美联储加息25个基点并暗示暂停，鲍威尔称“现在降息为时过早”
1. 银行风险控制指标有哪些？
银行风险控制是银行业务的核心之一，银行在进行风险控制时通常会采用多种指标来评估和监控其风险状况。以下是一些常用的银行风险控制指标：
资本充足率（Capital Adequacy Ratio，CAR）：资本充足率是衡量银行资本充足程度的指标，其计算公式为：资本充足率 = （核心资本÷风险加权资产）x100%。核心资本指的是银行的权益资本，风险加权资产指的是银行各项业务的风险权重之和。
不良贷款率（Non-performing Loan Ratio，NPL）：不良贷款率是衡量银行不良贷款占总贷款比例的指标，其计算公式为：不良贷款率 = 不良贷款÷总贷款。不良贷款是指逾期90天以上未还本金和利息的贷款。
流动性比率（Liquidity Ratio）：流动性比率是衡量银行短期偿债能力的指标，其计算公式为：流动性比率 = 流动性资产÷流动性负债。流动性资产指的是银行可快速变现的资产，如存款、货币市场工具等；流动性负债指的是银行短期到期的负债。
2. kpi指标是怎么设定的？
确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：
（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
3. 银行风险控制指标有哪些？
银行风险控制是银行业务的核心之一，银行在进行风险控制时通常会采用多种指标来评估和监控其风险状况。以下是一些常用的银行风险控制指标：
资本充足率（Capital Adequacy Ratio，CAR）：资本充足率是衡量银行资本充足程度的指标，其计算公式为：资本充足率 = （核心资本÷风险加权资产）x100%。核心资本指的是银行的权益资本，风险加权资产指的是银行各项业务的风险权重之和。
不良贷款率（Non-performing Loan Ratio，NPL）：不良贷款率是衡量银行不良贷款占总贷款比例的指标，其计算公式为：不良贷款率 = 不良贷款÷总贷款。不良贷款是指逾期90天以上未还本金和利息的贷款。
流动性比率（Liquidity Ratio）：流动性比率是衡量银行短期偿债能力的指标，其计算公式为：流动性比率 = 流动性资产÷流动性负债。流动性资产指的是银行可快速变现的资产，如存款、货币市场工具等；流动性负债指的是银行短期到期的负债。
4. 银行对公业务客户经理绩效考核办法？
一、现行商业银行客户经理绩效考核的指标架构及其缺陷
1、我国商业银行客户经理绩效考核的指标架构
以在我国较早推行并且具有相对完善的银行客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银行为代表进行分析，该商业银行客户经理(个人)的绩效考核指标主要按照负债、中间业务和资产业务来进行分类，设立相应的体系。
2、客户经理绩效考核评分方法的缺陷
(1)以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险(如信用风险、流动性风险、操作风险等)和相关成本(如管理成本和固定成本的分摊等)，偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。
(2)以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。
(3)以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。
(4)使用打分和设置权重以及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。
二、商业银行客户经理绩效考核的指标优化
1、以风险调整后的利润当作商业银行客户经理绩效考核指标体系的核心
根据以上分析，商业银行客户经理的绩效考核过程中，应当尽量避免人为主观因素的干扰，综合考虑风险、成本、业务利润等因素，公开公平地进行，这样才能调动客户经理的积极性，激励其拓展市场的潜能。笔者认为我国商业银行客户经理绩效考核应该在原来的指标体系的基础上优化，即以风险调整后的利润来衡量客户经理的绩效，具体的考核指标包括：
2、以风险调整后的利润为核心的银行客户经理考核指标体系的优越性
(1)突出了效益最大化的要求，促使客户经理以效益为导向，综合考虑收入、支出、风险、资本成本、短期利益、长期利益等因素确定营销策略、选择产品组合，使自身业务目标和财务目标在效益最大化的最高目标下实现融合，客户经理的个人目标和银行整体目标也达成一致。
(2)为客户经理提供自我激励的手段。由于风险调整后利润考核体系在所扣除的成本中充分考虑了直接成本、管理成本、固定成本、风险成本以及税费，克服当前银行考核中存在的成本核算较粗，风险成本没有得到反映、收入与成本不匹配等弊病，也能够较好地解决客户经理不计成本拉存款、不考虑客户信用风险发放贷款、为追求更高的收入而过多发放长期贷款等问题。在充分考虑风险和成本的前提下，比较客户经理的贡献、业绩，以确保公正原则，有利于客户经理公平竞争，去除因受到不公平对待而产生的挫折感。
(3)加强了银行的风险控制能力。根据这一考核体系所得出的风险调整后利润指标，在客户经理的考核中加入了风险成本，有利于客户经理在选择客户、开展业务活动时关注风险问题，主动回避高风险客户，在发放贷款时不仅追求直接业务收入，还要同时核算信用风险以及相应的成本，等于设立了一种从源头上控制银行经营风险的机制。在现实生活中，银行与客户之间存在比较严重的信息不对称问题，银行很容易蒙受逆向选择风险和道德风险。客户经理是银行内最了解客户、收集客户信息最多、感性认识最强的员工，如果他们带着风险意识选择客户、开展业务活动，实际上就为银行把好了第一道风险控制关。风险管理部的员工再按照系统的风险监控指标进行业务的风险评估，为银行把好第二道风险控制关。这种双重把关机制当然比先前的单一把关机制具有更好的风险控制功能。
三、银行客户经理绩效考核的优化应注意的事项
1、消除初始的客户分配不公平性 客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入“级差地租”处理办法，对重要客户经理核定较高的利润指标，对普通客户经理核定较低的利润指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励。
2、整合营销资源，加强银行客户经理团队建设，提高团队绩效 配合银行机构扁平化管理趋势，我们应当在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队，集中人、财、物资源展开市场营销，以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象不同分为法人业务和个人业务两大类团队，按照客户市场细分设置客户经理团队的目的在于让客户经理尽可能熟悉其所处行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发，提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要抓好相应的协调配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓励客户经理团队加强横向联系，提高团队绩效。
3、加强银行客户经理队伍建设，是提高银行客户经理绩效的重要一环 客户经理的队伍建设，可以从两方面着手，一是抓好对客户经理的持续培训。市场在不断发展，知识在不断更新，客户经理也需要不断学习，以免在竞争中落后。因此，客户经理培训是一项持续的系统工程，这也是当前国际银行业发展的一个必然趋势。“客户经理培训是银行所有投资中风险最小、而收益最大的战略性投资”。二是建立健全客户经理准入退出机制。在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的考核经理，视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。
5. kpi指标是什么？
KPI指标（Key Performance Indicators）是关键绩效指标的简称，用于衡量和评估组织、团队或个人在实现目标和达成战略方向上的绩效和成果。KPI指标是一种数据或度量，可以在绩效管理和评估过程中提供有关绩效水平的量化信息。
KPI指标应与组织的目标、战略和价值相关，并向利益相关者提供关键的业务洞察。它们通常与质量、效率、效益、客户满意度、员工绩效等关键领域有关，可以衡量和跟踪这些领域的绩效水平。
KPI指标的选择应考虑以下几个方面：
1. 对组织的目标和战略的支持程度；
2. 可度量性和可量化性；
3. 对业务运营的重要性和影响程度；
4. 相关的可靠数据和信息的可获取性；
5. 可衡量和追踪的时间框架。
KPI指标的制定和应用可以帮助组织获得关键业务信息、监测绩效进展、识别问题和机会，并制定改进和优化的措施，以实现更好的绩效和达成目标。不同组织和行业的KPI指标可能有所不同，需要根据具体情况和业务需求来确定。
6. kpi指标是什么？
KPI指标（Key Performance Indicators）是关键绩效指标的简称，用于衡量和评估组织、团队或个人在实现目标和达成战略方向上的绩效和成果。KPI指标是一种数据或度量，可以在绩效管理和评估过程中提供有关绩效水平的量化信息。
KPI指标应与组织的目标、战略和价值相关，并向利益相关者提供关键的业务洞察。它们通常与质量、效率、效益、客户满意度、员工绩效等关键领域有关，可以衡量和跟踪这些领域的绩效水平。
KPI指标的选择应考虑以下几个方面：
1. 对组织的目标和战略的支持程度；
2. 可度量性和可量化性；
3. 对业务运营的重要性和影响程度；
4. 相关的可靠数据和信息的可获取性；
5. 可衡量和追踪的时间框架。
KPI指标的制定和应用可以帮助组织获得关键业务信息、监测绩效进展、识别问题和机会，并制定改进和优化的措施，以实现更好的绩效和达成目标。不同组织和行业的KPI指标可能有所不同，需要根据具体情况和业务需求来确定。
7. 什么是指标监测？
指标监测系统是集光电子技术、现场采集技术、微电子技术与计算机技术为一体的高科技产品。
8. kpi指标是怎么设定的？
确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：
（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
9. kpi指标是什么？
KPI指标（Key Performance Indicators）是关键绩效指标的简称，用于衡量和评估组织、团队或个人在实现目标和达成战略方向上的绩效和成果。KPI指标是一种数据或度量，可以在绩效管理和评估过程中提供有关绩效水平的量化信息。
KPI指标应与组织的目标、战略和价值相关，并向利益相关者提供关键的业务洞察。它们通常与质量、效率、效益、客户满意度、员工绩效等关键领域有关，可以衡量和跟踪这些领域的绩效水平。
KPI指标的选择应考虑以下几个方面：
1. 对组织的目标和战略的支持程度；
2. 可度量性和可量化性；
3. 对业务运营的重要性和影响程度；
4. 相关的可靠数据和信息的可获取性；
5. 可衡量和追踪的时间框架。
KPI指标的制定和应用可以帮助组织获得关键业务信息、监测绩效进展、识别问题和机会，并制定改进和优化的措施，以实现更好的绩效和达成目标。不同组织和行业的KPI指标可能有所不同，需要根据具体情况和业务需求来确定。
10. 银行风险控制指标有哪些？
银行风险控制是银行业务的核心之一，银行在进行风险控制时通常会采用多种指标来评估和监控其风险状况。以下是一些常用的银行风险控制指标：
资本充足率（Capital Adequacy Ratio，CAR）：资本充足率是衡量银行资本充足程度的指标，其计算公式为：资本充足率 = （核心资本÷风险加权资产）x100%。核心资本指的是银行的权益资本，风险加权资产指的是银行各项业务的风险权重之和。
不良贷款率（Non-performing Loan Ratio，NPL）：不良贷款率是衡量银行不良贷款占总贷款比例的指标，其计算公式为：不良贷款率 = 不良贷款÷总贷款。不良贷款是指逾期90天以上未还本金和利息的贷款。
流动性比率（Liquidity Ratio）：流动性比率是衡量银行短期偿债能力的指标，其计算公式为：流动性比率 = 流动性资产÷流动性负债。流动性资产指的是银行可快速变现的资产，如存款、货币市场工具等；流动性负债指的是银行短期到期的负债。
11. kpi指标是什么？
KPI指标（Key Performance Indicators）是关键绩效指标的简称，用于衡量和评估组织、团队或个人在实现目标和达成战略方向上的绩效和成果。KPI指标是一种数据或度量，可以在绩效管理和评估过程中提供有关绩效水平的量化信息。
KPI指标应与组织的目标、战略和价值相关，并向利益相关者提供关键的业务洞察。它们通常与质量、效率、效益、客户满意度、员工绩效等关键领域有关，可以衡量和跟踪这些领域的绩效水平。
KPI指标的选择应考虑以下几个方面：
1. 对组织的目标和战略的支持程度；
2. 可度量性和可量化性；
3. 对业务运营的重要性和影响程度；
4. 相关的可靠数据和信息的可获取性；
5. 可衡量和追踪的时间框架。
KPI指标的制定和应用可以帮助组织获得关键业务信息、监测绩效进展、识别问题和机会，并制定改进和优化的措施，以实现更好的绩效和达成目标。不同组织和行业的KPI指标可能有所不同，需要根据具体情况和业务需求来确定。
12. kpi指标是怎么设定的？
确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：
（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
13. 什么是指标监测？
指标监测系统是集光电子技术、现场采集技术、微电子技术与计算机技术为一体的高科技产品。
14. 监测方案由谁编制？
监测方案一般由专业的监测机构或者相关专业人员编制 这是因为监测方案需要考虑许多因素，比如监测对象、监测指标、监测方法、监测频次等等只有专业的监测机构或者相关专业人员才能够编制出科学合理的监测方案，确保监测结果的准确性和可靠性 此外，监测方案的编制还需要充分考虑监测过程中可能出现的各种意外情况，以及如何处理这些情况，这是普通人所难以想到的因此，监测方案的编制需要专业的技术支持和经验积累
15. 银行对公业务客户经理绩效考核办法？
一、现行商业银行客户经理绩效考核的指标架构及其缺陷
1、我国商业银行客户经理绩效考核的指标架构
以在我国较早推行并且具有相对完善的银行客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银行为代表进行分析，该商业银行客户经理(个人)的绩效考核指标主要按照负债、中间业务和资产业务来进行分类，设立相应的体系。
2、客户经理绩效考核评分方法的缺陷
(1)以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险(如信用风险、流动性风险、操作风险等)和相关成本(如管理成本和固定成本的分摊等)，偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。
(2)以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。
(3)以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。
(4)使用打分和设置权重以及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。
二、商业银行客户经理绩效考核的指标优化
1、以风险调整后的利润当作商业银行客户经理绩效考核指标体系的核心
根据以上分析，商业银行客户经理的绩效考核过程中，应当尽量避免人为主观因素的干扰，综合考虑风险、成本、业务利润等因素，公开公平地进行，这样才能调动客户经理的积极性，激励其拓展市场的潜能。笔者认为我国商业银行客户经理绩效考核应该在原来的指标体系的基础上优化，即以风险调整后的利润来衡量客户经理的绩效，具体的考核指标包括：
2、以风险调整后的利润为核心的银行客户经理考核指标体系的优越性
(1)突出了效益最大化的要求，促使客户经理以效益为导向，综合考虑收入、支出、风险、资本成本、短期利益、长期利益等因素确定营销策略、选择产品组合，使自身业务目标和财务目标在效益最大化的最高目标下实现融合，客户经理的个人目标和银行整体目标也达成一致。
(2)为客户经理提供自我激励的手段。由于风险调整后利润考核体系在所扣除的成本中充分考虑了直接成本、管理成本、固定成本、风险成本以及税费，克服当前银行考核中存在的成本核算较粗，风险成本没有得到反映、收入与成本不匹配等弊病，也能够较好地解决客户经理不计成本拉存款、不考虑客户信用风险发放贷款、为追求更高的收入而过多发放长期贷款等问题。在充分考虑风险和成本的前提下，比较客户经理的贡献、业绩，以确保公正原则，有利于客户经理公平竞争，去除因受到不公平对待而产生的挫折感。
(3)加强了银行的风险控制能力。根据这一考核体系所得出的风险调整后利润指标，在客户经理的考核中加入了风险成本，有利于客户经理在选择客户、开展业务活动时关注风险问题，主动回避高风险客户，在发放贷款时不仅追求直接业务收入，还要同时核算信用风险以及相应的成本，等于设立了一种从源头上控制银行经营风险的机制。在现实生活中，银行与客户之间存在比较严重的信息不对称问题，银行很容易蒙受逆向选择风险和道德风险。客户经理是银行内最了解客户、收集客户信息最多、感性认识最强的员工，如果他们带着风险意识选择客户、开展业务活动，实际上就为银行把好了第一道风险控制关。风险管理部的员工再按照系统的风险监控指标进行业务的风险评估，为银行把好第二道风险控制关。这种双重把关机制当然比先前的单一把关机制具有更好的风险控制功能。
三、银行客户经理绩效考核的优化应注意的事项
1、消除初始的客户分配不公平性 客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入“级差地租”处理办法，对重要客户经理核定较高的利润指标，对普通客户经理核定较低的利润指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励。
2、整合营销资源，加强银行客户经理团队建设，提高团队绩效 配合银行机构扁平化管理趋势，我们应当在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队，集中人、财、物资源展开市场营销，以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象不同分为法人业务和个人业务两大类团队，按照客户市场细分设置客户经理团队的目的在于让客户经理尽可能熟悉其所处行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发，提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要抓好相应的协调配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓励客户经理团队加强横向联系，提高团队绩效。
3、加强银行客户经理队伍建设，是提高银行客户经理绩效的重要一环 客户经理的队伍建设，可以从两方面着手，一是抓好对客户经理的持续培训。市场在不断发展，知识在不断更新，客户经理也需要不断学习，以免在竞争中落后。因此，客户经理培训是一项持续的系统工程，这也是当前国际银行业发展的一个必然趋势。“客户经理培训是银行所有投资中风险最小、而收益最大的战略性投资”。二是建立健全客户经理准入退出机制。在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的考核经理，视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。
16. 监测方案由谁编制？
监测方案一般由专业的监测机构或者相关专业人员编制 这是因为监测方案需要考虑许多因素，比如监测对象、监测指标、监测方法、监测频次等等只有专业的监测机构或者相关专业人员才能够编制出科学合理的监测方案，确保监测结果的准确性和可靠性 此外，监测方案的编制还需要充分考虑监测过程中可能出现的各种意外情况，以及如何处理这些情况，这是普通人所难以想到的因此，监测方案的编制需要专业的技术支持和经验积累
17. 什么是指标监测？
指标监测系统是集光电子技术、现场采集技术、微电子技术与计算机技术为一体的高科技产品。
18. 融资监控指标达到25%，停止融资买入是什么意思？
答：单只股票的融资监控指标达到25%时，上交所可以在次一交易日暂停其融资买入，并向市场公布。该股票的融资监控指标降低至20%以下时，上交所可以在次一交易日恢复其融资买入，并向市场公布。
19. kpi指标是怎么设定的？
确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：
（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
20. 什么是指标监测？
指标监测系统是集光电子技术、现场采集技术、微电子技术与计算机技术为一体的高科技产品。
21. 银行对公业务客户经理绩效考核办法？
一、现行商业银行客户经理绩效考核的指标架构及其缺陷
1、我国商业银行客户经理绩效考核的指标架构
以在我国较早推行并且具有相对完善的银行客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银行为代表进行分析，该商业银行客户经理(个人)的绩效考核指标主要按照负债、中间业务和资产业务来进行分类，设立相应的体系。
2、客户经理绩效考核评分方法的缺陷
(1)以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险(如信用风险、流动性风险、操作风险等)和相关成本(如管理成本和固定成本的分摊等)，偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。
(2)以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。
(3)以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。
(4)使用打分和设置权重以及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。
二、商业银行客户经理绩效考核的指标优化
1、以风险调整后的利润当作商业银行客户经理绩效考核指标体系的核心
根据以上分析，商业银行客户经理的绩效考核过程中，应当尽量避免人为主观因素的干扰，综合考虑风险、成本、业务利润等因素，公开公平地进行，这样才能调动客户经理的积极性，激励其拓展市场的潜能。笔者认为我国商业银行客户经理绩效考核应该在原来的指标体系的基础上优化，即以风险调整后的利润来衡量客户经理的绩效，具体的考核指标包括：
2、以风险调整后的利润为核心的银行客户经理考核指标体系的优越性
(1)突出了效益最大化的要求，促使客户经理以效益为导向，综合考虑收入、支出、风险、资本成本、短期利益、长期利益等因素确定营销策略、选择产品组合，使自身业务目标和财务目标在效益最大化的最高目标下实现融合，客户经理的个人目标和银行整体目标也达成一致。
(2)为客户经理提供自我激励的手段。由于风险调整后利润考核体系在所扣除的成本中充分考虑了直接成本、管理成本、固定成本、风险成本以及税费，克服当前银行考核中存在的成本核算较粗，风险成本没有得到反映、收入与成本不匹配等弊病，也能够较好地解决客户经理不计成本拉存款、不考虑客户信用风险发放贷款、为追求更高的收入而过多发放长期贷款等问题。在充分考虑风险和成本的前提下，比较客户经理的贡献、业绩，以确保公正原则，有利于客户经理公平竞争，去除因受到不公平对待而产生的挫折感。
(3)加强了银行的风险控制能力。根据这一考核体系所得出的风险调整后利润指标，在客户经理的考核中加入了风险成本，有利于客户经理在选择客户、开展业务活动时关注风险问题，主动回避高风险客户，在发放贷款时不仅追求直接业务收入，还要同时核算信用风险以及相应的成本，等于设立了一种从源头上控制银行经营风险的机制。在现实生活中，银行与客户之间存在比较严重的信息不对称问题，银行很容易蒙受逆向选择风险和道德风险。客户经理是银行内最了解客户、收集客户信息最多、感性认识最强的员工，如果他们带着风险意识选择客户、开展业务活动，实际上就为银行把好了第一道风险控制关。风险管理部的员工再按照系统的风险监控指标进行业务的风险评估，为银行把好第二道风险控制关。这种双重把关机制当然比先前的单一把关机制具有更好的风险控制功能。
三、银行客户经理绩效考核的优化应注意的事项
1、消除初始的客户分配不公平性 客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入“级差地租”处理办法，对重要客户经理核定较高的利润指标，对普通客户经理核定较低的利润指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励。
2、整合营销资源，加强银行客户经理团队建设，提高团队绩效 配合银行机构扁平化管理趋势，我们应当在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队，集中人、财、物资源展开市场营销，以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象不同分为法人业务和个人业务两大类团队，按照客户市场细分设置客户经理团队的目的在于让客户经理尽可能熟悉其所处行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发，提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要抓好相应的协调配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓励客户经理团队加强横向联系，提高团队绩效。
3、加强银行客户经理队伍建设，是提高银行客户经理绩效的重要一环 客户经理的队伍建设，可以从两方面着手，一是抓好对客户经理的持续培训。市场在不断发展，知识在不断更新，客户经理也需要不断学习，以免在竞争中落后。因此，客户经理培训是一项持续的系统工程，这也是当前国际银行业发展的一个必然趋势。“客户经理培训是银行所有投资中风险最小、而收益最大的战略性投资”。二是建立健全客户经理准入退出机制。在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的考核经理，视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。
22. 银行风险控制指标有哪些？
银行风险控制是银行业务的核心之一，银行在进行风险控制时通常会采用多种指标来评估和监控其风险状况。以下是一些常用的银行风险控制指标：
资本充足率（Capital Adequacy Ratio，CAR）：资本充足率是衡量银行资本充足程度的指标，其计算公式为：资本充足率 = （核心资本÷风险加权资产）x100%。核心资本指的是银行的权益资本，风险加权资产指的是银行各项业务的风险权重之和。
不良贷款率（Non-performing Loan Ratio，NPL）：不良贷款率是衡量银行不良贷款占总贷款比例的指标，其计算公式为：不良贷款率 = 不良贷款÷总贷款。不良贷款是指逾期90天以上未还本金和利息的贷款。
流动性比率（Liquidity Ratio）：流动性比率是衡量银行短期偿债能力的指标，其计算公式为：流动性比率 = 流动性资产÷流动性负债。流动性资产指的是银行可快速变现的资产，如存款、货币市场工具等；流动性负债指的是银行短期到期的负债。
23. 融资监控指标达到25%，停止融资买入是什么意思？
答：单只股票的融资监控指标达到25%时，上交所可以在次一交易日暂停其融资买入，并向市场公布。该股票的融资监控指标降低至20%以下时，上交所可以在次一交易日恢复其融资买入，并向市场公布。
24. tsp标准？
TSP其他含义
总悬浮颗粒物(TSP)
TSP，英文total suspended particulate的缩写，即总悬浮微粒，又称总悬浮颗粒物。指用最新标准大容量颗粒采集器在滤膜上收集到的颗粒物的总质量，有人为源和自然源之分，人为源主要是燃煤、燃油、工业生产过程等人为活动排放出来的；自然源主要有土壤、扬尘、沙尘经风力的作用输送到空气中而形成的。
基本信息
中文名
总悬浮微粒
外文名
total suspended particulate
又称
PM100、总悬浮颗粒物
来源
人为源和自然源之分
定义
粒径小于100μm的称为TSP，即总悬浮物颗粒；粒径小于10μm的称为PM10，即可吸入颗粒；粒径小于2.5μm的称为PM2.5。TSP和PM10在粒径上存在着包含关系，即PM10为TSP的一部分。国内外研究结果表明，PM10/TSP的重量比值为60—80%。在空气质量预测中，烟尘或粉尘要给出粒径分布，当粒径大于10μm时，要考虑沉降；小于10μm时，与其他气态污染物一样，不考虑沉降。所有烟尘、粉尘联合预测，结果表达TSP，仅对小于10微米的烟尘、粉尘预测，结果表达为PM10。
25. tsp标准？
TSP其他含义
总悬浮颗粒物(TSP)
TSP，英文total suspended particulate的缩写，即总悬浮微粒，又称总悬浮颗粒物。指用最新标准大容量颗粒采集器在滤膜上收集到的颗粒物的总质量，有人为源和自然源之分，人为源主要是燃煤、燃油、工业生产过程等人为活动排放出来的；自然源主要有土壤、扬尘、沙尘经风力的作用输送到空气中而形成的。
基本信息
中文名
总悬浮微粒
外文名
total suspended particulate
又称
PM100、总悬浮颗粒物
来源
人为源和自然源之分
定义
粒径小于100μm的称为TSP，即总悬浮物颗粒；粒径小于10μm的称为PM10，即可吸入颗粒；粒径小于2.5μm的称为PM2.5。TSP和PM10在粒径上存在着包含关系，即PM10为TSP的一部分。国内外研究结果表明，PM10/TSP的重量比值为60—80%。在空气质量预测中，烟尘或粉尘要给出粒径分布，当粒径大于10μm时，要考虑沉降；小于10μm时，与其他气态污染物一样，不考虑沉降。所有烟尘、粉尘联合预测，结果表达TSP，仅对小于10微米的烟尘、粉尘预测，结果表达为PM10。
26. tsp标准？
TSP其他含义
总悬浮颗粒物(TSP)
TSP，英文total suspended particulate的缩写，即总悬浮微粒，又称总悬浮颗粒物。指用最新标准大容量颗粒采集器在滤膜上收集到的颗粒物的总质量，有人为源和自然源之分，人为源主要是燃煤、燃油、工业生产过程等人为活动排放出来的；自然源主要有土壤、扬尘、沙尘经风力的作用输送到空气中而形成的。
基本信息
中文名
总悬浮微粒
外文名
total suspended particulate
又称
PM100、总悬浮颗粒物
来源
人为源和自然源之分
定义
粒径小于100μm的称为TSP，即总悬浮物颗粒；粒径小于10μm的称为PM10，即可吸入颗粒；粒径小于2.5μm的称为PM2.5。TSP和PM10在粒径上存在着包含关系，即PM10为TSP的一部分。国内外研究结果表明，PM10/TSP的重量比值为60—80%。在空气质量预测中，烟尘或粉尘要给出粒径分布，当粒径大于10μm时，要考虑沉降；小于10μm时，与其他气态污染物一样，不考虑沉降。所有烟尘、粉尘联合预测，结果表达TSP，仅对小于10微米的烟尘、粉尘预测，结果表达为PM10。
27. 融资监控指标达到25%，停止融资买入是什么意思？
答：单只股票的融资监控指标达到25%时，上交所可以在次一交易日暂停其融资买入，并向市场公布。该股票的融资监控指标降低至20%以下时，上交所可以在次一交易日恢复其融资买入，并向市场公布。
28. tsp标准？
TSP其他含义
总悬浮颗粒物(TSP)
TSP，英文total suspended particulate的缩写，即总悬浮微粒，又称总悬浮颗粒物。指用最新标准大容量颗粒采集器在滤膜上收集到的颗粒物的总质量，有人为源和自然源之分，人为源主要是燃煤、燃油、工业生产过程等人为活动排放出来的；自然源主要有土壤、扬尘、沙尘经风力的作用输送到空气中而形成的。
基本信息
中文名
总悬浮微粒
外文名
total suspended particulate
又称
PM100、总悬浮颗粒物
来源
人为源和自然源之分
定义
粒径小于100μm的称为TSP，即总悬浮物颗粒；粒径小于10μm的称为PM10，即可吸入颗粒；粒径小于2.5μm的称为PM2.5。TSP和PM10在粒径上存在着包含关系，即PM10为TSP的一部分。国内外研究结果表明，PM10/TSP的重量比值为60—80%。在空气质量预测中，烟尘或粉尘要给出粒径分布，当粒径大于10μm时，要考虑沉降；小于10μm时，与其他气态污染物一样，不考虑沉降。所有烟尘、粉尘联合预测，结果表达TSP，仅对小于10微米的烟尘、粉尘预测，结果表达为PM10。
29. 融资监控指标达到25%，停止融资买入是什么意思？
答：单只股票的融资监控指标达到25%时，上交所可以在次一交易日暂停其融资买入，并向市场公布。该股票的融资监控指标降低至20%以下时，上交所可以在次一交易日恢复其融资买入，并向市场公布。
30. 银行对公业务客户经理绩效考核办法？
一、现行商业银行客户经理绩效考核的指标架构及其缺陷
1、我国商业银行客户经理绩效考核的指标架构
以在我国较早推行并且具有相对完善的银行客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银行为代表进行分析，该商业银行客户经理(个人)的绩效考核指标主要按照负债、中间业务和资产业务来进行分类，设立相应的体系。
2、客户经理绩效考核评分方法的缺陷
(1)以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险(如信用风险、流动性风险、操作风险等)和相关成本(如管理成本和固定成本的分摊等)，偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。
(2)以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。
(3)以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。
(4)使用打分和设置权重以及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。
二、商业银行客户经理绩效考核的指标优化
1、以风险调整后的利润当作商业银行客户经理绩效考核指标体系的核心
根据以上分析，商业银行客户经理的绩效考核过程中，应当尽量避免人为主观因素的干扰，综合考虑风险、成本、业务利润等因素，公开公平地进行，这样才能调动客户经理的积极性，激励其拓展市场的潜能。笔者认为我国商业银行客户经理绩效考核应该在原来的指标体系的基础上优化，即以风险调整后的利润来衡量客户经理的绩效，具体的考核指标包括：
2、以风险调整后的利润为核心的银行客户经理考核指标体系的优越性
(1)突出了效益最大化的要求，促使客户经理以效益为导向，综合考虑收入、支出、风险、资本成本、短期利益、长期利益等因素确定营销策略、选择产品组合，使自身业务目标和财务目标在效益最大化的最高目标下实现融合，客户经理的个人目标和银行整体目标也达成一致。
(2)为客户经理提供自我激励的手段。由于风险调整后利润考核体系在所扣除的成本中充分考虑了直接成本、管理成本、固定成本、风险成本以及税费，克服当前银行考核中存在的成本核算较粗，风险成本没有得到反映、收入与成本不匹配等弊病，也能够较好地解决客户经理不计成本拉存款、不考虑客户信用风险发放贷款、为追求更高的收入而过多发放长期贷款等问题。在充分考虑风险和成本的前提下，比较客户经理的贡献、业绩，以确保公正原则，有利于客户经理公平竞争，去除因受到不公平对待而产生的挫折感。
(3)加强了银行的风险控制能力。根据这一考核体系所得出的风险调整后利润指标，在客户经理的考核中加入了风险成本，有利于客户经理在选择客户、开展业务活动时关注风险问题，主动回避高风险客户，在发放贷款时不仅追求直接业务收入，还要同时核算信用风险以及相应的成本，等于设立了一种从源头上控制银行经营风险的机制。在现实生活中，银行与客户之间存在比较严重的信息不对称问题，银行很容易蒙受逆向选择风险和道德风险。客户经理是银行内最了解客户、收集客户信息最多、感性认识最强的员工，如果他们带着风险意识选择客户、开展业务活动，实际上就为银行把好了第一道风险控制关。风险管理部的员工再按照系统的风险监控指标进行业务的风险评估，为银行把好第二道风险控制关。这种双重把关机制当然比先前的单一把关机制具有更好的风险控制功能。
三、银行客户经理绩效考核的优化应注意的事项
1、消除初始的客户分配不公平性 客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入“级差地租”处理办法，对重要客户经理核定较高的利润指标，对普通客户经理核定较低的利润指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励。
2、整合营销资源，加强银行客户经理团队建设，提高团队绩效 配合银行机构扁平化管理趋势，我们应当在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队，集中人、财、物资源展开市场营销，以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象不同分为法人业务和个人业务两大类团队，按照客户市场细分设置客户经理团队的目的在于让客户经理尽可能熟悉其所处行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发，提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要抓好相应的协调配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓励客户经理团队加强横向联系，提高团队绩效。
3、加强银行客户经理队伍建设，是提高银行客户经理绩效的重要一环 客户经理的队伍建设，可以从两方面着手，一是抓好对客户经理的持续培训。市场在不断发展，知识在不断更新，客户经理也需要不断学习，以免在竞争中落后。因此，客户经理培训是一项持续的系统工程，这也是当前国际银行业发展的一个必然趋势。“客户经理培训是银行所有投资中风险最小、而收益最大的战略性投资”。二是建立健全客户经理准入退出机制。在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的考核经理，视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。
31. 监测方案由谁编制？
监测方案一般由专业的监测机构或者相关专业人员编制 这是因为监测方案需要考虑许多因素，比如监测对象、监测指标、监测方法、监测频次等等只有专业的监测机构或者相关专业人员才能够编制出科学合理的监测方案，确保监测结果的准确性和可靠性 此外，监测方案的编制还需要充分考虑监测过程中可能出现的各种意外情况，以及如何处理这些情况，这是普通人所难以想到的因此，监测方案的编制需要专业的技术支持和经验积累
32. 监测方案由谁编制？
监测方案一般由专业的监测机构或者相关专业人员编制 这是因为监测方案需要考虑许多因素，比如监测对象、监测指标、监测方法、监测频次等等只有专业的监测机构或者相关专业人员才能够编制出科学合理的监测方案，确保监测结果的准确性和可靠性 此外，监测方案的编制还需要充分考虑监测过程中可能出现的各种意外情况，以及如何处理这些情况，这是普通人所难以想到的因此，监测方案的编制需要专业的技术支持和经验积累
