要加大推广力度，要把课程卖出XX份。这些回答都是一些单点式思维和线性思考方式，也就是习惯性的认为：做活动跟最终营收提升，新课上线和最终的营收提升，加大推广和最终营收提升是直接的线性关系。
而且这里还有一个最大的问题在于，这几个策略最终是否能达成营收3倍增长是不确定的，这种思路只考虑了具体手段和营收增长的关系，但没考虑最终的增长提升程度。这也是运营在思考过程中的一种典型现象，我们在基于某个目标来考虑具体的策略和手段时，并没有直接跟目标达成度挂钩，而是习惯性的给出我们熟悉的手段和方式，但并未去考虑这种手段的投入产出比，以及是否能够成为最主要的增长手段。
这里我们引入一个概念：获得性启发法。
又称可得性启发，由心理学家丹尼尔·卡尼曼提出，指利用易于进入头脑的信息去推论现实事件的可能性。人们在形成判断的过程中，往往会赋予那些记忆中容易提取、生活中容易见到或者自己熟悉的信息以过大的权重，而对大量的其他必须考虑的信息“视而不见”。这就是为什么系统化思维不是与生俱来的原因，它是需要通过大量的刻意训练和长期的积累才能够具备的。
我们再回到前面假设的问题，与系统化思维相反的思维方式是：单点思维和线性思维，这种思维是只看到局部，以及只根据过往的经验做习惯性的认知判断，缺乏一种灵活性。系统化思维是需要看到“全局”和“整体”，且系统思考是具备“层次”的。
因此我们可以将系统化思维特点概括为：整体性、灵活性和层次性，层次性本身就是结构化的一种思考方式和特点，所以我们看到结构化思维也是系统化思维的一种重要思考方式之一。
所以系统化思维即：能够将一系列零散的问题进行有序整理，并以全面的、整体的视角分析问题的思维方法。从运营的角度，就是能够从整体上将问题出现的现状和要达成的目标结合思考，并考虑达成目标的关键要素，以及之间的关系和结构，找到目标达成的关键路径，并找到解决问题的最关键的流程和策略，目标达成路径及整个运营落地实施，是有一个系统的思考框架。
这里也给出一些我们在做运营过程中，也会经常遇到的一些问题和现象，以方便我们更好的理解系统化思维：
专注于事件层面响应，而并未触及问题根源，类似问题重复出现。如活动效果不好，很多人习惯性的想法是可能曝光不足，然后增加更多的资源和曝光；
问题复杂，影响因素和原因较多，难以理出头绪，典型的诸如项目从0到1，发现方方面面都要考虑时，或者社区运营时候既要考虑社区内容产出、运营，也要考虑用户激励和活动促进，并且之间相互影响，短期都存在问题时，很多人习惯性的是齐头并进，一起发力；
盲目做事，不考虑投入产出比，比如提到一个活动，就想到立即要做一个专题页，需要视觉、开发或者市场等资源配合；
其他诸如缺乏过程管理、手段不聚焦，看问题凭感觉，只看到表象，只解决当前问题，盲目模仿，照搬经验，习惯性看到单一原因引发的结果。
带着这些常见问题，我们来看看，在做运营过程中，当我们面临实际问题的该如进行系统化思考？
02
以一个案例来分析，在面临实际问题的时候该如何进行系统化思考？
因为系统化思维是作为运营的4大底层能力之一的，因此，即使我们在面对一个完全陌生的领域，我们也能够快速的梳理出整个问题的思考思路和框架，至少找到解决问题的方向。
这是一个运营的小伙伴提出的问题：
问题背景：公司推出了新项目，是一个短视频内容电商平台。围绕精品民宿酒店打造IP内容（短视频+图文），提供民宿酒店预订服务【悦居】和所在目的地周边电商【好物】。目前已上线APP和小程序，平台民宿商家和商品资源在不断补充，但还没有产生自然流量订单。
问题描述：公司提出的运营目标是年底前完成平台营收200万gmv。作为运营负责人，我基于运营目标做了业务拆解和转化思路的梳理：业务拆解为to c和to b两部分。to c部分通过公域流量平台（抖音、小红书等）引流至私域路径（公众号、企业微信、微信群）做销售转化，在小程序完成订单交易。to b部分瞄准企业团体和第三方活动策划公司，提供酒店场地和好物商品供应，通过大客户销售路径完成。
目前的问题：
如何快速验证to c私域转化流程，实现订单交易？
请教上述业务拆解和转化思路的梳理是否合理，有无补充？
基于200万营收目标的具体规划，如何更好的保证完成度？
大家在初次面对这样的一个问题时该如何思考？我相信如果不是做这一行的，对这块业务不了解，刚开始一定会有人有点懵，或单点式的给出一些自己瞬间能想到的可能思路，比如去跟景区合作搞活动，比如找一些博主去做投放等。对于初步具备系统思考能力的人，第一时间可能会想的更深入一点：这个APP能提供的独特价值是什么？业务定位和自身优势是什么？
由于对业务了解的信息有限，且此部分目的不是为了去解决这个具体问题，因此，我们暂且不去探讨这个项目能够给用户提供的独特的价值是什么。在接下来的思考中，会基于系统化思考，在关键思路上做一些范围框定和假设。对于这个问题的思考，我们会涉及到系统化思考的几个关键点：
基本业务逻辑的梳理，让我们能够清晰的了解这个业务的运转机制
基于上述问题中描述的目标，以及在目前正在尝试的方向做流程化梳理，来确定业务目标实现的路径和运转模型
基于业务成功的条件，我们来思考其可能的限制性因素和促进性因素，由于信息有限，这里我们可能会做一些必要性假设。
首先，为了更清晰的了解上述问题提到的业务逻辑，基于题主的描述，梳理如下：
基于以上逻辑梳理，B端这条线相对独立，题主的问题主要方向在于To C的转化。该项目的定位是：在供给侧，面向具备文化调性的精品民宿提供一个内容型电商平台，在平台上通过图文、视频等内容形式打造一个个酒店IP，进而面向C端是追求差异化/高品质的用户提供高品质住宿和消费体验，对目的地风土人情（自然、文化、物产）感兴趣的泛消费人群提供酒店周边电商等服务。
暂且不考虑项目能否成功，以及本身优势是否足够的前提下，我们直接回到题主的问题本身上：基于200万营收目标的具体规划，如何更好的保证完成度？ 这是第3个问题，之所以先看这个问题，是因为我们所有的思考都需要先以具体的目标为出发点。
根据业务逻辑的梳理，以及题主的描述，我们可以暂且认定在初期达成这200万营收目标，有两个关键策略和手段，分别为：
瞄准企业团体和第三方活动策划公司，提供酒店场地和好物商品供应，通过大客户销售路径完成。
通过自媒体和私域流量来验证C端转化
权且不去深究这两个手段是否有效和可行，因为这不仅仅是通过系统化思维就能解决的事儿，涉及到对这个行业，业务本身的理解问题，以及基于业务本身的经验判断。我们针对上述问题梳理如下：
这里要保证业务目标的完成度的核心是建立在能够满足用户需求的前提下，一是要做好业绩的拆分；二是要在达成目标的关键路径上做好管控，做好过程管理。这里无论是To B 转化还是To C转化，在结果指标之下，都可以拆解出过程指标。以To B为例，过程指标有：客户拜访数、转化数和最终的采购金额，这3个核心指标作为变量会直接影响To B转化的结果指标，那对于To B转化，就需要从开拓新的潜在客户数量，转化率和单个客户采购金额上进行管控和努力。
To C的思考逻辑类似，我们就回到题主问的第2个问题：如何快速验证to c私域转化流程，实现订单交易？
针对这个问题仍然按照上述提到的思路，现状和目标，以及达成目标的关键影响因素和路径进行梳理。针对to C 私域流量转化流程梳理如下：
基于以上流程，要验证To C私域流量的转化，首先要确定一个标准，怎样才算To C私域转化流程得到验证，或者这种转化模式得以跑通。需要先定标准，然后再基于私域的转化路径，来去优化和提升核心环节的指标。系统化思维有一个核心的思路是：在业务推进过程中不断的去找到达成业务结果的确定性指标，基于确定性指标的提升和管控，最终确保整体指标的达成。
那么回到问题本身，如何验证To C私域转化流程，核心是验证上述流程中的关键指标数据。即粉丝量获取，到企业微信的转化率，再到平台的转化率以及最后的成交转化，能否形成一个确切的，且符合预期的值，形成在这个链路上的确定性的数据模型。达到这个目标，至少在这个链路上的运营就可以从不确定变成了确定性，且是可以持续复制。
当然，我们上面的思考，都是假定这个项目面向用户是能够提供独特价值的，且具备项目启动优势的前提下的，那么对于这个项目最终成功与否，是需要考虑两方向的要素影响：
限制性要素（起到负向作用）：也就是说做成一件事，可能遇到的阻碍因素，这种因素能否被解决；比如线上培训，用户认知度比较低，完课率低，短期缺乏人力和资源，就是其中的限制性因素；
促进性要素（起到正向作用）：能够为我们做成
13. 如何推进好公务车辆精益管理制度？
实施公务车辆精益管理是开展企业精益管理的重要内容，也是促进全面管理规范的重要手段，是推进精益机关建设的突破口，也是挖掘管理潜力的重要途径。本文从当前公务用车管理现状，影响公务车辆精益管理推进的因素，推进公务车辆精益管理具体做法及效果体现等四个方面探讨如何有效推进公务车辆精益管理。
一、公务车辆精益管理现状
(一)精益效果不明显。当前行业上下把全面推进精益管理作为一项重要工作来抓，公务用车精益管理工作亦不例外。但推进效果并未完全达到理想指标，燃油费、修理费、车杂费、过路过桥费等车辆运营费仍居高不下，公务车辆精益管理实效性有待进一步提升。
(二)精益成效不均衡。虽然各单位都在大力推行公务车辆精益管理，但体现出精益成效良莠不齐。有得单位成效明显，费用下降幅度较大，但有得单位车辆运营费用下降幅度较小。以安徽省六安市局(公司)为例，在燃油费单项中，2015年1-6月份同比下降幅度最大单位为73.9%，最小为29.47%。
(三)精益方法缺乏创新。多数单位能够严格执行上级制定下发的公务车辆精益管理相关规定和制度，但在执行制度和规定的同时，没有认真研究分析本单位公务车辆管理流程和公务车辆。往往循规蹈矩，按部就班，缺乏创新意识，未结合实际，采取科学合理的具体公务车辆精益管理措施。
二、影响公务车辆精益管理推进的因素
(一)制度执行不力。虽然公务车辆精益管理顶层设计已指明了方向，省市局均制定下发了《公务车辆精益管理实施方案》及相关制度规定，但部分单位未立足实际按要求制定相应的配套公务车辆实施细则，导致此项工作进展缓慢，推进不力，严重影响了公务车辆精益管理推进进程。
(二)重视程度不高。个别单位未成立相应的公务车辆精益管理推进领导小组，未明确公务车辆管理部门和各级管理人员工作职责与任务，也没有形成一级抓一级，层层抓落实，层层有责任的公务车辆管理体系。缺少纵向推进，横向推开，覆盖相关员工的管理机制。
(三)思想认识不到位。对推进公务车辆精益管理工作的重要意义和目的认识不清，重视不够。自认为本单位公务车辆管理已十分到位，已经没有潜力可挖和持续改进的必要，也无压缩车辆成本费用的空间，导致行动缓慢，思想懈怠。
(四)精益管理意识不强。部分单位缺乏员工公务车辆精益管理思想培训，相关人员没有养成车辆精益管理习惯，仍按原来的老方式，老方法，老步骤开展车辆管理。导致员工参与度不高，精益管理意识不强。
三、推进公务车辆精益管理具体做法
(一)加强组织领导，理顺管理流程
1、成立组织机构。为加强公务车辆精益管理组织领导，安徽六安各县局成立以局长(经理)为组长、分管车辆副局长为副组长、各部门负责人为成员的公务车辆精益管理推进领导小组。领导小组下设办公室，由车管部门负责人任主任，具体负责实施公务车辆精益管理推进工作。
2、全面梳理车辆管理流程。对照《公务车辆精益管理实施方案》，结合县局实际情况，制定下发《县局(营销部)公务车辆精益管理实施细则》。同时对以前的车辆管理流程进行分析梳理，在原基础上再造流程，找出影响车辆精益管理的关键点和切入点，以点寻线，以线导面，从点、线、面三方面消除浪费，提高效益。重新梳理修订了《车辆管理制度》，明确了车辆管理日常要求。完善车辆派车、加油、修理费管理等流程，使车辆日管理制度化、规范化、标准化，进一步优化公务车辆管理模式，突出向管理要效益，向细节要效益的精益管理思想。
3、加强公务用车精益管理制度执行力。在梳理公务车辆管理工作中存在的不足的基础上，通过规范制度建设，保证车辆管理工作的每一项内容都有章可循、有据可依。强化制度的执行力，以培训教育为抓手，组织员工学习，做到知制度、守制度、护制度，奠定制度执行的坚实基础。加强对制度执行情况的检查，反复查、查反复，增强制度执行的驱动力;以强化惩戒为约束，对违反制度的情况，加大处罚力度，保证制度执行到位。
(二)营造精益氛围，增强精益意识
1、开展公务车辆精益管理培训。自推进公务车辆精益管理以来，县局陆续开展4场公务车辆精益管理知识培训，认真学习省市局制定的《公务车辆精益管理实施方案》及公务车辆精益管理相关规章制度。同时利用县局每月举办的“知识分享大讲堂”，由车管部门负责人向全体员工讲解公务车辆精益管理目的意义及实施方法。积极开展“我为车辆精益管理献一策”活动，发动全体员工集思广益，为公务车辆精益管理献计献策，在全局上下营造浓厚的公务车辆精益管理氛围。
2、开展公务车辆精益管理创新活动。虽然顶层设计已明确，但精益创新更多来要源于基层，才能自下而上的有效改进。为此我局发动广大员工积极参与公务车辆精益管理，由车管部门牵头，成立公务车辆精益管理QC创新小组，从日常车辆管理细节入手，确定创新课题，组织车辆驾驶技术骨干开展课题攻关。同时开展公务车辆精益管理合理化建议征集活动，使每位员工都有机会、有兴趣参与到公务车辆精益管理之中。如：针对基层员工提出驾驶员即当驾驶员又是送货员(稽查员)，劳动强度大，不利于提高驾驶员工作积极性和公务车辆精益管理推进的情况。今年9月份，市局据此制定了《驾驶员安全行车补助发放管理暂行规定》，为推进公务车辆精益管理奠定了扎实的群众基础。
(三)建立油耗精益管理机制，深入推进公务用车燃油管理
1、建立统计公示机制。每月在市局(公司)内部网站政企务公开平台发布《县局(营销部)公务用车单车用油情况公示表》、《县局(营销部)车辆用油量汇总分析表》，对县局(营销部)当月单车行驶里程、用油总量、平均油耗等内容进行公示，通过“晒油耗”促使各序列发现问题，缩小差距。
2、建立分析评价机制。通过建立单车、同排量车辆、同车型同排量车辆的油耗分析机制，采用散点图、折线图、平均值-极差控制图等质量管理工具进行油耗水平离散度、趋势、均值分析，来确定车辆油耗控制水平。通过建立车辆油耗水平评价模型，运用差分法、加权法等方法，引入路况系数，消除排量、车型、路况对油耗的影响并均衡考虑各因素对油耗的影响程度，计算得出“单车油耗综合成绩”和“各序列油耗综合成绩”。通过分析评价，确定了以行使总里程、用油总量、百公里油耗及同排量车型百公里耗油等指标最低水平为标杆的年度公务用车油耗对标指标。
3、建立用油考核机制。县局(营销部)将车辆用油管理纳入车辆管理人员及驾驶员的考核。针对车辆管理人员，县局(营销部)完善其绩效合约书，将车辆加油、登记、核算、上报的及时性、准确性纳入月度考核。针对驾驶员燃油考核，根据不同车型、使用性质、使用频率、行驶路况等因素，设定百公里油耗标准。县局(营销部)在每季度最后一个月，核算本季度驾驶员百公里油耗，节约或超出耗油考核标准10%的，按实际油价进行奖罚，列入当月的工资核算，在当月工资中兑现。
(四)突出公务用车精益管理重点 加强车辆燃油行政环节管理
1、实行定人、定点管理。定人即办公室指定专人管理加油主卡，由持卡人本人负责随车监督加油、登记台帐、办理油费的报销与结算等工作。同时每辆车办理一张独立副卡(一车一卡)，根据不同车辆使用情况给副卡充值，驾驶员持副卡加油，加油完成后及时将加油卡交车辆管理人员保存。定点即县局(营销部)机动车辆原则上在本辖区内实行定点加油管理。如车辆在外出差确需现金加油的，严格按照市局(公司)车辆管理制度规定执行。
2、加强车辆派车单和“三交一封”管理。驾驶员必须持派车单方可外出。派出车辆无特殊原因必须按照派车线路行驶。车辆返回单位后，驾驶员将车辆钥匙交车辆管理员处，并在车辆“三交一封”登记表上登记，驾驶员和车辆管理员共同签字，出车时驾驶员凭借派车单在车辆管理员处领取车辆钥匙，双方签字确认。节假日放假前驾驶员将钥匙、行驶证、上岗证统一交车辆管理员处，车辆管理员对车辆进行封存或者对车库进行封存。
3、严格单车单次登记管理。车辆管理人员严格依据加油小票如实登记单车单次加油的时间、数量、里程等信息，按月根据行车里程及耗油定额进行核对。车辆行驶里程和实际耗油单独核算，严禁车辆管理人员登记不及时，用油耗推算行驶里程，或者用行驶里程推算油耗，如经发现，一律按照《员工违规违纪处理暂行规定》严格处理。
4、开展车辆省油方法培训。县局(营销部)组织驾驶员开展专项培训，通过保持合理的行车速度、正确的冷车起动时间、避免不必要的怠速运转、行驶中应尽量避免突然加速和减速、正确使用空调制冷系统等方面开展专题培训，提高驾驶人员节能减排的意识和降低油耗的技术。
5、加强车辆维修环节管理。车辆维修方面，县局(营销部)在维修审批流程中设立三人以上的维修鉴定小组。针对我县只有一家符合资质的汽修厂，采取了单一来源的采购方式，定期会同纪检监察部门调阅维修痕迹化资料，加强车辆维修后续监督管理。对维修更换的零部件实施痕迹化管理，通过可视图片、更换旧件集中保存的方式来完善维修的后续管理。
6、压缩单车出车频率。县局(营销部)为进一步提升公务车辆精益管理效益，从细节入手，尽量压缩单车出车频率。在机关序列，根据实际工作情况，县局(营销部)机关封存一台公务车辆;在专卖管理方面，城区专卖管理所结合市管线路及区域的远近程度，为负责城区的市管员每人配备一辆自行车，在日常市管工作中原则上不使用公务车辆开展市管服务;在物流配送方面，合理选择运输工具，合理规划配送线路，科学安排配车计划，提高单车满载量，最大限度减少运输次数，努力提高车辆运行效率。
14. 体系化思维的建立与养成？
运营思维能力的提升过程，一般会由最初的单点和线性思维，到随着思考高度和深度的提升，会有意识的看到“单点”和“线性”之外的“全局”，形成自己的系统思考能力，慢慢具备系统化思维。
运营的思维能力提升，会逐步经历以下几个阶段：
具备了系统化思维能力之后，无论是从认知、分析、实践、总结，还是学习方面的能力，都是倍速提升的！这也是为什么有的运营能短时间超越他人的核心原因。
我们会发现这样的一个思考逻辑：面对任何运营问题，我们都能够找到一个基本的思考结构，从我们面临的问题的起点（现状）到目标之间，会有一个清晰的思考框架，来思考目标达成的最佳路径。借助这个思考框架，能够让我们的思考更深入、全面和系统，最终能够找到解决问题的最关键的点。这就是今天要讲的系统化思维。
系统化思维的思考起点：是要了解问题的基本逻辑，以及问题产生的根本原因。对于系统化思维能力提升这个问题的本身思路，也同样如此，需要去了解思维的习惯，并建立对系统化思维的认知，进而去提升它。
因此，下面我会分为三个部分来具体聊下，如何进行系统化思考，提升系统化思维能力——
系统化思维是什么？以及为什么要通过刻意训练才可掌握？
以一个案例来分析，在面临实际问题时该如何进行系统化思考？
我们能否找到一个基本的框架思路，让我们快速具备初步的系统化思考的能力？
01
我们所说的系统化思维是什么？以及为什么要通过刻意训练才可掌握？
先来问一个问题：
假设你是负责在线教育项目的运营，需要在下个季度，项目营收提升3倍，你该怎么做?
很多人第一眼的想法是这样的：
翻3倍，怎么可能？
我会做XXX活动！
我可能要打磨上线一门新课程！
下一个季度要加大推广力度，要把课程卖出XXX份
大家会发现，很多人习惯性的给出具体的结论和方案。“项目营收翻3倍”这个目标达成与否，并不是我们看到这个问题本身就能够作答的。假设这个项目是以外投模式为主，这里可能分为两种情况：
第1种情况：上季度本身营收基数就不高，从0到1刚启动不久，在这种情况下，可能基于现有的资源和策略就能够达成；
第2种情况：这个项目已经完成了课程的打磨并验证了需求，且在前一个季度已经跑通了外投模型，那么下季度完成3倍的营收提升是有可能达成的。核心在于前端获量，也就是说是否有更多的预算来获取更多的用户线索，且线索成本可控；其次是后端的承接能力，转化率是否能够达到预期水平。
第3种情况，如果还是初级阶段，比如外投模型没跑通，那这个目标达成与否的不确定性就比较强。这个时候我们会基于现状去思考，从问题到预期状态，它的限制性因素是什么？能否被解决？以及在下季度是否有足够时间去解决？如果当前未跑通，但是下季度能够跑通外投模型，且之后有足够的时间去完成3倍营收提升的核心要素指标，那么也是可以达成目标的。如果核心要素的目标在下一个季度无法达成，那么这个整体结果就很难完成，这个时候我们要反过来去考虑这个目标的合理性。
当然，上面只是一种比较简单的一个思考思路，核心的思考逻辑是，当我们拿到一个命题时，我们系统思考的基本结构是：
这个命题的目标是什么？
我们目前现状是什么样的？
达成目标需要关注哪些核心要素或者具备什么样的必要条件？
这些核心要素之间的关系是什么？能否通过解决核心要素最终达成整体目标？
我们继续回到上面问题的其他答案：我会做XXX活动；我可能要打磨上线一门新课程！下个季度要加大推广力度，要把课程卖出XX份。这些回答都是一些单点式思维和线性思考方式，也就是习惯性的认为：做活动跟最终营收提升，新课上线和最终的营收提升，加大推广和最终营收提升是直接的线性关系。
而且这里还有一个最大的问题在于，这几个策略最终是否能达成营收3倍增长是不确定的，这种思路只考虑了具体手段和营收增长的关系，但没考虑最终的增长提升程度。这也是运营在思考过程中的一种典型现象，我们在基于某个目标来考虑具体的策略和手段时，并没有直接跟目标达成度挂钩，而是习惯性的给出我们熟悉的手段和方式，但并未去考虑这种手段的投入产出比，以及是否能够成为最主要的增长手段。
这里我们引入一个概念：获得性启发法。
又称可得性启发，由心理学家丹尼尔·卡尼曼提出，指利用易于进入头脑的信息去推论现实事件的可能性。人们在形成判断的过程中，往往会赋予那些记忆中容易提取、生活中容易见到或者自己熟悉的信息以过大的权重，而对大量的其他必须考虑的信息“视而不见”。这就是为什么系统化思维不是与生俱来的原因，它是需要通过大量的刻意训练和长期的积累才能够具备的。
我们再回到前面假设的问题，与系统化思维相反的思维方式是：单点思维和线性思维，这种思维是只看到局部，以及只根据过往的经验做习惯性的认知判断，缺乏一种灵活性。系统化思维是需要看到“全局”和“整体”，且系统思考是具备“层次”的。
因此我们可以将系统化思维特点概括为：整体性、灵活性和层次性，层次性本身就是结构化的一种思考方式和特点，所以我们看到结构化思维也是系统化思维的一种重要思考方式之一。
所以系统化思维即：能够将一系列零散的问题进行有序整理，并以全面的、整体的视角分析问题的思维方法。从运营的角度，就是能够从整体上将问题出现的现状和要达成的目标结合思考，并考虑达成目标的关键要素，以及之间的关系和结构，找到目标达成的关键路径，并找到解决问题的最关键的流程和策略，目标达成路径及整个运营落地实施，是有一个系统的思考框架。
这里也给出一些我们在做运营过程中，也会经常遇到的一些问题和现象，以方便我们更好的理解系统化思维：
专注于事件层面响应，而并未触及问题根源，类似问题重复出现。如活动效果不好，很多人习惯性的想法是可能曝光不足，然后增加更多的资源和曝光；
问题复杂，影响因素和原因较多，难以理出头绪，典型的诸如项目从0到1，发现方方面面都要考虑时，或者社区运营时候既要考虑社区内容产出、运营，也要考虑用户激励和活动促进，并且之间相互影响，短期都存在问题时，很多人习惯性的是齐头并进，一起发力；
盲目做事，不考虑投入产出比，比如提到一个活动，就想到立即要做一个专题页，需要视觉、开发或者市场等资源配合；
其他诸如缺乏过程管理、手段不聚焦，看问题凭感觉，只看到表象，只解决当前问题，盲目模仿，照搬经验，习惯性看到单一原因引发的结果。
带着这些常见问题，我们来看看，在做运营过程中，当我们面临实际问题的该如进行系统化思考？
02
以一个案例来分析，在面临实际问题的时候该如何进行系统化思考？
因为系统化思维是作为运营的4大底层能力之一的，因此，即使我们在面对一个完全陌生的领域，我们也能够快速的梳理出整个问题的思考思路和框架，至少找到解决问题的方向。
这是一个运营的小伙伴提出的问题：
问题背景：公司推出了新项目，是一个短视频内容电商平台。围绕精品民宿酒店打造IP内容（短视频+图文），提供民宿酒店预订服务【悦居】和所在目的地周边电商【好物】。目前已上线APP和小程序，平台民宿商家和商品资源在不断补充，但还没有产生自然流量订单。
问题描述：公司提出的运营目标是年底前完成平台营收200万gmv。作为运营负责人，我基于运营目标做了业务拆解和转化思路的梳理：业务拆解为to c和to b两部分。to c部分通过公域流量平台（抖音、小红书等）引流至私域路径（公众号、企业微信、微信群）做销售转化，在小程序完成订单交易。to b部分瞄准企业团体和第三方活动策划公司，提供酒店场地和好物商品供应，通过大客户销售路径完成。
目前的问题：
如何快速验证to c私域转化流程，实现订单交易？
请教上述业务拆解和转化思路的梳理是否合理，有无补充？
基于200万营收目标的具体规划，如何更好的保证完成度？
大家在初次面对这样的一个问题时该如何思考？我相信如果不是做这一行的，对这块业务不了解，刚开始一定会有人有点懵，或单点式的给出一些自己瞬间能想到的可能思路，比如去跟景区合作搞活动，比如找一些博主去做投放等。对于初步具备系统思考能力的人，第一时间可能会想的更深入一点：这个APP能提供的独特价值是什么？业务定位和自身优势是什么？
由于对业务了解的信息有限，且此部分目的不是为了去解决这个具体问题，因此，我们暂且不去探讨这个项目能够给用户提供的独特的价值是什么。在接下来的思考中，会基于系统化思考，在关键思路上做一些范围框定和假设。对于这个问题的思考，我们会涉及到系统化思考的几个关键点：
基本业务逻辑的梳理，让我们能够清晰的了解这个业务的运转机制
基于上述问题中描述的目标，以及在目前正在尝试的方向做流程化梳理，来确定业务目标实现的路径和运转模型
基于业务成功的条件，我们来思考其可能的限制性因素和促进性因素，由于信息有限，这里我们可能会做一些必要性假设。
首先，为了更清晰的了解上述问题提到的业务逻辑，基于题主的描述，梳理如下：
基于以上逻辑梳理，B端这条线相对独立，题主的问题主要方向在于To C的转化。该项目的定位是：在供给侧，面向具备文化调性的精品民宿提供一个内容型电商平台，在平台上通过图文、视频等内容形式打造一个个酒店IP，进而面向C端是追求差异化/高品质的用户提供高品质住宿和消费体验，对目的地风土人情（自然、文化、物产）感兴趣的泛消费人群提供酒店周边电商等服务。
暂且不考虑项目能否成功，以及本身优势是否足够的前提下，我们直接回到题主的问题本身上：基于200万营收目标的具体规划，如何更好的保证完成度？ 这是第3个问题，之所以先看这个问题，是因为我们所有的思考都需要先以具体的目标为出发点。
根据业务逻辑的梳理，以及题主的描述，我们可以暂且认定在初期达成这200万营收目标，有两个关键策略和手段，分别为：
瞄准企业团体和第三方活动策划公司，提供酒店场地和好物商品供应，通过大客户销售路径完成。
通过自媒体和私域流量来验证C端转化
权且不去深究这两个手段是否有效和可行，因为这不仅仅是通过系统化思维就能解决的事儿，涉及到对这个行业，业务本身的理解问题，以及基于业务本身的经验判断。我们针对上述问题梳理如下：
这里要保证业务目标的完成度的核心是建立在能够满足用户需求的前提下，一是要做好业绩的拆分；二是要在达成目标的关键路径上做好管控，做好过程管理。这里无论是To B 转化还是To C转化，在结果指标之下，都可以拆解出过程指标。以To B为例，过程指标有：客户拜访数、转化数和最终的采购金额，这3个核心指标作为变量会直接影响To B转化的结果指标，那对于To B转化，就需要从开拓新的潜在客户数量，转化率和单个客户采购金额上进行管控和努力。
To C的思考逻辑类似，我们就回到题主问的第2个问题：如何快速验证to c私域转化流程，实现订单交易？
针对这个问题仍然按照上述提到的思路，现状和目标，以及达成目标的关键影响因素和路径进行梳理。针对to C 私域流量转化流程梳理如下：
基于以上流程，要验证To C私域流量的转化，首先要确定一个标准，怎样才算To C私域转化流程得到验证，或者这种转化模式得以跑通。需要先定标准，然后再基于私域的转化路径，来去优化和提升核心环节的指标。系统化思维有一个核心的思路是：在业务推进过程中不断的去找到达成业务结果的确定性指标，基于确定性指标的提升和管控，最终确保整体指标的达成。
那么回到问题本身，如何验证To C私域转化流程，核心是验证上述流程中的关键指标数据。即粉丝量获取，到企业微信的转化率，再到平台的转化率以及最后的成交转化，能否形成一个确切的，且符合预期的值，形成在这个链路上的确定性的数据模型。达到这个目标，至少在这个链路上的运营就可以从不确定变成了确定性，且是可以持续复制。
当然，我们上面的思考，都是假定这个项目面向用户是能够提供独特价值的，且具备项目启动优势的前提下的，那么对于这个项目最终成功与否，是需要考虑两方向的要素影响：
限制性要素（起到负向作用）：也就是说做成一件事，可能遇到的阻碍因素，这种因素能否被解决；比如线上培训，用户认知度比较低，完课率低，短期缺乏人力和资源，就是其中的限制性因素；
促进性要素（起到正向作用）：能够为我们做成
15. 体系化思维的建立与养成？
运营思维能力的提升过程，一般会由最初的单点和线性思维，到随着思考高度和深度的提升，会有意识的看到“单点”和“线性”之外的“全局”，形成自己的系统思考能力，慢慢具备系统化思维。
运营的思维能力提升，会逐步经历以下几个阶段：
具备了系统化思维能力之后，无论是从认知、分析、实践、总结，还是学习方面的能力，都是倍速提升的！这也是为什么有的运营能短时间超越他人的核心原因。
我们会发现这样的一个思考逻辑：面对任何运营问题，我们都能够找到一个基本的思考结构，从我们面临的问题的起点（现状）到目标之间，会有一个清晰的思考框架，来思考目标达成的最佳路径。借助这个思考框架，能够让我们的思考更深入、全面和系统，最终能够找到解决问题的最关键的点。这就是今天要讲的系统化思维。
系统化思维的思考起点：是要了解问题的基本逻辑，以及问题产生的根本原因。对于系统化思维能力提升这个问题的本身思路，也同样如此，需要去了解思维的习惯，并建立对系统化思维的认知，进而去提升它。
因此，下面我会分为三个部分来具体聊下，如何进行系统化思考，提升系统化思维能力——
系统化思维是什么？以及为什么要通过刻意训练才可掌握？
以一个案例来分析，在面临实际问题时该如何进行系统化思考？
我们能否找到一个基本的框架思路，让我们快速具备初步的系统化思考的能力？
01
我们所说的系统化思维是什么？以及为什么要通过刻意训练才可掌握？
先来问一个问题：
假设你是负责在线教育项目的运营，需要在下个季度，项目营收提升3倍，你该怎么做?
很多人第一眼的想法是这样的：
翻3倍，怎么可能？
我会做XXX活动！
我可能要打磨上线一门新课程！
下一个季度要加大推广力度，要把课程卖出XXX份
大家会发现，很多人习惯性的给出具体的结论和方案。“项目营收翻3倍”这个目标达成与否，并不是我们看到这个问题本身就能够作答的。假设这个项目是以外投模式为主，这里可能分为两种情况：
第1种情况：上季度本身营收基数就不高，从0到1刚启动不久，在这种情况下，可能基于现有的资源和策略就能够达成；
第2种情况：这个项目已经完成了课程的打磨并验证了需求，且在前一个季度已经跑通了外投模型，那么下季度完成3倍的营收提升是有可能达成的。核心在于前端获量，也就是说是否有更多的预算来获取更多的用户线索，且线索成本可控；其次是后端的承接能力，转化率是否能够达到预期水平。
第3种情况，如果还是初级阶段，比如外投模型没跑通，那这个目标达成与否的不确定性就比较强。这个时候我们会基于现状去思考，从问题到预期状态，它的限制性因素是什么？能否被解决？以及在下季度是否有足够时间去解决？如果当前未跑通，但是下季度能够跑通外投模型，且之后有足够的时间去完成3倍营收提升的核心要素指标，那么也是可以达成目标的。如果核心要素的目标在下一个季度无法达成，那么这个整体结果就很难完成，这个时候我们要反过来去考虑这个目标的合理性。
当然，上面只是一种比较简单的一个思考思路，核心的思考逻辑是，当我们拿到一个命题时，我们系统思考的基本结构是：
这个命题的目标是什么？
我们目前现状是什么样的？
达成目标需要关注哪些核心要素或者具备什么样的必要条件？
这些核心要素之间的关系是什么？能否通过解决核心要素最终达成整体目标？
我们继续回到上面问题的其他答案：我会做XXX活动；我可能要打磨上线一门新课程！下个季度要加大推广力度，要把课程卖出XX份。这些回答都是一些单点式思维和线性思考方式，也就是习惯性的认为：做活动跟最终营收提升，新课上线和最终的营收提升，加大推广和最终营收提升是直接的线性关系。
而且这里还有一个最大的问题在于，这几个策略最终是否能达成营收3倍增长是不确定的，这种思路只考虑了具体手段和营收增长的关系，但没考虑最终的增长提升程度。这也是运营在思考过程中的一种典型现象，我们在基于某个目标来考虑具体的策略和手段时，并没有直接跟目标达成度挂钩，而是习惯性的给出我们熟悉的手段和方式，但并未去考虑这种手段的投入产出比，以及是否能够成为最主要的增长手段。
这里我们引入一个概念：获得性启发法。
又称可得性启发，由心理学家丹尼尔·卡尼曼提出，指利用易于进入头脑的信息去推论现实事件的可能性。人们在形成判断的过程中，往往会赋予那些记忆中容易提取、生活中容易见到或者自己熟悉的信息以过大的权重，而对大量的其他必须考虑的信息“视而不见”。这就是为什么系统化思维不是与生俱来的原因，它是需要通过大量的刻意训练和长期的积累才能够具备的。
我们再回到前面假设的问题，与系统化思维相反的思维方式是：单点思维和线性思维，这种思维是只看到局部，以及只根据过往的经验做习惯性的认知判断，缺乏一种灵活性。系统化思维是需要看到“全局”和“整体”，且系统思考是具备“层次”的。
因此我们可以将系统化思维特点概括为：整体性、灵活性和层次性，层次性本身就是结构化的一种思考方式和特点，所以我们看到结构化思维也是系统化思维的一种重要思考方式之一。
所以系统化思维即：能够将一系列零散的问题进行有序整理，并以全面的、整体的视角分析问题的思维方法。从运营的角度，就是能够从整体上将问题出现的现状和要达成的目标结合思考，并考虑达成目标的关键要素，以及之间的关系和结构，找到目标达成的关键路径，并找到解决问题的最关键的流程和策略，目标达成路径及整个运营落地实施，是有一个系统的思考框架。
这里也给出一些我们在做运营过程中，也会经常遇到的一些问题和现象，以方便我们更好的理解系统化思维：
专注于事件层面响应，而并未触及问题根源，类似问题重复出现。如活动效果不好，很多人习惯性的想法是可能曝光不足，然后增加更多的资源和曝光；
问题复杂，影响因素和原因较多，难以理出头绪，典型的诸如项目从0到1，发现方方面面都要考虑时，或者社区运营时候既要考虑社区内容产出、运营，也要考虑用户激励和活动促进，并且之间相互影响，短期都存在问题时，很多人习惯性的是齐头并进，一起发力；
盲目做事，不考虑投入产出比，比如提到一个活动，就想到立即要做一个专题页，需要视觉、开发或者市场等资源配合；
其他诸如缺乏过程管理、手段不聚焦，看问题凭感觉，只看到表象，只解决当前问题，盲目模仿，照搬经验，习惯性看到单一原因引发的结果。
带着这些常见问题，我们来看看，在做运营过程中，当我们面临实际问题的该如进行系统化思考？
02
以一个案例来分析，在面临实际问题的时候该如何进行系统化思考？
因为系统化思维是作为运营的4大底层能力之一的，因此，即使我们在面对一个完全陌生的领域，我们也能够快速的梳理出整个问题的思考思路和框架，至少找到解决问题的方向。
这是一个运营的小伙伴提出的问题：
问题背景：公司推出了新项目，是一个短视频内容电商平台。围绕精品民宿酒店打造IP内容（短视频+图文），提供民宿酒店预订服务【悦居】和所在目的地周边电商【好物】。目前已上线APP和小程序，平台民宿商家和商品资源在不断补充，但还没有产生自然流量订单。
问题描述：公司提出的运营目标是年底前完成平台营收200万gmv。作为运营负责人，我基于运营目标做了业务拆解和转化思路的梳理：业务拆解为to c和to b两部分。to c部分通过公域流量平台（抖音、小红书等）引流至私域路径（公众号、企业微信、微信群）做销售转化，在小程序完成订单交易。to b部分瞄准企业团体和第三方活动策划公司，提供酒店场地和好物商品供应，通过大客户销售路径完成。
目前的问题：
如何快速验证to c私域转化流程，实现订单交易？
请教上述业务拆解和转化思路的梳理是否合理，有无补充？
基于200万营收目标的具体规划，如何更好的保证完成度？
大家在初次面对这样的一个问题时该如何思考？我相信如果不是做这一行的，对这块业务不了解，刚开始一定会有人有点懵，或单点式的给出一些自己瞬间能想到的可能思路，比如去跟景区合作搞活动，比如找一些博主去做投放等。对于初步具备系统思考能力的人，第一时间可能会想的更深入一点：这个APP能提供的独特价值是什么？业务定位和自身优势是什么？
由于对业务了解的信息有限，且此部分目的不是为了去解决这个具体问题，因此，我们暂且不去探讨这个项目能够给用户提供的独特的价值是什么。在接下来的思考中，会基于系统化思考，在关键思路上做一些范围框定和假设。对于这个问题的思考，我们会涉及到系统化思考的几个关键点：
基本业务逻辑的梳理，让我们能够清晰的了解这个业务的运转机制
基于上述问题中描述的目标，以及在目前正在尝试的方向做流程化梳理，来确定业务目标实现的路径和运转模型
基于业务成功的条件，我们来思考其可能的限制性因素和促进性因素，由于信息有限，这里我们可能会做一些必要性假设。
首先，为了更清晰的了解上述问题提到的业务逻辑，基于题主的描述，梳理如下：
基于以上逻辑梳理，B端这条线相对独立，题主的问题主要方向在于To C的转化。该项目的定位是：在供给侧，面向具备文化调性的精品民宿提供一个内容型电商平台，在平台上通过图文、视频等内容形式打造一个个酒店IP，进而面向C端是追求差异化/高品质的用户提供高品质住宿和消费体验，对目的地风土人情（自然、文化、物产）感兴趣的泛消费人群提供酒店周边电商等服务。
暂且不考虑项目能否成功，以及本身优势是否足够的前提下，我们直接回到题主的问题本身上：基于200万营收目标的具体规划，如何更好的保证完成度？ 这是第3个问题，之所以先看这个问题，是因为我们所有的思考都需要先以具体的目标为出发点。
根据业务逻辑的梳理，以及题主的描述，我们可以暂且认定在初期达成这200万营收目标，有两个关键策略和手段，分别为：
瞄准企业团体和第三方活动策划公司，提供酒店场地和好物商品供应，通过大客户销售路径完成。
通过自媒体和私域流量来验证C端转化
权且不去深究这两个手段是否有效和可行，因为这不仅仅是通过系统化思维就能解决的事儿，涉及到对这个行业，业务本身的理解问题，以及基于业务本身的经验判断。我们针对上述问题梳理如下：
这里要保证业务目标的完成度的核心是建立在能够满足用户需求的前提下，一是要做好业绩的拆分；二是要在达成目标的关键路径上做好管控，做好过程管理。这里无论是To B 转化还是To C转化，在结果指标之下，都可以拆解出过程指标。以To B为例，过程指标有：客户拜访数、转化数和最终的采购金额，这3个核心指标作为变量会直接影响To B转化的结果指标，那对于To B转化，就需要从开拓新的潜在客户数量，转化率和单个客户采购金额上进行管控和努力。
To C的思考逻辑类似，我们就回到题主问的第2个问题：如何快速验证to c私域转化流程，实现订单交易？
针对这个问题仍然按照上述提到的思路，现状和目标，以及达成目标的关键影响因素和路径进行梳理。针对to C 私域流量转化流程梳理如下：
基于以上流程，要验证To C私域流量的转化，首先要确定一个标准，怎样才算To C私域转化流程得到验证，或者这种转化模式得以跑通。需要先定标准，然后再基于私域的转化路径，来去优化和提升核心环节的指标。系统化思维有一个核心的思路是：在业务推进过程中不断的去找到达成业务结果的确定性指标，基于确定性指标的提升和管控，最终确保整体指标的达成。
那么回到问题本身，如何验证To C私域转化流程，核心是验证上述流程中的关键指标数据。即粉丝量获取，到企业微信的转化率，再到平台的转化率以及最后的成交转化，能否形成一个确切的，且符合预期的值，形成在这个链路上的确定性的数据模型。达到这个目标，至少在这个链路上的运营就可以从不确定变成了确定性，且是可以持续复制。
当然，我们上面的思考，都是假定这个项目面向用户是能够提供独特价值的，且具备项目启动优势的前提下的，那么对于这个项目最终成功与否，是需要考虑两方向的要素影响：
限制性要素（起到负向作用）：也就是说做成一件事，可能遇到的阻碍因素，这种因素能否被解决；比如线上培训，用户认知度比较低，完课率低，短期缺乏人力和资源，就是其中的限制性因素；
促进性要素（起到正向作用）：能够为我们做成
16. 小店随心推消耗的快怎么设置？
小店随心推是一种精准营销的方式，可以让商家根据消费者的行为和偏好，来向其推荐适合的商品或服务。为了消耗快，可以在以下方面进行设置：1. 调整推荐频次：将推荐频次调高，让消费者更容易看到推荐的商品或服务，增加点击和购买的机会。2. 设置推荐区域：将推荐区域设置在消费者经常浏览的位置，如网站首页、商品详情页等，让其更容易注意到推荐内容。3. 精准匹配推荐内容：根据消费者的购买历史、浏览行为、兴趣偏好等数据进行分析，精准匹配推荐商品或服务，提高点击与转化率。4. 折扣优惠活动：设置一些折扣优惠促销活动，吸引消费者购买，提高销售额和转化率。总之，我们需要定期分析推荐效果，根据不同时期进行调整和优化，才能让随心推更具有针对性，更好的帮助你推广你的商品或服务。
17. 小店随心推消耗的快怎么设置？
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18. 小店随心推消耗的快怎么设置？
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19. 小店随心推消耗的快怎么设置？
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20. 行动条推进量是什么？
行动条推进量是指在一定时间内，一组人或一个团队完成推进的行动条数。 行动条推进量是衡量一个团队或个人工作效率的重要指标。当推进的行动条数越多，说明该团队或个人能够在同等的时间内完成更多的工作，提高了工作效率。但是，过分强调行动条推进量，在不顾及质量和注意力集中的情况下追求数量，会导致工作质量下降、出现失误，影响工作效率和效果。 除了行动条推进量外，也有其他的工作效率指标，比如完成的任务数、完成任务的质量、工作成本等。要根据具体情况选择合适的指标来衡量工作效率，综合考虑效率和质量，才能达到理想的工作效果。
