美联储加息25个基点并暗示暂停，鲍威尔称“现在降息为时过早”
1. ssc是什么指标？
SSC一般指共享服务中心
作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。
最早使用共享服务中心这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。
90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。国内企业海尔集团、新奥集团、中国网通等也正在使用共享服务中心管理模式。
扩展资料：
SSC的优势：
建立共享服务中心的首要驱动因素是成本降低。成本的降低有两种情况：一是在业务量不增加的情况下人员要减少，这是非常直观的成本降低；还有一种情况，是业务量增加而人员不增加。
这是一个相对的节省。作为成长型的公司，业务总是在增加而且增长的速度很快,管理层希望在业务规模增加的同时，人员可以有少量的增加或者不增加。
通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细,工作效率和质量将进一步提高。在共享服务的模式下，各种职能实施的政策、工作流程、检查标准完全统一，工作的效率获得显著提升。
信息的集中管理共享应用，实现了资源集中调度下的风险集中控制。在共享中心,服务是其工作的重心，一切都聚焦在服务上。
在共享服务平台处理一些繁琐、复性强的业务时，各个业务单元能够更专注于自己的核心业务。而且共享服务平台提供了一个标准的工作程序，可避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差。
使更多的管理数据在统一标准下得以比较，这无疑是公司管理层、董事会取信于股东的利好因素。另外，作为一个服务中心,可以在比较短的时间内，开发出更专业的技术标准，并在组织内得到推广。
2. ssc是什么指标？
SSC一般指共享服务中心
作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。
最早使用共享服务中心这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。
90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。国内企业海尔集团、新奥集团、中国网通等也正在使用共享服务中心管理模式。
扩展资料：
SSC的优势：
建立共享服务中心的首要驱动因素是成本降低。成本的降低有两种情况：一是在业务量不增加的情况下人员要减少，这是非常直观的成本降低；还有一种情况，是业务量增加而人员不增加。
这是一个相对的节省。作为成长型的公司，业务总是在增加而且增长的速度很快,管理层希望在业务规模增加的同时，人员可以有少量的增加或者不增加。
通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细,工作效率和质量将进一步提高。在共享服务的模式下，各种职能实施的政策、工作流程、检查标准完全统一，工作的效率获得显著提升。
信息的集中管理共享应用，实现了资源集中调度下的风险集中控制。在共享中心,服务是其工作的重心，一切都聚焦在服务上。
在共享服务平台处理一些繁琐、复性强的业务时，各个业务单元能够更专注于自己的核心业务。而且共享服务平台提供了一个标准的工作程序，可避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差。
使更多的管理数据在统一标准下得以比较，这无疑是公司管理层、董事会取信于股东的利好因素。另外，作为一个服务中心,可以在比较短的时间内，开发出更专业的技术标准，并在组织内得到推广。
3. ssc是什么指标？
SSC一般指共享服务中心
作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。
最早使用共享服务中心这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。
90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。国内企业海尔集团、新奥集团、中国网通等也正在使用共享服务中心管理模式。
扩展资料：
SSC的优势：
建立共享服务中心的首要驱动因素是成本降低。成本的降低有两种情况：一是在业务量不增加的情况下人员要减少，这是非常直观的成本降低；还有一种情况，是业务量增加而人员不增加。
这是一个相对的节省。作为成长型的公司，业务总是在增加而且增长的速度很快,管理层希望在业务规模增加的同时，人员可以有少量的增加或者不增加。
通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细,工作效率和质量将进一步提高。在共享服务的模式下，各种职能实施的政策、工作流程、检查标准完全统一，工作的效率获得显著提升。
信息的集中管理共享应用，实现了资源集中调度下的风险集中控制。在共享中心,服务是其工作的重心，一切都聚焦在服务上。
在共享服务平台处理一些繁琐、复性强的业务时，各个业务单元能够更专注于自己的核心业务。而且共享服务平台提供了一个标准的工作程序，可避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差。
使更多的管理数据在统一标准下得以比较，这无疑是公司管理层、董事会取信于股东的利好因素。另外，作为一个服务中心,可以在比较短的时间内，开发出更专业的技术标准，并在组织内得到推广。
4. 海尔集团财务有限责任公司怎么样？
海尔集团财务有限责任公司由海尔集团公司及其所属成员单位共同出资组建，于2002年6月经中国人民银行批准成立并正式对外营业，注册资本为65亿元人民币，是首批获准全部本外币业务经营范围的非银行金融机构。
海尔财务公司秉承“诚信生态、共享平台”的海尔精神，作为海尔集团内部筹资、结算、融资和管理中心，在有效驱动集团产业发展的同时，充分发挥各种金融职能，创新金融服务手段，提高资金使用效率，铸就了多项海尔品牌金融模式，其中包括海尔小微信贷、海尔电票、海尔外汇衍生品等，为客户提供全流程金融服务解决方案，不断构建股东、员工、客户的价值生态。
目前，公司业务范围主要涵盖吸收集团成员单位存款、办理成员单位贷款、同业拆借、有价证券投资、结算、股权投资、发行财务公司债券、承销成员单位企业债券、票据承兑与贴现等。
5. 海尔集团包括哪些公司？
目前是有三个：
1、海尔智家（A股上交所）：
海尔智能家居是海尔集团在信息化时代推出的一个重要业务单元。
它以U－home系统为平台，采用有线与无线网络相结合的方式，把所有设备通过信息传感设备与网络连接，从而实现了“家庭小网”、“社区中网”、“世界大网”的物物互联，并通过物联网实现了3C产品、智能家居系统、安防系统等的智能化识别、管理以及数字媒体信息的共享。
2、海尔生物（A股科创板）：
即青岛海尔生物医疗股份有限公司，控股股东是青岛海尔生物医疗控股有限公司，实际控制人是海尔集团。青岛海尔生物医疗股份有限公司成立于2005年10月28日，总部位于山东省青岛市。
3、海尔电器（港股港交所）：
海尔集团最初就是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
6. 海尔集团包括哪些公司？
目前是有三个：
1、海尔智家（A股上交所）：
海尔智能家居是海尔集团在信息化时代推出的一个重要业务单元。
它以U－home系统为平台，采用有线与无线网络相结合的方式，把所有设备通过信息传感设备与网络连接，从而实现了“家庭小网”、“社区中网”、“世界大网”的物物互联，并通过物联网实现了3C产品、智能家居系统、安防系统等的智能化识别、管理以及数字媒体信息的共享。
2、海尔生物（A股科创板）：
即青岛海尔生物医疗股份有限公司，控股股东是青岛海尔生物医疗控股有限公司，实际控制人是海尔集团。青岛海尔生物医疗股份有限公司成立于2005年10月28日，总部位于山东省青岛市。
3、海尔电器（港股港交所）：
海尔集团最初就是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
7. 海尔集团财务有限责任公司怎么样？
海尔集团财务有限责任公司由海尔集团公司及其所属成员单位共同出资组建，于2002年6月经中国人民银行批准成立并正式对外营业，注册资本为65亿元人民币，是首批获准全部本外币业务经营范围的非银行金融机构。
海尔财务公司秉承“诚信生态、共享平台”的海尔精神，作为海尔集团内部筹资、结算、融资和管理中心，在有效驱动集团产业发展的同时，充分发挥各种金融职能，创新金融服务手段，提高资金使用效率，铸就了多项海尔品牌金融模式，其中包括海尔小微信贷、海尔电票、海尔外汇衍生品等，为客户提供全流程金融服务解决方案，不断构建股东、员工、客户的价值生态。
目前，公司业务范围主要涵盖吸收集团成员单位存款、办理成员单位贷款、同业拆借、有价证券投资、结算、股权投资、发行财务公司债券、承销成员单位企业债券、票据承兑与贴现等。
8. ssc是什么指标？
SSC一般指共享服务中心
作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。
最早使用共享服务中心这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。
90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。国内企业海尔集团、新奥集团、中国网通等也正在使用共享服务中心管理模式。
扩展资料：
SSC的优势：
建立共享服务中心的首要驱动因素是成本降低。成本的降低有两种情况：一是在业务量不增加的情况下人员要减少，这是非常直观的成本降低；还有一种情况，是业务量增加而人员不增加。
这是一个相对的节省。作为成长型的公司，业务总是在增加而且增长的速度很快,管理层希望在业务规模增加的同时，人员可以有少量的增加或者不增加。
通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细,工作效率和质量将进一步提高。在共享服务的模式下，各种职能实施的政策、工作流程、检查标准完全统一，工作的效率获得显著提升。
信息的集中管理共享应用，实现了资源集中调度下的风险集中控制。在共享中心,服务是其工作的重心，一切都聚焦在服务上。
在共享服务平台处理一些繁琐、复性强的业务时，各个业务单元能够更专注于自己的核心业务。而且共享服务平台提供了一个标准的工作程序，可避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差。
使更多的管理数据在统一标准下得以比较，这无疑是公司管理层、董事会取信于股东的利好因素。另外，作为一个服务中心,可以在比较短的时间内，开发出更专业的技术标准，并在组织内得到推广。
9. 海尔集团财务有限责任公司怎么样？
海尔集团财务有限责任公司由海尔集团公司及其所属成员单位共同出资组建，于2002年6月经中国人民银行批准成立并正式对外营业，注册资本为65亿元人民币，是首批获准全部本外币业务经营范围的非银行金融机构。
海尔财务公司秉承“诚信生态、共享平台”的海尔精神，作为海尔集团内部筹资、结算、融资和管理中心，在有效驱动集团产业发展的同时，充分发挥各种金融职能，创新金融服务手段，提高资金使用效率，铸就了多项海尔品牌金融模式，其中包括海尔小微信贷、海尔电票、海尔外汇衍生品等，为客户提供全流程金融服务解决方案，不断构建股东、员工、客户的价值生态。
目前，公司业务范围主要涵盖吸收集团成员单位存款、办理成员单位贷款、同业拆借、有价证券投资、结算、股权投资、发行财务公司债券、承销成员单位企业债券、票据承兑与贴现等。
10. 海尔集团包括哪些公司？
目前是有三个：
1、海尔智家（A股上交所）：
海尔智能家居是海尔集团在信息化时代推出的一个重要业务单元。
它以U－home系统为平台，采用有线与无线网络相结合的方式，把所有设备通过信息传感设备与网络连接，从而实现了“家庭小网”、“社区中网”、“世界大网”的物物互联，并通过物联网实现了3C产品、智能家居系统、安防系统等的智能化识别、管理以及数字媒体信息的共享。
2、海尔生物（A股科创板）：
即青岛海尔生物医疗股份有限公司，控股股东是青岛海尔生物医疗控股有限公司，实际控制人是海尔集团。青岛海尔生物医疗股份有限公司成立于2005年10月28日，总部位于山东省青岛市。
3、海尔电器（港股港交所）：
海尔集团最初就是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
11. 海尔集团财务有限责任公司怎么样？
海尔集团财务有限责任公司由海尔集团公司及其所属成员单位共同出资组建，于2002年6月经中国人民银行批准成立并正式对外营业，注册资本为65亿元人民币，是首批获准全部本外币业务经营范围的非银行金融机构。
海尔财务公司秉承“诚信生态、共享平台”的海尔精神，作为海尔集团内部筹资、结算、融资和管理中心，在有效驱动集团产业发展的同时，充分发挥各种金融职能，创新金融服务手段，提高资金使用效率，铸就了多项海尔品牌金融模式，其中包括海尔小微信贷、海尔电票、海尔外汇衍生品等，为客户提供全流程金融服务解决方案，不断构建股东、员工、客户的价值生态。
目前，公司业务范围主要涵盖吸收集团成员单位存款、办理成员单位贷款、同业拆借、有价证券投资、结算、股权投资、发行财务公司债券、承销成员单位企业债券、票据承兑与贴现等。
12. 海尔集团包括哪些公司？
目前是有三个：
1、海尔智家（A股上交所）：
海尔智能家居是海尔集团在信息化时代推出的一个重要业务单元。
它以U－home系统为平台，采用有线与无线网络相结合的方式，把所有设备通过信息传感设备与网络连接，从而实现了“家庭小网”、“社区中网”、“世界大网”的物物互联，并通过物联网实现了3C产品、智能家居系统、安防系统等的智能化识别、管理以及数字媒体信息的共享。
2、海尔生物（A股科创板）：
即青岛海尔生物医疗股份有限公司，控股股东是青岛海尔生物医疗控股有限公司，实际控制人是海尔集团。青岛海尔生物医疗股份有限公司成立于2005年10月28日，总部位于山东省青岛市。
3、海尔电器（港股港交所）：
海尔集团最初就是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
13. 海尔三融一创的含义是？
海尔在国际化的过程中，提出一个概念叫做“三融一创”，即通过融智、融资、融文化，创出本土化的世界名牌。海尔认为国际化其实就是本土化，用本土化设计生产的产品，打造本土品牌，以品牌经营扩大市场的份额。
让海外本土化队伍接受海尔价值观
在美国南卡工厂里，一共有200多名员工，除了总裁和财务主管两个人是从青岛海尔派来的之外，其余员工全部是美国人。海尔分布在全球的13家工厂共有803名这样的海外海尔人。工厂目前处在发展阶段，新来的人比较多，由于在当地影响越来越大，也吸引了很多包括竞争对手在内的一些非常好的管理人才。
除了工人和管理人员，海外海尔人还包括一些海外设计人员和经销商。建立一支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。
张瑞敏说，其实我们很难真正派出这么些人去。而且我也看过中国很多的大的公司派自己的人到国外去建的公司，也看到一些日本、韩国在海外建的公司。派自己人出去建公司，最后的效果都不怎么太好。因为这些人很难融入到当地的环境中去。所以我们一开始就采取了本土化的措施，这样也解决了人才不足的问题。
然而，人才的本土化是有一定的风险的，这就是怎么样能够使他们能接受海尔的价值观。他们如果万一不接受，就会出现非常大的分歧。海尔的做法，一是与国外当地化人才充分地进行沟通，让他们能接受海尔的价值观，如创新的价值观；二是对他们施加压力，给他们定非常明确的目标，合同期内如果达不到这个目标，再去招聘更好的人才。现在，海外的本土化人才基本能够接受海尔的价值观。
“最重要的是设计思路不能犯错误”
一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。90年代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场销售额持续下降，原因主要是产品型号 单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其他海尔产品源源不断地引入当地市场。
在2001年2月27日的德国柏林国际家电展览会上，海尔展示了58个系列，218个型号的产品，吸引了大批的参观者。这些产品都是海尔专门为海外市场量身订做的。但是在1997年，海尔第一次参加德国科隆国际家电博览会时，在只有100平方米的展区里，海尔只展示了几个品种的产品。同时参展的GE、惠而浦等国际知名家电企业，不仅占据了五六百平方米的大型展区，而且展出了大量设计独特、样式各异的家电产品。那一次经历，让海尔认识到，国际化要从最基础的产品设计开始，于是，海尔决定尝试本土化设计。
米罗就是在这个时候加盟海尔的一名法国设计师，他在巴黎有一家独立的设计公司。20多年家电产品设计的从业经历，使米罗对于整个欧洲的市场需求了如指掌，他所设计的产品都是以最大限度满足消费者的口味为前提的。他认为最重要的一点就是设计思路不能犯错误。在市场投入一种产品，如果很多产品销不出去，就是设计师对市场不了解，没有能够满足市场的需求。欧洲市场和亚洲市场有很大的区别，首先用户的需求就不一样。欧洲又有好多国家，他们的需求也不一样。因此作为一名欧洲的设计师，米罗的优势就是能够在这个市场上最先了解到市场的需求，然后设计适合需求的产品，帮助海尔在开拓欧洲市场。这一切都不是中国设计师能够做到的。
在海尔看来难以捉摸的海外市场，经由像米罗这样熟知本土需求人士的设计，一款款样式各异的全球海尔产品便逐一亮相了。海尔英国公司总经理布朗如数家珍地介绍海尔新产品。有一款专为亚洲市场设计的冰箱，它的设计简单漂亮，进入市场后已经成为了销售前十名的产品；有一款典型的欧洲设计冰箱，采用全封闭的抽屉，具有速冻功能，而竞争者却忽略了这个重要的控制装置；还有一款专为英国市场设计的台式冰箱，创造了其它厂家没有的型号，占地面积很小，被广泛用于小公寓、小套间和旅行车等。海尔在美国开发的迈可冷柜，在欧洲开发的酒柜等等，这些创新的个性化的产品，给当地消费者带来了很大的视觉冲击。
现在海尔已经专门为海外市场设计了几百种产品。这些产品的大多数都融合了海尔海外设计中心的智慧。从1997年开始，海尔在世界各地寻求可以合作的家电产品设计工作室，由海尔控股，双方以利益共享的合资方式组建设计中心。目前这样的海尔设计中心在全球共有18个，广泛分布在美国、英国、法国、日本等国家，同时还配备有几百名本土的专业设计师。
海尔在开发蓝牙网络家电技术的时候，白天在青岛设计，晚上正好北欧是白天，爱立信接着在那边做，24小时不间断地设计。海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求。随着海尔产品市场拓展到100多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。同时，设计本土化使海尔产品的国内市场和国际市场出现了互动的效果。
14. 海尔三融一创的含义是？
海尔在国际化的过程中，提出一个概念叫做“三融一创”，即通过融智、融资、融文化，创出本土化的世界名牌。海尔认为国际化其实就是本土化，用本土化设计生产的产品，打造本土品牌，以品牌经营扩大市场的份额。
让海外本土化队伍接受海尔价值观
在美国南卡工厂里，一共有200多名员工，除了总裁和财务主管两个人是从青岛海尔派来的之外，其余员工全部是美国人。海尔分布在全球的13家工厂共有803名这样的海外海尔人。工厂目前处在发展阶段，新来的人比较多，由于在当地影响越来越大，也吸引了很多包括竞争对手在内的一些非常好的管理人才。
除了工人和管理人员，海外海尔人还包括一些海外设计人员和经销商。建立一支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。
张瑞敏说，其实我们很难真正派出这么些人去。而且我也看过中国很多的大的公司派自己的人到国外去建的公司，也看到一些日本、韩国在海外建的公司。派自己人出去建公司，最后的效果都不怎么太好。因为这些人很难融入到当地的环境中去。所以我们一开始就采取了本土化的措施，这样也解决了人才不足的问题。
然而，人才的本土化是有一定的风险的，这就是怎么样能够使他们能接受海尔的价值观。他们如果万一不接受，就会出现非常大的分歧。海尔的做法，一是与国外当地化人才充分地进行沟通，让他们能接受海尔的价值观，如创新的价值观；二是对他们施加压力，给他们定非常明确的目标，合同期内如果达不到这个目标，再去招聘更好的人才。现在，海外的本土化人才基本能够接受海尔的价值观。
“最重要的是设计思路不能犯错误”
一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。90年代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场销售额持续下降，原因主要是产品型号 单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其他海尔产品源源不断地引入当地市场。
在2001年2月27日的德国柏林国际家电展览会上，海尔展示了58个系列，218个型号的产品，吸引了大批的参观者。这些产品都是海尔专门为海外市场量身订做的。但是在1997年，海尔第一次参加德国科隆国际家电博览会时，在只有100平方米的展区里，海尔只展示了几个品种的产品。同时参展的GE、惠而浦等国际知名家电企业，不仅占据了五六百平方米的大型展区，而且展出了大量设计独特、样式各异的家电产品。那一次经历，让海尔认识到，国际化要从最基础的产品设计开始，于是，海尔决定尝试本土化设计。
米罗就是在这个时候加盟海尔的一名法国设计师，他在巴黎有一家独立的设计公司。20多年家电产品设计的从业经历，使米罗对于整个欧洲的市场需求了如指掌，他所设计的产品都是以最大限度满足消费者的口味为前提的。他认为最重要的一点就是设计思路不能犯错误。在市场投入一种产品，如果很多产品销不出去，就是设计师对市场不了解，没有能够满足市场的需求。欧洲市场和亚洲市场有很大的区别，首先用户的需求就不一样。欧洲又有好多国家，他们的需求也不一样。因此作为一名欧洲的设计师，米罗的优势就是能够在这个市场上最先了解到市场的需求，然后设计适合需求的产品，帮助海尔在开拓欧洲市场。这一切都不是中国设计师能够做到的。
在海尔看来难以捉摸的海外市场，经由像米罗这样熟知本土需求人士的设计，一款款样式各异的全球海尔产品便逐一亮相了。海尔英国公司总经理布朗如数家珍地介绍海尔新产品。有一款专为亚洲市场设计的冰箱，它的设计简单漂亮，进入市场后已经成为了销售前十名的产品；有一款典型的欧洲设计冰箱，采用全封闭的抽屉，具有速冻功能，而竞争者却忽略了这个重要的控制装置；还有一款专为英国市场设计的台式冰箱，创造了其它厂家没有的型号，占地面积很小，被广泛用于小公寓、小套间和旅行车等。海尔在美国开发的迈可冷柜，在欧洲开发的酒柜等等，这些创新的个性化的产品，给当地消费者带来了很大的视觉冲击。
现在海尔已经专门为海外市场设计了几百种产品。这些产品的大多数都融合了海尔海外设计中心的智慧。从1997年开始，海尔在世界各地寻求可以合作的家电产品设计工作室，由海尔控股，双方以利益共享的合资方式组建设计中心。目前这样的海尔设计中心在全球共有18个，广泛分布在美国、英国、法国、日本等国家，同时还配备有几百名本土的专业设计师。
海尔在开发蓝牙网络家电技术的时候，白天在青岛设计，晚上正好北欧是白天，爱立信接着在那边做，24小时不间断地设计。海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求。随着海尔产品市场拓展到100多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。同时，设计本土化使海尔产品的国内市场和国际市场出现了互动的效果。
15. 海尔三融一创的含义是？
海尔在国际化的过程中，提出一个概念叫做“三融一创”，即通过融智、融资、融文化，创出本土化的世界名牌。海尔认为国际化其实就是本土化，用本土化设计生产的产品，打造本土品牌，以品牌经营扩大市场的份额。
让海外本土化队伍接受海尔价值观
在美国南卡工厂里，一共有200多名员工，除了总裁和财务主管两个人是从青岛海尔派来的之外，其余员工全部是美国人。海尔分布在全球的13家工厂共有803名这样的海外海尔人。工厂目前处在发展阶段，新来的人比较多，由于在当地影响越来越大，也吸引了很多包括竞争对手在内的一些非常好的管理人才。
除了工人和管理人员，海外海尔人还包括一些海外设计人员和经销商。建立一支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。
张瑞敏说，其实我们很难真正派出这么些人去。而且我也看过中国很多的大的公司派自己的人到国外去建的公司，也看到一些日本、韩国在海外建的公司。派自己人出去建公司，最后的效果都不怎么太好。因为这些人很难融入到当地的环境中去。所以我们一开始就采取了本土化的措施，这样也解决了人才不足的问题。
然而，人才的本土化是有一定的风险的，这就是怎么样能够使他们能接受海尔的价值观。他们如果万一不接受，就会出现非常大的分歧。海尔的做法，一是与国外当地化人才充分地进行沟通，让他们能接受海尔的价值观，如创新的价值观；二是对他们施加压力，给他们定非常明确的目标，合同期内如果达不到这个目标，再去招聘更好的人才。现在，海外的本土化人才基本能够接受海尔的价值观。
“最重要的是设计思路不能犯错误”
一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。90年代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场销售额持续下降，原因主要是产品型号 单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其他海尔产品源源不断地引入当地市场。
在2001年2月27日的德国柏林国际家电展览会上，海尔展示了58个系列，218个型号的产品，吸引了大批的参观者。这些产品都是海尔专门为海外市场量身订做的。但是在1997年，海尔第一次参加德国科隆国际家电博览会时，在只有100平方米的展区里，海尔只展示了几个品种的产品。同时参展的GE、惠而浦等国际知名家电企业，不仅占据了五六百平方米的大型展区，而且展出了大量设计独特、样式各异的家电产品。那一次经历，让海尔认识到，国际化要从最基础的产品设计开始，于是，海尔决定尝试本土化设计。
米罗就是在这个时候加盟海尔的一名法国设计师，他在巴黎有一家独立的设计公司。20多年家电产品设计的从业经历，使米罗对于整个欧洲的市场需求了如指掌，他所设计的产品都是以最大限度满足消费者的口味为前提的。他认为最重要的一点就是设计思路不能犯错误。在市场投入一种产品，如果很多产品销不出去，就是设计师对市场不了解，没有能够满足市场的需求。欧洲市场和亚洲市场有很大的区别，首先用户的需求就不一样。欧洲又有好多国家，他们的需求也不一样。因此作为一名欧洲的设计师，米罗的优势就是能够在这个市场上最先了解到市场的需求，然后设计适合需求的产品，帮助海尔在开拓欧洲市场。这一切都不是中国设计师能够做到的。
在海尔看来难以捉摸的海外市场，经由像米罗这样熟知本土需求人士的设计，一款款样式各异的全球海尔产品便逐一亮相了。海尔英国公司总经理布朗如数家珍地介绍海尔新产品。有一款专为亚洲市场设计的冰箱，它的设计简单漂亮，进入市场后已经成为了销售前十名的产品；有一款典型的欧洲设计冰箱，采用全封闭的抽屉，具有速冻功能，而竞争者却忽略了这个重要的控制装置；还有一款专为英国市场设计的台式冰箱，创造了其它厂家没有的型号，占地面积很小，被广泛用于小公寓、小套间和旅行车等。海尔在美国开发的迈可冷柜，在欧洲开发的酒柜等等，这些创新的个性化的产品，给当地消费者带来了很大的视觉冲击。
现在海尔已经专门为海外市场设计了几百种产品。这些产品的大多数都融合了海尔海外设计中心的智慧。从1997年开始，海尔在世界各地寻求可以合作的家电产品设计工作室，由海尔控股，双方以利益共享的合资方式组建设计中心。目前这样的海尔设计中心在全球共有18个，广泛分布在美国、英国、法国、日本等国家，同时还配备有几百名本土的专业设计师。
海尔在开发蓝牙网络家电技术的时候，白天在青岛设计，晚上正好北欧是白天，爱立信接着在那边做，24小时不间断地设计。海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求。随着海尔产品市场拓展到100多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。同时，设计本土化使海尔产品的国内市场和国际市场出现了互动的效果。
16. 海尔三融一创的含义是？
海尔在国际化的过程中，提出一个概念叫做“三融一创”，即通过融智、融资、融文化，创出本土化的世界名牌。海尔认为国际化其实就是本土化，用本土化设计生产的产品，打造本土品牌，以品牌经营扩大市场的份额。
让海外本土化队伍接受海尔价值观
在美国南卡工厂里，一共有200多名员工，除了总裁和财务主管两个人是从青岛海尔派来的之外，其余员工全部是美国人。海尔分布在全球的13家工厂共有803名这样的海外海尔人。工厂目前处在发展阶段，新来的人比较多，由于在当地影响越来越大，也吸引了很多包括竞争对手在内的一些非常好的管理人才。
除了工人和管理人员，海外海尔人还包括一些海外设计人员和经销商。建立一支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。
张瑞敏说，其实我们很难真正派出这么些人去。而且我也看过中国很多的大的公司派自己的人到国外去建的公司，也看到一些日本、韩国在海外建的公司。派自己人出去建公司，最后的效果都不怎么太好。因为这些人很难融入到当地的环境中去。所以我们一开始就采取了本土化的措施，这样也解决了人才不足的问题。
然而，人才的本土化是有一定的风险的，这就是怎么样能够使他们能接受海尔的价值观。他们如果万一不接受，就会出现非常大的分歧。海尔的做法，一是与国外当地化人才充分地进行沟通，让他们能接受海尔的价值观，如创新的价值观；二是对他们施加压力，给他们定非常明确的目标，合同期内如果达不到这个目标，再去招聘更好的人才。现在，海外的本土化人才基本能够接受海尔的价值观。
“最重要的是设计思路不能犯错误”
一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。90年代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场销售额持续下降，原因主要是产品型号 单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其他海尔产品源源不断地引入当地市场。
在2001年2月27日的德国柏林国际家电展览会上，海尔展示了58个系列，218个型号的产品，吸引了大批的参观者。这些产品都是海尔专门为海外市场量身订做的。但是在1997年，海尔第一次参加德国科隆国际家电博览会时，在只有100平方米的展区里，海尔只展示了几个品种的产品。同时参展的GE、惠而浦等国际知名家电企业，不仅占据了五六百平方米的大型展区，而且展出了大量设计独特、样式各异的家电产品。那一次经历，让海尔认识到，国际化要从最基础的产品设计开始，于是，海尔决定尝试本土化设计。
米罗就是在这个时候加盟海尔的一名法国设计师，他在巴黎有一家独立的设计公司。20多年家电产品设计的从业经历，使米罗对于整个欧洲的市场需求了如指掌，他所设计的产品都是以最大限度满足消费者的口味为前提的。他认为最重要的一点就是设计思路不能犯错误。在市场投入一种产品，如果很多产品销不出去，就是设计师对市场不了解，没有能够满足市场的需求。欧洲市场和亚洲市场有很大的区别，首先用户的需求就不一样。欧洲又有好多国家，他们的需求也不一样。因此作为一名欧洲的设计师，米罗的优势就是能够在这个市场上最先了解到市场的需求，然后设计适合需求的产品，帮助海尔在开拓欧洲市场。这一切都不是中国设计师能够做到的。
在海尔看来难以捉摸的海外市场，经由像米罗这样熟知本土需求人士的设计，一款款样式各异的全球海尔产品便逐一亮相了。海尔英国公司总经理布朗如数家珍地介绍海尔新产品。有一款专为亚洲市场设计的冰箱，它的设计简单漂亮，进入市场后已经成为了销售前十名的产品；有一款典型的欧洲设计冰箱，采用全封闭的抽屉，具有速冻功能，而竞争者却忽略了这个重要的控制装置；还有一款专为英国市场设计的台式冰箱，创造了其它厂家没有的型号，占地面积很小，被广泛用于小公寓、小套间和旅行车等。海尔在美国开发的迈可冷柜，在欧洲开发的酒柜等等，这些创新的个性化的产品，给当地消费者带来了很大的视觉冲击。
现在海尔已经专门为海外市场设计了几百种产品。这些产品的大多数都融合了海尔海外设计中心的智慧。从1997年开始，海尔在世界各地寻求可以合作的家电产品设计工作室，由海尔控股，双方以利益共享的合资方式组建设计中心。目前这样的海尔设计中心在全球共有18个，广泛分布在美国、英国、法国、日本等国家，同时还配备有几百名本土的专业设计师。
海尔在开发蓝牙网络家电技术的时候，白天在青岛设计，晚上正好北欧是白天，爱立信接着在那边做，24小时不间断地设计。海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求。随着海尔产品市场拓展到100多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。同时，设计本土化使海尔产品的国内市场和国际市场出现了互动的效果。
