万科2012营运能力指标(2020年万科销售额？)
1. 2020年万科销售额？
3月30日，万科企业股份有限公司发布2020年年报。
据观点地产新媒体查询，万科2020年实现营业收入4191.12亿元，归属于上市公司股东的净利润415.16亿元，同比分别增长13.92%和6.8%；开发经营业务实现合同销售金额7041.5亿元，同比增长11.6%。
期内，万科开发经营业务实现销售面积4667.5万平方米，销售金额7041.46亿元，同比分别增长13.5%和11.6%。所销售的产品中，住宅占88.2%，商办占7.9%，其它配套占3.9%。2020年结算收入同比增长13%至3774.2亿元，同比增长13%；开发业务的结算均价为13062元/平方米。
2. 2020年万科销售额？
3月30日，万科企业股份有限公司发布2020年年报。
据观点地产新媒体查询，万科2020年实现营业收入4191.12亿元，归属于上市公司股东的净利润415.16亿元，同比分别增长13.92%和6.8%；开发经营业务实现合同销售金额7041.5亿元，同比增长11.6%。
期内，万科开发经营业务实现销售面积4667.5万平方米，销售金额7041.46亿元，同比分别增长13.5%和11.6%。所销售的产品中，住宅占88.2%，商办占7.9%，其它配套占3.9%。2020年结算收入同比增长13%至3774.2亿元，同比增长13%；开发业务的结算均价为13062元/平方米。
3. 万科集团现状？
,万科集团的现状,2021年三季度报每股收益1,436元,营业收入是2714.86亿元,同比增长百分之12.42,净利润166.89亿元,主营业务是房地产开发及销售,物业管理,住宅租赁,物流仓储等,从三季报告看万科经营良好,可长期投资,
4. 万科城市运营模式？
为选定的主题产业聚集、融合、协同提供空间和服务的产业地产全新模式“万科云”、采用集群设计建造的设计公社以及“不动产+互联网”首次跨界合作的试验“路由器计划”,均于近期在深圳亮相,万科云的城市布局大幕也正式拉开。
万科在产业地产持续发力,继上海“星商汇”、广州万科云城之后,深圳万科云试图打造产业地产全新模式,构建产业集群。入驻万科云的企业不仅是租户,也是万科的合伙人;万科也不再是单纯的开发商,也是用户。
在当前房地产行业的白银时代,降低成本、提升利润成为各大房企未来的核心。过去通过高额投资拿地、坐等资产增值的“重资产”模式,正给房企带来沉重的资金和运营压力。近几月,不少房企通过“互联网+”、“+金融”、“+医疗”等轻资产化路径尝试转型,房企的“野蛮生长”开始变为“转型升级”。
5. 万科集团现状？
,万科集团的现状,2021年三季度报每股收益1,436元,营业收入是2714.86亿元,同比增长百分之12.42,净利润166.89亿元,主营业务是房地产开发及销售,物业管理,住宅租赁,物流仓储等,从三季报告看万科经营良好,可长期投资,
6. 万科集团现状？
,万科集团的现状,2021年三季度报每股收益1,436元,营业收入是2714.86亿元,同比增长百分之12.42,净利润166.89亿元,主营业务是房地产开发及销售,物业管理,住宅租赁,物流仓储等,从三季报告看万科经营良好,可长期投资,
7. 万科城市运营模式？
为选定的主题产业聚集、融合、协同提供空间和服务的产业地产全新模式“万科云”、采用集群设计建造的设计公社以及“不动产+互联网”首次跨界合作的试验“路由器计划”,均于近期在深圳亮相,万科云的城市布局大幕也正式拉开。
万科在产业地产持续发力,继上海“星商汇”、广州万科云城之后,深圳万科云试图打造产业地产全新模式,构建产业集群。入驻万科云的企业不仅是租户,也是万科的合伙人;万科也不再是单纯的开发商,也是用户。
在当前房地产行业的白银时代,降低成本、提升利润成为各大房企未来的核心。过去通过高额投资拿地、坐等资产增值的“重资产”模式,正给房企带来沉重的资金和运营压力。近几月,不少房企通过“互联网+”、“+金融”、“+医疗”等轻资产化路径尝试转型,房企的“野蛮生长”开始变为“转型升级”。
8. 2020年万科销售额？
3月30日，万科企业股份有限公司发布2020年年报。
据观点地产新媒体查询，万科2020年实现营业收入4191.12亿元，归属于上市公司股东的净利润415.16亿元，同比分别增长13.92%和6.8%；开发经营业务实现合同销售金额7041.5亿元，同比增长11.6%。
期内，万科开发经营业务实现销售面积4667.5万平方米，销售金额7041.46亿元，同比分别增长13.5%和11.6%。所销售的产品中，住宅占88.2%，商办占7.9%，其它配套占3.9%。2020年结算收入同比增长13%至3774.2亿元，同比增长13%；开发业务的结算均价为13062元/平方米。
9. 万科运营岗位主要工作？
1、负责运营管理部日常工作，负责编制及审核项目开发节点计划、项目总体控制计划、项目专项计划，并对计划执行情况进行分析总结，及时提出预警和建议；
2、跟进各项目指标完成情况，并适时提出经营目标调整建议；
3、组织公司运营会议、参加项目运营会议，协助项目推进集团相关部门的工作，参与各职能部门、各项目经营指标考核；
4、定期对项目公司进行质量、安全文明施工的检查和监督。组织月度检查及第三方检查；
5、负责跟进每周、月、季、年度运营计划执行情况，根据计划执行状况进行运营分析，提供改进思路并汇报运营方面的合理化建议；
6、完成公司各部门年度工作计划及配合完成年度全面预算；
7、目标管理：统筹战略目标梳理与年度经营目标制定，并推动目标分解与监控，确保目标达成；
8、 计划管理：建立计划管理体系，组织跟踪、检查各项经营工作计划的完成情况，监控计划完成情况，并推动计划达成；
9、货值管理：在建面积管理，预供货值管理，剩余土地产能货值管理及开工面积管理，通过数据分析有效控制各项目存供销平衡；
10、会议管理：依据集团要求梳理及完善集团会议体系；
11、分权及流程管理：依据集团要求梳理及完善区域分权体系及完善相关流程信息；
12、档案管理：依据集团要求梳理及完善区域档案体系。
10. 万科运营岗位主要工作？
1、负责运营管理部日常工作，负责编制及审核项目开发节点计划、项目总体控制计划、项目专项计划，并对计划执行情况进行分析总结，及时提出预警和建议；
2、跟进各项目指标完成情况，并适时提出经营目标调整建议；
3、组织公司运营会议、参加项目运营会议，协助项目推进集团相关部门的工作，参与各职能部门、各项目经营指标考核；
4、定期对项目公司进行质量、安全文明施工的检查和监督。组织月度检查及第三方检查；
5、负责跟进每周、月、季、年度运营计划执行情况，根据计划执行状况进行运营分析，提供改进思路并汇报运营方面的合理化建议；
6、完成公司各部门年度工作计划及配合完成年度全面预算；
7、目标管理：统筹战略目标梳理与年度经营目标制定，并推动目标分解与监控，确保目标达成；
8、 计划管理：建立计划管理体系，组织跟踪、检查各项经营工作计划的完成情况，监控计划完成情况，并推动计划达成；
9、货值管理：在建面积管理，预供货值管理，剩余土地产能货值管理及开工面积管理，通过数据分析有效控制各项目存供销平衡；
10、会议管理：依据集团要求梳理及完善集团会议体系；
11、分权及流程管理：依据集团要求梳理及完善区域分权体系及完善相关流程信息；
12、档案管理：依据集团要求梳理及完善区域档案体系。
11. 万科的企业结构？
万科于2018年9月份对内宣布调整总部组织架构，撤销万科总部全部部门设置，另成立三大中心，分别是：事业发展中心、管理中心、支持中心。
万科总部新成立的三大中心都设置了合伙人，共分四个层级。
这样一来，万科总部形成了一个新的决策体系：万科董事会主席郁亮——总裁祝九胜——3大中心负责人等高管——中心合伙人——26位执行合伙人。
万科三大中心的设置，消减了以往平级部门的隔阂与约束，增加了集团的权威性和约束力。根据郁亮的说法，总部调整完毕后，未来还会开展第二步深化，各事业部和一线团队还会继续深化调整。
而万科三级架构体系：战略总部——专业区域——实施一线，第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是按照城市设置公司。
万科集团总部在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持，同时在投资、财务管控、人事这三个方面对一线公司进行管控。
而万科一线公司的运营自由度相当大，以万科某分公司的组织构架为例，万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式。
12. 万科的企业结构？
万科于2018年9月份对内宣布调整总部组织架构，撤销万科总部全部部门设置，另成立三大中心，分别是：事业发展中心、管理中心、支持中心。
万科总部新成立的三大中心都设置了合伙人，共分四个层级。
这样一来，万科总部形成了一个新的决策体系：万科董事会主席郁亮——总裁祝九胜——3大中心负责人等高管——中心合伙人——26位执行合伙人。
万科三大中心的设置，消减了以往平级部门的隔阂与约束，增加了集团的权威性和约束力。根据郁亮的说法，总部调整完毕后，未来还会开展第二步深化，各事业部和一线团队还会继续深化调整。
而万科三级架构体系：战略总部——专业区域——实施一线，第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是按照城市设置公司。
万科集团总部在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持，同时在投资、财务管控、人事这三个方面对一线公司进行管控。
而万科一线公司的运营自由度相当大，以万科某分公司的组织构架为例，万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式。
13. 2020年万科销售额？
3月30日，万科企业股份有限公司发布2020年年报。
据观点地产新媒体查询，万科2020年实现营业收入4191.12亿元，归属于上市公司股东的净利润415.16亿元，同比分别增长13.92%和6.8%；开发经营业务实现合同销售金额7041.5亿元，同比增长11.6%。
期内，万科开发经营业务实现销售面积4667.5万平方米，销售金额7041.46亿元，同比分别增长13.5%和11.6%。所销售的产品中，住宅占88.2%，商办占7.9%，其它配套占3.9%。2020年结算收入同比增长13%至3774.2亿元，同比增长13%；开发业务的结算均价为13062元/平方米。
14. 万科属于国企吗？
万科不属于国企。这是由万科的股权结构决定的，万科是股份制公司。 而国有企业，是指国家对其资本拥有所有权或者控制权，政府的意志和利益决定了国有企业的行为。所以万科不属于国企。 万科最大的股东华润集团是国企，但是他只占14.43%的股份。 所以万科更算是一个公众性的公司，万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，不能说他是国企，但是作为央企的华润可以在万科的经营中占据大部分话语权。
15. 万科城市运营模式？
为选定的主题产业聚集、融合、协同提供空间和服务的产业地产全新模式“万科云”、采用集群设计建造的设计公社以及“不动产+互联网”首次跨界合作的试验“路由器计划”,均于近期在深圳亮相,万科云的城市布局大幕也正式拉开。
万科在产业地产持续发力,继上海“星商汇”、广州万科云城之后,深圳万科云试图打造产业地产全新模式,构建产业集群。入驻万科云的企业不仅是租户,也是万科的合伙人;万科也不再是单纯的开发商,也是用户。
在当前房地产行业的白银时代,降低成本、提升利润成为各大房企未来的核心。过去通过高额投资拿地、坐等资产增值的“重资产”模式,正给房企带来沉重的资金和运营压力。近几月,不少房企通过“互联网+”、“+金融”、“+医疗”等轻资产化路径尝试转型,房企的“野蛮生长”开始变为“转型升级”。
16. 万科运营岗位主要工作？
1、负责运营管理部日常工作，负责编制及审核项目开发节点计划、项目总体控制计划、项目专项计划，并对计划执行情况进行分析总结，及时提出预警和建议；
2、跟进各项目指标完成情况，并适时提出经营目标调整建议；
3、组织公司运营会议、参加项目运营会议，协助项目推进集团相关部门的工作，参与各职能部门、各项目经营指标考核；
4、定期对项目公司进行质量、安全文明施工的检查和监督。组织月度检查及第三方检查；
5、负责跟进每周、月、季、年度运营计划执行情况，根据计划执行状况进行运营分析，提供改进思路并汇报运营方面的合理化建议；
6、完成公司各部门年度工作计划及配合完成年度全面预算；
7、目标管理：统筹战略目标梳理与年度经营目标制定，并推动目标分解与监控，确保目标达成；
8、 计划管理：建立计划管理体系，组织跟踪、检查各项经营工作计划的完成情况，监控计划完成情况，并推动计划达成；
9、货值管理：在建面积管理，预供货值管理，剩余土地产能货值管理及开工面积管理，通过数据分析有效控制各项目存供销平衡；
10、会议管理：依据集团要求梳理及完善集团会议体系；
11、分权及流程管理：依据集团要求梳理及完善区域分权体系及完善相关流程信息；
12、档案管理：依据集团要求梳理及完善区域档案体系。
17. 万科属于国企吗？
万科不属于国企。这是由万科的股权结构决定的，万科是股份制公司。 而国有企业，是指国家对其资本拥有所有权或者控制权，政府的意志和利益决定了国有企业的行为。所以万科不属于国企。 万科最大的股东华润集团是国企，但是他只占14.43%的股份。 所以万科更算是一个公众性的公司，万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，不能说他是国企，但是作为央企的华润可以在万科的经营中占据大部分话语权。
18. 万科的企业结构？
万科于2018年9月份对内宣布调整总部组织架构，撤销万科总部全部部门设置，另成立三大中心，分别是：事业发展中心、管理中心、支持中心。
万科总部新成立的三大中心都设置了合伙人，共分四个层级。
这样一来，万科总部形成了一个新的决策体系：万科董事会主席郁亮——总裁祝九胜——3大中心负责人等高管——中心合伙人——26位执行合伙人。
万科三大中心的设置，消减了以往平级部门的隔阂与约束，增加了集团的权威性和约束力。根据郁亮的说法，总部调整完毕后，未来还会开展第二步深化，各事业部和一线团队还会继续深化调整。
而万科三级架构体系：战略总部——专业区域——实施一线，第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是按照城市设置公司。
万科集团总部在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持，同时在投资、财务管控、人事这三个方面对一线公司进行管控。
而万科一线公司的运营自由度相当大，以万科某分公司的组织构架为例，万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式。
19. 万科的企业结构？
万科于2018年9月份对内宣布调整总部组织架构，撤销万科总部全部部门设置，另成立三大中心，分别是：事业发展中心、管理中心、支持中心。
万科总部新成立的三大中心都设置了合伙人，共分四个层级。
这样一来，万科总部形成了一个新的决策体系：万科董事会主席郁亮——总裁祝九胜——3大中心负责人等高管——中心合伙人——26位执行合伙人。
万科三大中心的设置，消减了以往平级部门的隔阂与约束，增加了集团的权威性和约束力。根据郁亮的说法，总部调整完毕后，未来还会开展第二步深化，各事业部和一线团队还会继续深化调整。
而万科三级架构体系：战略总部——专业区域——实施一线，第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是按照城市设置公司。
万科集团总部在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持，同时在投资、财务管控、人事这三个方面对一线公司进行管控。
而万科一线公司的运营自由度相当大，以万科某分公司的组织构架为例，万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式。
20. 万科城市运营模式？
为选定的主题产业聚集、融合、协同提供空间和服务的产业地产全新模式“万科云”、采用集群设计建造的设计公社以及“不动产+互联网”首次跨界合作的试验“路由器计划”,均于近期在深圳亮相,万科云的城市布局大幕也正式拉开。
万科在产业地产持续发力,继上海“星商汇”、广州万科云城之后,深圳万科云试图打造产业地产全新模式,构建产业集群。入驻万科云的企业不仅是租户,也是万科的合伙人;万科也不再是单纯的开发商,也是用户。
在当前房地产行业的白银时代,降低成本、提升利润成为各大房企未来的核心。过去通过高额投资拿地、坐等资产增值的“重资产”模式,正给房企带来沉重的资金和运营压力。近几月,不少房企通过“互联网+”、“+金融”、“+医疗”等轻资产化路径尝试转型,房企的“野蛮生长”开始变为“转型升级”。
21. 万科 2020 营收 利润？
3月30日，万科企业股份有限公司发布2020年年报。
据观点地产新媒体查询，万科2020年实现营业收入4191.12亿元，归属于上市公司股东的净利润415.16亿元，同比分别增长13.92%和6.8%；开发经营业务实现合同销售金额7041.5亿元，同比增长11.6%。
期内，万科开发经营业务实现销售面积4667.5万平方米，销售金额7041.46亿元，同比分别增长13.5%和11.6%。所销售的产品中，住宅占88.2%，商办占7.9%，其它配套占3.9%。2020年结算收入同比增长13%至3774.2亿元，同比增长13%；开发业务的结算均价为13062元/平方米。
截至报告期末，万科合并报表范围内有4918.6万平方米已售资源未竣工结算，合同金额合计约6981.5亿元，较上年末分别增长14.7%和14.6%。
22. 万科 2020 营收 利润？
3月30日，万科企业股份有限公司发布2020年年报。
据观点地产新媒体查询，万科2020年实现营业收入4191.12亿元，归属于上市公司股东的净利润415.16亿元，同比分别增长13.92%和6.8%；开发经营业务实现合同销售金额7041.5亿元，同比增长11.6%。
期内，万科开发经营业务实现销售面积4667.5万平方米，销售金额7041.46亿元，同比分别增长13.5%和11.6%。所销售的产品中，住宅占88.2%，商办占7.9%，其它配套占3.9%。2020年结算收入同比增长13%至3774.2亿元，同比增长13%；开发业务的结算均价为13062元/平方米。
截至报告期末，万科合并报表范围内有4918.6万平方米已售资源未竣工结算，合同金额合计约6981.5亿元，较上年末分别增长14.7%和14.6%。
23. 万科有多少个区域？
万科物业分49个区域公司。
管理中心和13个中心城市公司、13个城市公司。管理中心的定位是把项目管好,而城市公司的定位是做好市场化之路的万科物业已经迅速攻城略地，在内部，万科物业的内测版合伙人制已经悄然运行了半年，它有一个神奇的名字“九万”。
24. 如何全面提高企业运营能力？
企业提高运营效率
一、缩短周期
对于订单生产(build-to-order)型的企业来说，比如装备制造、造船、OEM代工企业等，周期指从接到客户定单到产品出货所需要时间。而对于备货生产(make-to-stock) 型的企业来说，比如日用消费品、服装、钢铁等企业，周期指根据市场预测下达生产计划到产品出货所需要时间。
周期的长短代表你组织生产资源实现销售收入的速度快慢水平，周期越短说明你的现金回笼速度越快，反之则越慢。周期在不同行业之间因技术限制、供应链管理水平不同差异很明显，如钢铁、大型装备、造船等行业，产品工艺复杂，周期通常在几个月甚至一年以上，而在日用消费品、服装、IT电子等行业，产品工艺简单，周期通常在几周至几天之内。
周期越长的企业占用资金越多，资金成本也越高，从竞争的角度来说，更关心同行业内部的差异而不是行业间的差异，在同行业中周期越短的企业竞争能力越强，这体现在你的交货速度和资金成本上。 周期绩效表现不佳的原因有很多，计划体系混乱、非均衡连续的生产方式、质量不稳定、设备故障、供应商配套不完善等都会造成周期过长或波动。据我的经验判断，80%的原因在于计划体系和生产方式。这里先解释计划体系，生产方式在下一招降低库存中说明。
二、降低库存
从运营的角度来看，库存并不是企业的资产，而是一种“浪费”。丰田把库存称为“万恶之源”，库存不但积压资金，增加利息支出，而且产生不必要的搬运、维护、空间，并且极易造成物料过期，不可使用，导致巨大的浪费，更重要的是，库存会成为问题的“缓冲剂”，当有大量库存存在时，很多问题如交货延迟、设备故障、品质缺陷、管理失误等都会被隐藏起来不被管理层察觉，以为一切运作井井有条，殊不知是库存掩盖了一些私下“救火”的行为，所以说库存不仅是现金流的杀手，而且还是管理问题的杀手。
在企业生产经营活动中，库存占到现金流的绝大部分，对于高科技企业，一般占到50-70%，而对于普通企业，一般占到75-90%。库存高低可用库存周转率指标来衡量，不同行业差异较大，根据对我国不同行业库存周转率的统计，IT电子和家电行业平均为每年6次左右，装备制造2次左右，最快是日用品为19次左右。与国外优秀企业相比差距巨大，戴尔公司库存周转率为50次，也就是说库存期仅为7天，宝洁公司库存周转率为60次，库存期6天。戴尔当年就是依靠比其竞争对手快5-8倍的库存周转速度赢得了巨大的成本优势，在2001年时一举夺得全球市场占有率第一的位置。
库存高低与周期长短有着完全一致的正相关关系，库存高意味着周期长，反之亦然。所以库存高的原因与上述所说周期长的原因几乎一样，主要还是计划体系和生产方式不当，此外还有质量缺陷、设计变更和订单变更处理不当造成库存升高，这些都属于被动库存。还有一种例外就是企业主动增加的库存，称之为主动库存，例如预计价格将要上涨为降低采购成本而做的战略储备。
此外，由于库存占据了企业资产的绝大部分，库存周转率极大地影响资产周转率，也就直接影响股东关心的投资回报率，因为投资回报率 = 销售利润率 × 资产周转率。所以销售利润率高的企业不一定股东的投资回报率就高，有一家做大型装备和一家做高技术新材料的企业都有高达30%的销售利润率，但是投资回报率还不如普通企业，原因就是资产周转率太低，连1次都不到。典型的零售行业虽然利润率不高，但资产周转率高于一般行业，所以也能取得不错的投资回报，房地产开发商虽然号称暴利行业，但是喜欢囤积，资产周转率非常低，通常不到0.3，所以投资回报率不见得高，万科比较聪明，经常通过降价策略快速销售回笼资金，资产周转率提高部分带来的投资回报足以抵消价格下降带来的利润降低。可惜大部分开发商不明白这个道理，还在那捂盘死撑。
三、管理绩效并进行有效激励
采取以上这些措施后，并不能一劳永逸，取得运营效率的提高和现金流的改善，因为这些措施能否得到有效执行还有赖于管理架构的支持。组织架构是否依据业务流程的需要来设置?员工是否承担起相应的职责，得到有效的激励，热情洋溢地投身于效率和现金流的改善当中去?
奇怪的是，周期和库存如此重要，但是很多企业居然没有一个部门、一个人对此绩效负责，也没有人去测量和管理周期和库存的绩效表现，顶多是财务部门每月核算一个粗略的库存数据，然后就扔在那无人问津。
25. 如何全面提高企业运营能力？
企业提高运营效率
一、缩短周期
对于订单生产(build-to-order)型的企业来说，比如装备制造、造船、OEM代工企业等，周期指从接到客户定单到产品出货所需要时间。而对于备货生产(make-to-stock) 型的企业来说，比如日用消费品、服装、钢铁等企业，周期指根据市场预测下达生产计划到产品出货所需要时间。
周期的长短代表你组织生产资源实现销售收入的速度快慢水平，周期越短说明你的现金回笼速度越快，反之则越慢。周期在不同行业之间因技术限制、供应链管理水平不同差异很明显，如钢铁、大型装备、造船等行业，产品工艺复杂，周期通常在几个月甚至一年以上，而在日用消费品、服装、IT电子等行业，产品工艺简单，周期通常在几周至几天之内。
周期越长的企业占用资金越多，资金成本也越高，从竞争的角度来说，更关心同行业内部的差异而不是行业间的差异，在同行业中周期越短的企业竞争能力越强，这体现在你的交货速度和资金成本上。 周期绩效表现不佳的原因有很多，计划体系混乱、非均衡连续的生产方式、质量不稳定、设备故障、供应商配套不完善等都会造成周期过长或波动。据我的经验判断，80%的原因在于计划体系和生产方式。这里先解释计划体系，生产方式在下一招降低库存中说明。
二、降低库存
从运营的角度来看，库存并不是企业的资产，而是一种“浪费”。丰田把库存称为“万恶之源”，库存不但积压资金，增加利息支出，而且产生不必要的搬运、维护、空间，并且极易造成物料过期，不可使用，导致巨大的浪费，更重要的是，库存会成为问题的“缓冲剂”，当有大量库存存在时，很多问题如交货延迟、设备故障、品质缺陷、管理失误等都会被隐藏起来不被管理层察觉，以为一切运作井井有条，殊不知是库存掩盖了一些私下“救火”的行为，所以说库存不仅是现金流的杀手，而且还是管理问题的杀手。
在企业生产经营活动中，库存占到现金流的绝大部分，对于高科技企业，一般占到50-70%，而对于普通企业，一般占到75-90%。库存高低可用库存周转率指标来衡量，不同行业差异较大，根据对我国不同行业库存周转率的统计，IT电子和家电行业平均为每年6次左右，装备制造2次左右，最快是日用品为19次左右。与国外优秀企业相比差距巨大，戴尔公司库存周转率为50次，也就是说库存期仅为7天，宝洁公司库存周转率为60次，库存期6天。戴尔当年就是依靠比其竞争对手快5-8倍的库存周转速度赢得了巨大的成本优势，在2001年时一举夺得全球市场占有率第一的位置。
库存高低与周期长短有着完全一致的正相关关系，库存高意味着周期长，反之亦然。所以库存高的原因与上述所说周期长的原因几乎一样，主要还是计划体系和生产方式不当，此外还有质量缺陷、设计变更和订单变更处理不当造成库存升高，这些都属于被动库存。还有一种例外就是企业主动增加的库存，称之为主动库存，例如预计价格将要上涨为降低采购成本而做的战略储备。
此外，由于库存占据了企业资产的绝大部分，库存周转率极大地影响资产周转率，也就直接影响股东关心的投资回报率，因为投资回报率 = 销售利润率 × 资产周转率。所以销售利润率高的企业不一定股东的投资回报率就高，有一家做大型装备和一家做高技术新材料的企业都有高达30%的销售利润率，但是投资回报率还不如普通企业，原因就是资产周转率太低，连1次都不到。典型的零售行业虽然利润率不高，但资产周转率高于一般行业，所以也能取得不错的投资回报，房地产开发商虽然号称暴利行业，但是喜欢囤积，资产周转率非常低，通常不到0.3，所以投资回报率不见得高，万科比较聪明，经常通过降价策略快速销售回笼资金，资产周转率提高部分带来的投资回报足以抵消价格下降带来的利润降低。可惜大部分开发商不明白这个道理，还在那捂盘死撑。
三、管理绩效并进行有效激励
采取以上这些措施后，并不能一劳永逸，取得运营效率的提高和现金流的改善，因为这些措施能否得到有效执行还有赖于管理架构的支持。组织架构是否依据业务流程的需要来设置?员工是否承担起相应的职责，得到有效的激励，热情洋溢地投身于效率和现金流的改善当中去?
奇怪的是，周期和库存如此重要，但是很多企业居然没有一个部门、一个人对此绩效负责，也没有人去测量和管理周期和库存的绩效表现，顶多是财务部门每月核算一个粗略的库存数据，然后就扔在那无人问津。
26. 万科有多少个区域？
万科物业分49个区域公司。
管理中心和13个中心城市公司、13个城市公司。管理中心的定位是把项目管好,而城市公司的定位是做好市场化之路的万科物业已经迅速攻城略地，在内部，万科物业的内测版合伙人制已经悄然运行了半年，它有一个神奇的名字“九万”。
27. 万科 2020 营收 利润？
3月30日，万科企业股份有限公司发布2020年年报。
据观点地产新媒体查询，万科2020年实现营业收入4191.12亿元，归属于上市公司股东的净利润415.16亿元，同比分别增长13.92%和6.8%；开发经营业务实现合同销售金额7041.5亿元，同比增长11.6%。
期内，万科开发经营业务实现销售面积4667.5万平方米，销售金额7041.46亿元，同比分别增长13.5%和11.6%。所销售的产品中，住宅占88.2%，商办占7.9%，其它配套占3.9%。2020年结算收入同比增长13%至3774.2亿元，同比增长13%；开发业务的结算均价为13062元/平方米。
截至报告期末，万科合并报表范围内有4918.6万平方米已售资源未竣工结算，合同金额合计约6981.5亿元，较上年末分别增长14.7%和14.6%。
28. 如何全面提高企业运营能力？
企业提高运营效率
一、缩短周期
对于订单生产(build-to-order)型的企业来说，比如装备制造、造船、OEM代工企业等，周期指从接到客户定单到产品出货所需要时间。而对于备货生产(make-to-stock) 型的企业来说，比如日用消费品、服装、钢铁等企业，周期指根据市场预测下达生产计划到产品出货所需要时间。
周期的长短代表你组织生产资源实现销售收入的速度快慢水平，周期越短说明你的现金回笼速度越快，反之则越慢。周期在不同行业之间因技术限制、供应链管理水平不同差异很明显，如钢铁、大型装备、造船等行业，产品工艺复杂，周期通常在几个月甚至一年以上，而在日用消费品、服装、IT电子等行业，产品工艺简单，周期通常在几周至几天之内。
周期越长的企业占用资金越多，资金成本也越高，从竞争的角度来说，更关心同行业内部的差异而不是行业间的差异，在同行业中周期越短的企业竞争能力越强，这体现在你的交货速度和资金成本上。 周期绩效表现不佳的原因有很多，计划体系混乱、非均衡连续的生产方式、质量不稳定、设备故障、供应商配套不完善等都会造成周期过长或波动。据我的经验判断，80%的原因在于计划体系和生产方式。这里先解释计划体系，生产方式在下一招降低库存中说明。
二、降低库存
从运营的角度来看，库存并不是企业的资产，而是一种“浪费”。丰田把库存称为“万恶之源”，库存不但积压资金，增加利息支出，而且产生不必要的搬运、维护、空间，并且极易造成物料过期，不可使用，导致巨大的浪费，更重要的是，库存会成为问题的“缓冲剂”，当有大量库存存在时，很多问题如交货延迟、设备故障、品质缺陷、管理失误等都会被隐藏起来不被管理层察觉，以为一切运作井井有条，殊不知是库存掩盖了一些私下“救火”的行为，所以说库存不仅是现金流的杀手，而且还是管理问题的杀手。
在企业生产经营活动中，库存占到现金流的绝大部分，对于高科技企业，一般占到50-70%，而对于普通企业，一般占到75-90%。库存高低可用库存周转率指标来衡量，不同行业差异较大，根据对我国不同行业库存周转率的统计，IT电子和家电行业平均为每年6次左右，装备制造2次左右，最快是日用品为19次左右。与国外优秀企业相比差距巨大，戴尔公司库存周转率为50次，也就是说库存期仅为7天，宝洁公司库存周转率为60次，库存期6天。戴尔当年就是依靠比其竞争对手快5-8倍的库存周转速度赢得了巨大的成本优势，在2001年时一举夺得全球市场占有率第一的位置。
库存高低与周期长短有着完全一致的正相关关系，库存高意味着周期长，反之亦然。所以库存高的原因与上述所说周期长的原因几乎一样，主要还是计划体系和生产方式不当，此外还有质量缺陷、设计变更和订单变更处理不当造成库存升高，这些都属于被动库存。还有一种例外就是企业主动增加的库存，称之为主动库存，例如预计价格将要上涨为降低采购成本而做的战略储备。
此外，由于库存占据了企业资产的绝大部分，库存周转率极大地影响资产周转率，也就直接影响股东关心的投资回报率，因为投资回报率 = 销售利润率 × 资产周转率。所以销售利润率高的企业不一定股东的投资回报率就高，有一家做大型装备和一家做高技术新材料的企业都有高达30%的销售利润率，但是投资回报率还不如普通企业，原因就是资产周转率太低，连1次都不到。典型的零售行业虽然利润率不高，但资产周转率高于一般行业，所以也能取得不错的投资回报，房地产开发商虽然号称暴利行业，但是喜欢囤积，资产周转率非常低，通常不到0.3，所以投资回报率不见得高，万科比较聪明，经常通过降价策略快速销售回笼资金，资产周转率提高部分带来的投资回报足以抵消价格下降带来的利润降低。可惜大部分开发商不明白这个道理，还在那捂盘死撑。
三、管理绩效并进行有效激励
采取以上这些措施后，并不能一劳永逸，取得运营效率的提高和现金流的改善，因为这些措施能否得到有效执行还有赖于管理架构的支持。组织架构是否依据业务流程的需要来设置?员工是否承担起相应的职责，得到有效的激励，热情洋溢地投身于效率和现金流的改善当中去?
奇怪的是，周期和库存如此重要，但是很多企业居然没有一个部门、一个人对此绩效负责，也没有人去测量和管理周期和库存的绩效表现，顶多是财务部门每月核算一个粗略的库存数据，然后就扔在那无人问津。
29. 万科有多少个区域？
万科物业分49个区域公司。
管理中心和13个中心城市公司、13个城市公司。管理中心的定位是把项目管好,而城市公司的定位是做好市场化之路的万科物业已经迅速攻城略地，在内部，万科物业的内测版合伙人制已经悄然运行了半年，它有一个神奇的名字“九万”。
30. 如何全面提高企业运营能力？
企业提高运营效率
一、缩短周期
对于订单生产(build-to-order)型的企业来说，比如装备制造、造船、OEM代工企业等，周期指从接到客户定单到产品出货所需要时间。而对于备货生产(make-to-stock) 型的企业来说，比如日用消费品、服装、钢铁等企业，周期指根据市场预测下达生产计划到产品出货所需要时间。
周期的长短代表你组织生产资源实现销售收入的速度快慢水平，周期越短说明你的现金回笼速度越快，反之则越慢。周期在不同行业之间因技术限制、供应链管理水平不同差异很明显，如钢铁、大型装备、造船等行业，产品工艺复杂，周期通常在几个月甚至一年以上，而在日用消费品、服装、IT电子等行业，产品工艺简单，周期通常在几周至几天之内。
周期越长的企业占用资金越多，资金成本也越高，从竞争的角度来说，更关心同行业内部的差异而不是行业间的差异，在同行业中周期越短的企业竞争能力越强，这体现在你的交货速度和资金成本上。 周期绩效表现不佳的原因有很多，计划体系混乱、非均衡连续的生产方式、质量不稳定、设备故障、供应商配套不完善等都会造成周期过长或波动。据我的经验判断，80%的原因在于计划体系和生产方式。这里先解释计划体系，生产方式在下一招降低库存中说明。
二、降低库存
从运营的角度来看，库存并不是企业的资产，而是一种“浪费”。丰田把库存称为“万恶之源”，库存不但积压资金，增加利息支出，而且产生不必要的搬运、维护、空间，并且极易造成物料过期，不可使用，导致巨大的浪费，更重要的是，库存会成为问题的“缓冲剂”，当有大量库存存在时，很多问题如交货延迟、设备故障、品质缺陷、管理失误等都会被隐藏起来不被管理层察觉，以为一切运作井井有条，殊不知是库存掩盖了一些私下“救火”的行为，所以说库存不仅是现金流的杀手，而且还是管理问题的杀手。
在企业生产经营活动中，库存占到现金流的绝大部分，对于高科技企业，一般占到50-70%，而对于普通企业，一般占到75-90%。库存高低可用库存周转率指标来衡量，不同行业差异较大，根据对我国不同行业库存周转率的统计，IT电子和家电行业平均为每年6次左右，装备制造2次左右，最快是日用品为19次左右。与国外优秀企业相比差距巨大，戴尔公司库存周转率为50次，也就是说库存期仅为7天，宝洁公司库存周转率为60次，库存期6天。戴尔当年就是依靠比其竞争对手快5-8倍的库存周转速度赢得了巨大的成本优势，在2001年时一举夺得全球市场占有率第一的位置。
库存高低与周期长短有着完全一致的正相关关系，库存高意味着周期长，反之亦然。所以库存高的原因与上述所说周期长的原因几乎一样，主要还是计划体系和生产方式不当，此外还有质量缺陷、设计变更和订单变更处理不当造成库存升高，这些都属于被动库存。还有一种例外就是企业主动增加的库存，称之为主动库存，例如预计价格将要上涨为降低采购成本而做的战略储备。
此外，由于库存占据了企业资产的绝大部分，库存周转率极大地影响资产周转率，也就直接影响股东关心的投资回报率，因为投资回报率 = 销售利润率 × 资产周转率。所以销售利润率高的企业不一定股东的投资回报率就高，有一家做大型装备和一家做高技术新材料的企业都有高达30%的销售利润率，但是投资回报率还不如普通企业，原因就是资产周转率太低，连1次都不到。典型的零售行业虽然利润率不高，但资产周转率高于一般行业，所以也能取得不错的投资回报，房地产开发商虽然号称暴利行业，但是喜欢囤积，资产周转率非常低，通常不到0.3，所以投资回报率不见得高，万科比较聪明，经常通过降价策略快速销售回笼资金，资产周转率提高部分带来的投资回报足以抵消价格下降带来的利润降低。可惜大部分开发商不明白这个道理，还在那捂盘死撑。
三、管理绩效并进行有效激励
采取以上这些措施后，并不能一劳永逸，取得运营效率的提高和现金流的改善，因为这些措施能否得到有效执行还有赖于管理架构的支持。组织架构是否依据业务流程的需要来设置?员工是否承担起相应的职责，得到有效的激励，热情洋溢地投身于效率和现金流的改善当中去?
奇怪的是，周期和库存如此重要，但是很多企业居然没有一个部门、一个人对此绩效负责，也没有人去测量和管理周期和库存的绩效表现，顶多是财务部门每月核算一个粗略的库存数据，然后就扔在那无人问津。
31. 万科有多少个区域？
万科物业分49个区域公司。
管理中心和13个中心城市公司、13个城市公司。管理中心的定位是把项目管好,而城市公司的定位是做好市场化之路的万科物业已经迅速攻城略地，在内部，万科物业的内测版合伙人制已经悄然运行了半年，它有一个神奇的名字“九万”。
32. 万科属于国企吗？
万科不属于国企。这是由万科的股权结构决定的，万科是股份制公司。 而国有企业，是指国家对其资本拥有所有权或者控制权，政府的意志和利益决定了国有企业的行为。所以万科不属于国企。 万科最大的股东华润集团是国企，但是他只占14.43%的股份。 所以万科更算是一个公众性的公司，万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，不能说他是国企，但是作为央企的华润可以在万科的经营中占据大部分话语权。
33. 万科属于国企吗？
万科不属于国企。这是由万科的股权结构决定的，万科是股份制公司。 而国有企业，是指国家对其资本拥有所有权或者控制权，政府的意志和利益决定了国有企业的行为。所以万科不属于国企。 万科最大的股东华润集团是国企，但是他只占14.43%的股份。 所以万科更算是一个公众性的公司，万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，不能说他是国企，但是作为央企的华润可以在万科的经营中占据大部分话语权。
34. 万科集团现状？
,万科集团的现状,2021年三季度报每股收益1,436元,营业收入是2714.86亿元,同比增长百分之12.42,净利润166.89亿元,主营业务是房地产开发及销售,物业管理,住宅租赁,物流仓储等,从三季报告看万科经营良好,可长期投资,
35. 万科 2020 营收 利润？
3月30日，万科企业股份有限公司发布2020年年报。
据观点地产新媒体查询，万科2020年实现营业收入4191.12亿元，归属于上市公司股东的净利润415.16亿元，同比分别增长13.92%和6.8%；开发经营业务实现合同销售金额7041.5亿元，同比增长11.6%。
期内，万科开发经营业务实现销售面积4667.5万平方米，销售金额7041.46亿元，同比分别增长13.5%和11.6%。所销售的产品中，住宅占88.2%，商办占7.9%，其它配套占3.9%。2020年结算收入同比增长13%至3774.2亿元，同比增长13%；开发业务的结算均价为13062元/平方米。
截至报告期末，万科合并报表范围内有4918.6万平方米已售资源未竣工结算，合同金额合计约6981.5亿元，较上年末分别增长14.7%和14.6%。
36. 万科运营岗位主要工作？
1、负责运营管理部日常工作，负责编制及审核项目开发节点计划、项目总体控制计划、项目专项计划，并对计划执行情况进行分析总结，及时提出预警和建议；
2、跟进各项目指标完成情况，并适时提出经营目标调整建议；
3、组织公司运营会议、参加项目运营会议，协助项目推进集团相关部门的工作，参与各职能部门、各项目经营指标考核；
4、定期对项目公司进行质量、安全文明施工的检查和监督。组织月度检查及第三方检查；
5、负责跟进每周、月、季、年度运营计划执行情况，根据计划执行状况进行运营分析，提供改进思路并汇报运营方面的合理化建议；
6、完成公司各部门年度工作计划及配合完成年度全面预算；
7、目标管理：统筹战略目标梳理与年度经营目标制定，并推动目标分解与监控，确保目标达成；
8、 计划管理：建立计划管理体系，组织跟踪、检查各项经营工作计划的完成情况，监控计划完成情况，并推动计划达成；
9、货值管理：在建面积管理，预供货值管理，剩余土地产能货值管理及开工面积管理，通过数据分析有效控制各项目存供销平衡；
10、会议管理：依据集团要求梳理及完善集团会议体系；
11、分权及流程管理：依据集团要求梳理及完善区域分权体系及完善相关流程信息；
12、档案管理：依据集团要求梳理及完善区域档案体系。
