美联储加息25个基点并暗示暂停，鲍威尔称“现在降息为时过早”
1. 业绩贡献考核指标？
成本中心的业绩考核指标通常为该成本中心的所有可控成本，即责任成本。利润中心的考核指标通常为该利润中心的边际贡献、分部经理边际贡献和该利润中心部门边际贡献。投资中心的主要考核指标是投资报酬率和剩余收益，补充的指标是现金回收率和剩余现金流量。
企业的绩效目标是企业的运营与持续发展的有力保障和必要过程，对员工的工作进行正确的绩效考评是人力资源管理的主要模块。它的作用在于通过公平、公正、公开、合理的评价手段来评定每位职工对企业的贡献，并以此作为薪资、福利、培训、惩罚和奖励计量标准。在考评系统的应用过程中,考评指标的选取设计是最关键和最初的一步,它确定了企业内部员工绩效考评的内容及考核的标准。因而，有效的考评指标是绩效考评能否成功实施的关键。“关键绩效指标”(KPI)是近些年来各个企业争相运用的较为先进的考评体系，指标反映了影响企业价值创造的关键因素，同时作为衡量企业及员工个人关键业绩贡献的有效指标。
2. 业绩指标高好还是低好？
每个团体都是希望发展的好，业绩指标高可以激发群体的干劲。
3. 业绩考核指标和考核标准？
是企业或组织用来评估员工工作表现和业绩的一种方法。考核指标是具体的量化或定性指标，用于衡量员工在特定岗位上的绩效。而考核标准则是根据具体的指标进行评价的标准或准则。下面是一些常见的业绩考核指标和考核标准：
1. 个人指标：
- 完成工作任务的数量和质量：衡量员工对工作任务的完成情况，如销售额、客户满意度等。
- 工作效率：衡量员工在单位时间内完成工作任务的效率，如工作量、工作速度等。
- 专业知识和技能：衡量员工在所在岗位上的专业知识和技能水平，如培训成绩、技能证书等。
- 创新能力：衡量员工在工作中的创新能力和创造力，如提出创新方案、改进工作流程等。
- 团队合作：衡量员工在团队中的合作态度和贡献，如协助其他同事、推动团队目标等。
2. 综合指标：
- 经济效益：衡量员工对企业经济效益的贡献，如利润、成本控制等。
- 客户满意度：衡量员工在客户服务方面的表现，如客户反馈、投诉处理等。
- 团队绩效：衡量员工在团队中的整体表现，包括协作、互助和达成共同目标等。
- 自我学习和发展：衡量员工对自我学习和职业发展的积极性和取得的成果，如学历提升、职业资格等。
考核标准根据具体的业务和组织目标而定，可定性或定量，通常由上级领导或人力资源部门与员工共同制定和确认。考核标准应该公平、公正、可衡量，并与员工的工作职责和目标相对应。
4. 业绩指标高好还是低好？
每个团体都是希望发展的好，业绩指标高可以激发群体的干劲。
5. 业绩指标高好还是低好？
每个团体都是希望发展的好，业绩指标高可以激发群体的干劲。
6. 业绩指标有哪些？
成本中心的业绩考核指标通常为该成本中心的所有可控成本，即责任成本。
利润中心的考核指标通常为该利润中心的边际贡献、分部经理边际贡献和该利润中心部门边际贡献。
投资中心的主要考核指标是投资报酬率和剩余收益，补充的指标是现金回收率和剩余现金流量。
7. 业绩指标缩写？
是KPI
指的是关键指标考核法，为企业业绩指标的简称，其源自英文单词“Key Performance Indicator”的缩写，常用在企业管理中，而且KPI这项指标通常是部门主管要求完成的，并且可以依据KPI来衡量员工的业绩，同时将其作为员工能干的依据，另外KPI具有两种计算方法，第一种是激励型的绩效指标，该方法能够调动员工的积极性，另外一种则是管控型的绩效方式，其比第一个死板，多在大企业或者团队成熟的公司使用。
8. 业绩指标缩写？
是KPI
指的是关键指标考核法，为企业业绩指标的简称，其源自英文单词“Key Performance Indicator”的缩写，常用在企业管理中，而且KPI这项指标通常是部门主管要求完成的，并且可以依据KPI来衡量员工的业绩，同时将其作为员工能干的依据，另外KPI具有两种计算方法，第一种是激励型的绩效指标，该方法能够调动员工的积极性，另外一种则是管控型的绩效方式，其比第一个死板，多在大企业或者团队成熟的公司使用。
9. 业绩指标和目标是什么？
目标是自己定的期望做到的，指标是在岗职位需要考核的，是必须做到的
10. 业绩指标和目标是什么？
目标是自己定的期望做到的，指标是在岗职位需要考核的，是必须做到的
11. 业绩指标和目标是什么？
目标是自己定的期望做到的，指标是在岗职位需要考核的，是必须做到的
12. 业绩指标高好还是低好？
每个团体都是希望发展的好，业绩指标高可以激发群体的干劲。
13. 业绩指标有哪些？
成本中心的业绩考核指标通常为该成本中心的所有可控成本，即责任成本。
利润中心的考核指标通常为该利润中心的边际贡献、分部经理边际贡献和该利润中心部门边际贡献。
投资中心的主要考核指标是投资报酬率和剩余收益，补充的指标是现金回收率和剩余现金流量。
14. 业绩考核指标和考核标准？
是企业或组织用来评估员工工作表现和业绩的一种方法。考核指标是具体的量化或定性指标，用于衡量员工在特定岗位上的绩效。而考核标准则是根据具体的指标进行评价的标准或准则。下面是一些常见的业绩考核指标和考核标准：
1. 个人指标：
- 完成工作任务的数量和质量：衡量员工对工作任务的完成情况，如销售额、客户满意度等。
- 工作效率：衡量员工在单位时间内完成工作任务的效率，如工作量、工作速度等。
- 专业知识和技能：衡量员工在所在岗位上的专业知识和技能水平，如培训成绩、技能证书等。
- 创新能力：衡量员工在工作中的创新能力和创造力，如提出创新方案、改进工作流程等。
- 团队合作：衡量员工在团队中的合作态度和贡献，如协助其他同事、推动团队目标等。
2. 综合指标：
- 经济效益：衡量员工对企业经济效益的贡献，如利润、成本控制等。
- 客户满意度：衡量员工在客户服务方面的表现，如客户反馈、投诉处理等。
- 团队绩效：衡量员工在团队中的整体表现，包括协作、互助和达成共同目标等。
- 自我学习和发展：衡量员工对自我学习和职业发展的积极性和取得的成果，如学历提升、职业资格等。
考核标准根据具体的业务和组织目标而定，可定性或定量，通常由上级领导或人力资源部门与员工共同制定和确认。考核标准应该公平、公正、可衡量，并与员工的工作职责和目标相对应。
15. 业绩考核指标和考核标准？
是企业或组织用来评估员工工作表现和业绩的一种方法。考核指标是具体的量化或定性指标，用于衡量员工在特定岗位上的绩效。而考核标准则是根据具体的指标进行评价的标准或准则。下面是一些常见的业绩考核指标和考核标准：
1. 个人指标：
- 完成工作任务的数量和质量：衡量员工对工作任务的完成情况，如销售额、客户满意度等。
- 工作效率：衡量员工在单位时间内完成工作任务的效率，如工作量、工作速度等。
- 专业知识和技能：衡量员工在所在岗位上的专业知识和技能水平，如培训成绩、技能证书等。
- 创新能力：衡量员工在工作中的创新能力和创造力，如提出创新方案、改进工作流程等。
- 团队合作：衡量员工在团队中的合作态度和贡献，如协助其他同事、推动团队目标等。
2. 综合指标：
- 经济效益：衡量员工对企业经济效益的贡献，如利润、成本控制等。
- 客户满意度：衡量员工在客户服务方面的表现，如客户反馈、投诉处理等。
- 团队绩效：衡量员工在团队中的整体表现，包括协作、互助和达成共同目标等。
- 自我学习和发展：衡量员工对自我学习和职业发展的积极性和取得的成果，如学历提升、职业资格等。
考核标准根据具体的业务和组织目标而定，可定性或定量，通常由上级领导或人力资源部门与员工共同制定和确认。考核标准应该公平、公正、可衡量，并与员工的工作职责和目标相对应。
16. 业绩考核指标和考核标准？
是企业或组织用来评估员工工作表现和业绩的一种方法。考核指标是具体的量化或定性指标，用于衡量员工在特定岗位上的绩效。而考核标准则是根据具体的指标进行评价的标准或准则。下面是一些常见的业绩考核指标和考核标准：
1. 个人指标：
- 完成工作任务的数量和质量：衡量员工对工作任务的完成情况，如销售额、客户满意度等。
- 工作效率：衡量员工在单位时间内完成工作任务的效率，如工作量、工作速度等。
- 专业知识和技能：衡量员工在所在岗位上的专业知识和技能水平，如培训成绩、技能证书等。
- 创新能力：衡量员工在工作中的创新能力和创造力，如提出创新方案、改进工作流程等。
- 团队合作：衡量员工在团队中的合作态度和贡献，如协助其他同事、推动团队目标等。
2. 综合指标：
- 经济效益：衡量员工对企业经济效益的贡献，如利润、成本控制等。
- 客户满意度：衡量员工在客户服务方面的表现，如客户反馈、投诉处理等。
- 团队绩效：衡量员工在团队中的整体表现，包括协作、互助和达成共同目标等。
- 自我学习和发展：衡量员工对自我学习和职业发展的积极性和取得的成果，如学历提升、职业资格等。
考核标准根据具体的业务和组织目标而定，可定性或定量，通常由上级领导或人力资源部门与员工共同制定和确认。考核标准应该公平、公正、可衡量，并与员工的工作职责和目标相对应。
17. 业绩指标有哪些？
成本中心的业绩考核指标通常为该成本中心的所有可控成本，即责任成本。
利润中心的考核指标通常为该利润中心的边际贡献、分部经理边际贡献和该利润中心部门边际贡献。
投资中心的主要考核指标是投资报酬率和剩余收益，补充的指标是现金回收率和剩余现金流量。
18. 业绩指标怎么写？
第一步：分析员工的岗位绩效目标，确定达成目标需要采取的措施及其对应的绩效指标。
通常来说，每个岗位都有很多项工作，有重要的有不重要的，有天天需要做的有偶尔需要做的临时性工作，我们前边的微课中讲过设定员工的绩效目标时要重点关注天天需要做的比较重要的工作，这样能有效减少分析员工的绩效目标很多任务量。每个绩效目标的达成需要采取的措施多少也不一样，也就是说对应的绩效指标多少也不一样，有的绩效目标只对应一个绩效指标，有的绩效目标可能会对应2个绩效指标甚至更多，我们先把绩效目标达成需要的所有措施和所有绩效指标都先罗列出来。比如：以“2017年小王的销售目标是300万”这个销售目标为例，300万比2016年的240万多了60万，换句话说2017年小王的销售目标要比2016年的销售目标多60万，为了完成2017年的销售目标，小王需要采取的措施有，增加老客户的购买量、增加新客户的购买量、推广附加值更高的新产品等措施，这些措施对应的绩效指标就可以设定为老客户的流失数量、有效的新客户的开发数量、新产品的销售额。至此，设定绩效指标的第一步工作就完成了。
第二步：从众多已确定的绩效指标中，选取关键绩效指标。在众多绩效指标中选取关键绩效指标时需要遵循SMART原则，此原则的具体内容如下：
（1）明确的、具体的（Specific）。关键绩效指标要能反映特定工作目标，不能太笼统，应该适度细化，并且能根据不同的情境而变化。比如对招聘专员进行考评，“当月新员工的入职数量达到10人”这个绩效指标的完成情况就反映了招聘专员的招聘工作当月做的怎么样。如果某部门当月原计划从外部招聘5人，结果还没等招进来，已经从其他岗位上调过来了5人，这样“当月新员工入职数量达到10人”这个指标就要中途进行调整变化了。
（2）可衡量的（Measurable）。绩效指标必须是可量化或者可以清晰描述的行为，而且这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。比如同样是要反映员工学习能力的绩效指标，“员工能够学以致用”就比“员工学习能力很强”要更容易描述，更有说服力。
（3）可达成的（Attainable）。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下，是可以实现的，即向上跳一跳能够够得到。当然，太低了也就失去了考核的意义。
（4）现实的（Realistic）。绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察到的，而不是一种假设。比如说要考核某个员工专业能力强，用“大家不会的专业问题都向他请教”最能说明他比别人的专业能力强而且大家向他请教也是非常容易观察到的，但如何用“他的专业能力比一般人都强”就不太合适了，一般人是哪些人，是业内专家还是门外汉，有什么证据能证明他的专业能力强，显然这样缺乏说服力。
（5）有时间限制的（Time-bound）。绩效指标的完成要有一定的时间限制，否则就无法考评。比如说“开发10个新客户”这个指标，如何没有时间限制，经理愿意可能是一个月完成，而业务员可能会认为这是要3个月完成，到最后考评打分时，双方就会产生争执。
第三步：评价选取的关键绩效指标的有效性。确定了绩效指标之后，我们还要对其有效性进行评价，看确定的绩效指标最终是否能够反映公司的总体绩效。避免出现员工的绩效都很好，而公司的绩效却很差的现象。评价绩效指标的有效性有以下3种判断方法：
第一个方法：绩效指标的限制性规定是否明确。这里的限制性规定是指绩效指标的定义是否明确、绩效指标的得分算法是否明确、完成时间是否明确、考评打分的依据来源是否明确、收集数据的责任人是否明确等内容。以上所说的其中任意一项不明确都会导致绩效评分的不客观不公平，甚至会使考评者与被考评者产生争执。比如说：“销售额”这个绩效指标，如果不明确规定是指的公司已收到货款的销售额，经理愿意是指已收到货款的销售额，但业务员本人可能会认为指的是全部销售额，不管收没收回货款都算销售额。这样到最后考评打分时，分歧就会出现，给绩效管理工作增加很多麻烦。因此，限制性规定不明确或无法明确的绩效指标可以认定为无效指标，应从绩效指标体系中去除或修改完善。
第二种判断方法：绩效指标设定的是否合适。绩效指标设定的是否合适从两方面进行判断，一种是绩效指标的导向与公司企业文化导向是否一致，如果不一致就可以认为是无效指标，比如公司的企业文化是鼓励创新，包容创新失败，如果设定的员工绩效指标有“研发中出现错误的次数”这样的指标，其导向显然是和公司的企业文化相冲突，因此这个指标可以认为无效，应该删除或修改完善。另一种是绩效指标的导向和公司的战略导向是否一致，如果不一致同样要认定为无效指标。
第三种判断方法是看绩效指标的考核成本是否过高。绩效指标的考核成本体现在以下2个方面，一方面是投入的人力、财力和时间；另一方面体现在给绩效指标打分的依据收集的难易程度。因为要对绩效指标进行考核而需要额外增加大量的人力成本、财力成本和时间成本。甚至还要影响到员工正常的岗位工作，这样的绩效考核显然是不可取的，导致考核成本过高的绩效指标显然也是不合适的，因此这类绩效指标也可以认定为无效指标。
19. 怎么定业绩指标？
进行业绩评价需要有一套合理的指标体系 所谓合理是指:
1.
选取的指标能够代表公司期望被考核者达到的目标,同时能够客观的反映被考核者各个方面的工作业绩;
2.
指标所衡量和评价的内容是被考核者能够控制或基本能够控制的,也就是说被考核者能够经过自身的努力提高或改善业绩水平;
3.
指标不能太多,体系不能太复杂。 根据指标的功能,可以把指标划分为财务指标、客户指标、内部管理指标、员工成长指标、行为特征指标、否决指标等。 不同的指标在业绩评价体系中的地位是不同的,换句话说,不同的指标具有不同的权重。在确定考核指标的权重时,一方面要考虑指标在特定岗位职责的重要程度,另一方面要考虑指标的考核周期。在实际考核中,一般是根据经验确定或者运用专家打分法来确定。
20. 业绩指标和目标是什么？
目标是自己定的期望做到的，指标是在岗职位需要考核的，是必须做到的
21. 业绩贡献考核指标？
成本中心的业绩考核指标通常为该成本中心的所有可控成本，即责任成本。利润中心的考核指标通常为该利润中心的边际贡献、分部经理边际贡献和该利润中心部门边际贡献。投资中心的主要考核指标是投资报酬率和剩余收益，补充的指标是现金回收率和剩余现金流量。
企业的绩效目标是企业的运营与持续发展的有力保障和必要过程，对员工的工作进行正确的绩效考评是人力资源管理的主要模块。它的作用在于通过公平、公正、公开、合理的评价手段来评定每位职工对企业的贡献，并以此作为薪资、福利、培训、惩罚和奖励计量标准。在考评系统的应用过程中,考评指标的选取设计是最关键和最初的一步,它确定了企业内部员工绩效考评的内容及考核的标准。因而，有效的考评指标是绩效考评能否成功实施的关键。“关键绩效指标”(KPI)是近些年来各个企业争相运用的较为先进的考评体系，指标反映了影响企业价值创造的关键因素，同时作为衡量企业及员工个人关键业绩贡献的有效指标。
22. 业绩贡献考核指标？
成本中心的业绩考核指标通常为该成本中心的所有可控成本，即责任成本。利润中心的考核指标通常为该利润中心的边际贡献、分部经理边际贡献和该利润中心部门边际贡献。投资中心的主要考核指标是投资报酬率和剩余收益，补充的指标是现金回收率和剩余现金流量。
企业的绩效目标是企业的运营与持续发展的有力保障和必要过程，对员工的工作进行正确的绩效考评是人力资源管理的主要模块。它的作用在于通过公平、公正、公开、合理的评价手段来评定每位职工对企业的贡献，并以此作为薪资、福利、培训、惩罚和奖励计量标准。在考评系统的应用过程中,考评指标的选取设计是最关键和最初的一步,它确定了企业内部员工绩效考评的内容及考核的标准。因而，有效的考评指标是绩效考评能否成功实施的关键。“关键绩效指标”(KPI)是近些年来各个企业争相运用的较为先进的考评体系，指标反映了影响企业价值创造的关键因素，同时作为衡量企业及员工个人关键业绩贡献的有效指标。
23. 怎么定业绩指标？
进行业绩评价需要有一套合理的指标体系 所谓合理是指:
1.
选取的指标能够代表公司期望被考核者达到的目标,同时能够客观的反映被考核者各个方面的工作业绩;
2.
指标所衡量和评价的内容是被考核者能够控制或基本能够控制的,也就是说被考核者能够经过自身的努力提高或改善业绩水平;
3.
指标不能太多,体系不能太复杂。 根据指标的功能,可以把指标划分为财务指标、客户指标、内部管理指标、员工成长指标、行为特征指标、否决指标等。 不同的指标在业绩评价体系中的地位是不同的,换句话说,不同的指标具有不同的权重。在确定考核指标的权重时,一方面要考虑指标在特定岗位职责的重要程度,另一方面要考虑指标的考核周期。在实际考核中,一般是根据经验确定或者运用专家打分法来确定。
24. 怎么定业绩指标？
进行业绩评价需要有一套合理的指标体系 所谓合理是指:
1.
选取的指标能够代表公司期望被考核者达到的目标,同时能够客观的反映被考核者各个方面的工作业绩;
2.
指标所衡量和评价的内容是被考核者能够控制或基本能够控制的,也就是说被考核者能够经过自身的努力提高或改善业绩水平;
3.
指标不能太多,体系不能太复杂。 根据指标的功能,可以把指标划分为财务指标、客户指标、内部管理指标、员工成长指标、行为特征指标、否决指标等。 不同的指标在业绩评价体系中的地位是不同的,换句话说,不同的指标具有不同的权重。在确定考核指标的权重时,一方面要考虑指标在特定岗位职责的重要程度,另一方面要考虑指标的考核周期。在实际考核中,一般是根据经验确定或者运用专家打分法来确定。
25. 业绩贡献考核指标？
成本中心的业绩考核指标通常为该成本中心的所有可控成本，即责任成本。利润中心的考核指标通常为该利润中心的边际贡献、分部经理边际贡献和该利润中心部门边际贡献。投资中心的主要考核指标是投资报酬率和剩余收益，补充的指标是现金回收率和剩余现金流量。
企业的绩效目标是企业的运营与持续发展的有力保障和必要过程，对员工的工作进行正确的绩效考评是人力资源管理的主要模块。它的作用在于通过公平、公正、公开、合理的评价手段来评定每位职工对企业的贡献，并以此作为薪资、福利、培训、惩罚和奖励计量标准。在考评系统的应用过程中,考评指标的选取设计是最关键和最初的一步,它确定了企业内部员工绩效考评的内容及考核的标准。因而，有效的考评指标是绩效考评能否成功实施的关键。“关键绩效指标”(KPI)是近些年来各个企业争相运用的较为先进的考评体系，指标反映了影响企业价值创造的关键因素，同时作为衡量企业及员工个人关键业绩贡献的有效指标。
26. 业绩指标缩写？
是KPI
指的是关键指标考核法，为企业业绩指标的简称，其源自英文单词“Key Performance Indicator”的缩写，常用在企业管理中，而且KPI这项指标通常是部门主管要求完成的，并且可以依据KPI来衡量员工的业绩，同时将其作为员工能干的依据，另外KPI具有两种计算方法，第一种是激励型的绩效指标，该方法能够调动员工的积极性，另外一种则是管控型的绩效方式，其比第一个死板，多在大企业或者团队成熟的公司使用。
27. 怎么定业绩指标？
进行业绩评价需要有一套合理的指标体系 所谓合理是指:
1.
选取的指标能够代表公司期望被考核者达到的目标,同时能够客观的反映被考核者各个方面的工作业绩;
2.
指标所衡量和评价的内容是被考核者能够控制或基本能够控制的,也就是说被考核者能够经过自身的努力提高或改善业绩水平;
3.
指标不能太多,体系不能太复杂。 根据指标的功能,可以把指标划分为财务指标、客户指标、内部管理指标、员工成长指标、行为特征指标、否决指标等。 不同的指标在业绩评价体系中的地位是不同的,换句话说,不同的指标具有不同的权重。在确定考核指标的权重时,一方面要考虑指标在特定岗位职责的重要程度,另一方面要考虑指标的考核周期。在实际考核中,一般是根据经验确定或者运用专家打分法来确定。
28. 业绩指标怎么写？
第一步：分析员工的岗位绩效目标，确定达成目标需要采取的措施及其对应的绩效指标。
通常来说，每个岗位都有很多项工作，有重要的有不重要的，有天天需要做的有偶尔需要做的临时性工作，我们前边的微课中讲过设定员工的绩效目标时要重点关注天天需要做的比较重要的工作，这样能有效减少分析员工的绩效目标很多任务量。每个绩效目标的达成需要采取的措施多少也不一样，也就是说对应的绩效指标多少也不一样，有的绩效目标只对应一个绩效指标，有的绩效目标可能会对应2个绩效指标甚至更多，我们先把绩效目标达成需要的所有措施和所有绩效指标都先罗列出来。比如：以“2017年小王的销售目标是300万”这个销售目标为例，300万比2016年的240万多了60万，换句话说2017年小王的销售目标要比2016年的销售目标多60万，为了完成2017年的销售目标，小王需要采取的措施有，增加老客户的购买量、增加新客户的购买量、推广附加值更高的新产品等措施，这些措施对应的绩效指标就可以设定为老客户的流失数量、有效的新客户的开发数量、新产品的销售额。至此，设定绩效指标的第一步工作就完成了。
第二步：从众多已确定的绩效指标中，选取关键绩效指标。在众多绩效指标中选取关键绩效指标时需要遵循SMART原则，此原则的具体内容如下：
（1）明确的、具体的（Specific）。关键绩效指标要能反映特定工作目标，不能太笼统，应该适度细化，并且能根据不同的情境而变化。比如对招聘专员进行考评，“当月新员工的入职数量达到10人”这个绩效指标的完成情况就反映了招聘专员的招聘工作当月做的怎么样。如果某部门当月原计划从外部招聘5人，结果还没等招进来，已经从其他岗位上调过来了5人，这样“当月新员工入职数量达到10人”这个指标就要中途进行调整变化了。
（2）可衡量的（Measurable）。绩效指标必须是可量化或者可以清晰描述的行为，而且这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。比如同样是要反映员工学习能力的绩效指标，“员工能够学以致用”就比“员工学习能力很强”要更容易描述，更有说服力。
（3）可达成的（Attainable）。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下，是可以实现的，即向上跳一跳能够够得到。当然，太低了也就失去了考核的意义。
（4）现实的（Realistic）。绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察到的，而不是一种假设。比如说要考核某个员工专业能力强，用“大家不会的专业问题都向他请教”最能说明他比别人的专业能力强而且大家向他请教也是非常容易观察到的，但如何用“他的专业能力比一般人都强”就不太合适了，一般人是哪些人，是业内专家还是门外汉，有什么证据能证明他的专业能力强，显然这样缺乏说服力。
（5）有时间限制的（Time-bound）。绩效指标的完成要有一定的时间限制，否则就无法考评。比如说“开发10个新客户”这个指标，如何没有时间限制，经理愿意可能是一个月完成，而业务员可能会认为这是要3个月完成，到最后考评打分时，双方就会产生争执。
第三步：评价选取的关键绩效指标的有效性。确定了绩效指标之后，我们还要对其有效性进行评价，看确定的绩效指标最终是否能够反映公司的总体绩效。避免出现员工的绩效都很好，而公司的绩效却很差的现象。评价绩效指标的有效性有以下3种判断方法：
第一个方法：绩效指标的限制性规定是否明确。这里的限制性规定是指绩效指标的定义是否明确、绩效指标的得分算法是否明确、完成时间是否明确、考评打分的依据来源是否明确、收集数据的责任人是否明确等内容。以上所说的其中任意一项不明确都会导致绩效评分的不客观不公平，甚至会使考评者与被考评者产生争执。比如说：“销售额”这个绩效指标，如果不明确规定是指的公司已收到货款的销售额，经理愿意是指已收到货款的销售额，但业务员本人可能会认为指的是全部销售额，不管收没收回货款都算销售额。这样到最后考评打分时，分歧就会出现，给绩效管理工作增加很多麻烦。因此，限制性规定不明确或无法明确的绩效指标可以认定为无效指标，应从绩效指标体系中去除或修改完善。
第二种判断方法：绩效指标设定的是否合适。绩效指标设定的是否合适从两方面进行判断，一种是绩效指标的导向与公司企业文化导向是否一致，如果不一致就可以认为是无效指标，比如公司的企业文化是鼓励创新，包容创新失败，如果设定的员工绩效指标有“研发中出现错误的次数”这样的指标，其导向显然是和公司的企业文化相冲突，因此这个指标可以认为无效，应该删除或修改完善。另一种是绩效指标的导向和公司的战略导向是否一致，如果不一致同样要认定为无效指标。
第三种判断方法是看绩效指标的考核成本是否过高。绩效指标的考核成本体现在以下2个方面，一方面是投入的人力、财力和时间；另一方面体现在给绩效指标打分的依据收集的难易程度。因为要对绩效指标进行考核而需要额外增加大量的人力成本、财力成本和时间成本。甚至还要影响到员工正常的岗位工作，这样的绩效考核显然是不可取的，导致考核成本过高的绩效指标显然也是不合适的，因此这类绩效指标也可以认定为无效指标。
29. 业绩指标缩写？
是KPI
指的是关键指标考核法，为企业业绩指标的简称，其源自英文单词“Key Performance Indicator”的缩写，常用在企业管理中，而且KPI这项指标通常是部门主管要求完成的，并且可以依据KPI来衡量员工的业绩，同时将其作为员工能干的依据，另外KPI具有两种计算方法，第一种是激励型的绩效指标，该方法能够调动员工的积极性，另外一种则是管控型的绩效方式，其比第一个死板，多在大企业或者团队成熟的公司使用。
30. 业绩指标怎么写？
第一步：分析员工的岗位绩效目标，确定达成目标需要采取的措施及其对应的绩效指标。
通常来说，每个岗位都有很多项工作，有重要的有不重要的，有天天需要做的有偶尔需要做的临时性工作，我们前边的微课中讲过设定员工的绩效目标时要重点关注天天需要做的比较重要的工作，这样能有效减少分析员工的绩效目标很多任务量。每个绩效目标的达成需要采取的措施多少也不一样，也就是说对应的绩效指标多少也不一样，有的绩效目标只对应一个绩效指标，有的绩效目标可能会对应2个绩效指标甚至更多，我们先把绩效目标达成需要的所有措施和所有绩效指标都先罗列出来。比如：以“2017年小王的销售目标是300万”这个销售目标为例，300万比2016年的240万多了60万，换句话说2017年小王的销售目标要比2016年的销售目标多60万，为了完成2017年的销售目标，小王需要采取的措施有，增加老客户的购买量、增加新客户的购买量、推广附加值更高的新产品等措施，这些措施对应的绩效指标就可以设定为老客户的流失数量、有效的新客户的开发数量、新产品的销售额。至此，设定绩效指标的第一步工作就完成了。
第二步：从众多已确定的绩效指标中，选取关键绩效指标。在众多绩效指标中选取关键绩效指标时需要遵循SMART原则，此原则的具体内容如下：
（1）明确的、具体的（Specific）。关键绩效指标要能反映特定工作目标，不能太笼统，应该适度细化，并且能根据不同的情境而变化。比如对招聘专员进行考评，“当月新员工的入职数量达到10人”这个绩效指标的完成情况就反映了招聘专员的招聘工作当月做的怎么样。如果某部门当月原计划从外部招聘5人，结果还没等招进来，已经从其他岗位上调过来了5人，这样“当月新员工入职数量达到10人”这个指标就要中途进行调整变化了。
（2）可衡量的（Measurable）。绩效指标必须是可量化或者可以清晰描述的行为，而且这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。比如同样是要反映员工学习能力的绩效指标，“员工能够学以致用”就比“员工学习能力很强”要更容易描述，更有说服力。
（3）可达成的（Attainable）。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下，是可以实现的，即向上跳一跳能够够得到。当然，太低了也就失去了考核的意义。
（4）现实的（Realistic）。绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察到的，而不是一种假设。比如说要考核某个员工专业能力强，用“大家不会的专业问题都向他请教”最能说明他比别人的专业能力强而且大家向他请教也是非常容易观察到的，但如何用“他的专业能力比一般人都强”就不太合适了，一般人是哪些人，是业内专家还是门外汉，有什么证据能证明他的专业能力强，显然这样缺乏说服力。
（5）有时间限制的（Time-bound）。绩效指标的完成要有一定的时间限制，否则就无法考评。比如说“开发10个新客户”这个指标，如何没有时间限制，经理愿意可能是一个月完成，而业务员可能会认为这是要3个月完成，到最后考评打分时，双方就会产生争执。
第三步：评价选取的关键绩效指标的有效性。确定了绩效指标之后，我们还要对其有效性进行评价，看确定的绩效指标最终是否能够反映公司的总体绩效。避免出现员工的绩效都很好，而公司的绩效却很差的现象。评价绩效指标的有效性有以下3种判断方法：
第一个方法：绩效指标的限制性规定是否明确。这里的限制性规定是指绩效指标的定义是否明确、绩效指标的得分算法是否明确、完成时间是否明确、考评打分的依据来源是否明确、收集数据的责任人是否明确等内容。以上所说的其中任意一项不明确都会导致绩效评分的不客观不公平，甚至会使考评者与被考评者产生争执。比如说：“销售额”这个绩效指标，如果不明确规定是指的公司已收到货款的销售额，经理愿意是指已收到货款的销售额，但业务员本人可能会认为指的是全部销售额，不管收没收回货款都算销售额。这样到最后考评打分时，分歧就会出现，给绩效管理工作增加很多麻烦。因此，限制性规定不明确或无法明确的绩效指标可以认定为无效指标，应从绩效指标体系中去除或修改完善。
第二种判断方法：绩效指标设定的是否合适。绩效指标设定的是否合适从两方面进行判断，一种是绩效指标的导向与公司企业文化导向是否一致，如果不一致就可以认为是无效指标，比如公司的企业文化是鼓励创新，包容创新失败，如果设定的员工绩效指标有“研发中出现错误的次数”这样的指标，其导向显然是和公司的企业文化相冲突，因此这个指标可以认为无效，应该删除或修改完善。另一种是绩效指标的导向和公司的战略导向是否一致，如果不一致同样要认定为无效指标。
第三种判断方法是看绩效指标的考核成本是否过高。绩效指标的考核成本体现在以下2个方面，一方面是投入的人力、财力和时间；另一方面体现在给绩效指标打分的依据收集的难易程度。因为要对绩效指标进行考核而需要额外增加大量的人力成本、财力成本和时间成本。甚至还要影响到员工正常的岗位工作，这样的绩效考核显然是不可取的，导致考核成本过高的绩效指标显然也是不合适的，因此这类绩效指标也可以认定为无效指标。
31. 业绩指标有哪些？
成本中心的业绩考核指标通常为该成本中心的所有可控成本，即责任成本。
利润中心的考核指标通常为该利润中心的边际贡献、分部经理边际贡献和该利润中心部门边际贡献。
投资中心的主要考核指标是投资报酬率和剩余收益，补充的指标是现金回收率和剩余现金流量。
32. 业绩指标怎么写？
第一步：分析员工的岗位绩效目标，确定达成目标需要采取的措施及其对应的绩效指标。
通常来说，每个岗位都有很多项工作，有重要的有不重要的，有天天需要做的有偶尔需要做的临时性工作，我们前边的微课中讲过设定员工的绩效目标时要重点关注天天需要做的比较重要的工作，这样能有效减少分析员工的绩效目标很多任务量。每个绩效目标的达成需要采取的措施多少也不一样，也就是说对应的绩效指标多少也不一样，有的绩效目标只对应一个绩效指标，有的绩效目标可能会对应2个绩效指标甚至更多，我们先把绩效目标达成需要的所有措施和所有绩效指标都先罗列出来。比如：以“2017年小王的销售目标是300万”这个销售目标为例，300万比2016年的240万多了60万，换句话说2017年小王的销售目标要比2016年的销售目标多60万，为了完成2017年的销售目标，小王需要采取的措施有，增加老客户的购买量、增加新客户的购买量、推广附加值更高的新产品等措施，这些措施对应的绩效指标就可以设定为老客户的流失数量、有效的新客户的开发数量、新产品的销售额。至此，设定绩效指标的第一步工作就完成了。
第二步：从众多已确定的绩效指标中，选取关键绩效指标。在众多绩效指标中选取关键绩效指标时需要遵循SMART原则，此原则的具体内容如下：
（1）明确的、具体的（Specific）。关键绩效指标要能反映特定工作目标，不能太笼统，应该适度细化，并且能根据不同的情境而变化。比如对招聘专员进行考评，“当月新员工的入职数量达到10人”这个绩效指标的完成情况就反映了招聘专员的招聘工作当月做的怎么样。如果某部门当月原计划从外部招聘5人，结果还没等招进来，已经从其他岗位上调过来了5人，这样“当月新员工入职数量达到10人”这个指标就要中途进行调整变化了。
（2）可衡量的（Measurable）。绩效指标必须是可量化或者可以清晰描述的行为，而且这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。比如同样是要反映员工学习能力的绩效指标，“员工能够学以致用”就比“员工学习能力很强”要更容易描述，更有说服力。
（3）可达成的（Attainable）。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下，是可以实现的，即向上跳一跳能够够得到。当然，太低了也就失去了考核的意义。
（4）现实的（Realistic）。绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察到的，而不是一种假设。比如说要考核某个员工专业能力强，用“大家不会的专业问题都向他请教”最能说明他比别人的专业能力强而且大家向他请教也是非常容易观察到的，但如何用“他的专业能力比一般人都强”就不太合适了，一般人是哪些人，是业内专家还是门外汉，有什么证据能证明他的专业能力强，显然这样缺乏说服力。
（5）有时间限制的（Time-bound）。绩效指标的完成要有一定的时间限制，否则就无法考评。比如说“开发10个新客户”这个指标，如何没有时间限制，经理愿意可能是一个月完成，而业务员可能会认为这是要3个月完成，到最后考评打分时，双方就会产生争执。
第三步：评价选取的关键绩效指标的有效性。确定了绩效指标之后，我们还要对其有效性进行评价，看确定的绩效指标最终是否能够反映公司的总体绩效。避免出现员工的绩效都很好，而公司的绩效却很差的现象。评价绩效指标的有效性有以下3种判断方法：
第一个方法：绩效指标的限制性规定是否明确。这里的限制性规定是指绩效指标的定义是否明确、绩效指标的得分算法是否明确、完成时间是否明确、考评打分的依据来源是否明确、收集数据的责任人是否明确等内容。以上所说的其中任意一项不明确都会导致绩效评分的不客观不公平，甚至会使考评者与被考评者产生争执。比如说：“销售额”这个绩效指标，如果不明确规定是指的公司已收到货款的销售额，经理愿意是指已收到货款的销售额，但业务员本人可能会认为指的是全部销售额，不管收没收回货款都算销售额。这样到最后考评打分时，分歧就会出现，给绩效管理工作增加很多麻烦。因此，限制性规定不明确或无法明确的绩效指标可以认定为无效指标，应从绩效指标体系中去除或修改完善。
第二种判断方法：绩效指标设定的是否合适。绩效指标设定的是否合适从两方面进行判断，一种是绩效指标的导向与公司企业文化导向是否一致，如果不一致就可以认为是无效指标，比如公司的企业文化是鼓励创新，包容创新失败，如果设定的员工绩效指标有“研发中出现错误的次数”这样的指标，其导向显然是和公司的企业文化相冲突，因此这个指标可以认为无效，应该删除或修改完善。另一种是绩效指标的导向和公司的战略导向是否一致，如果不一致同样要认定为无效指标。
第三种判断方法是看绩效指标的考核成本是否过高。绩效指标的考核成本体现在以下2个方面，一方面是投入的人力、财力和时间；另一方面体现在给绩效指标打分的依据收集的难易程度。因为要对绩效指标进行考核而需要额外增加大量的人力成本、财力成本和时间成本。甚至还要影响到员工正常的岗位工作，这样的绩效考核显然是不可取的，导致考核成本过高的绩效指标显然也是不合适的，因此这类绩效指标也可以认定为无效指标。
