美联储加息25个基点并暗示暂停，鲍威尔称“现在降息为时过早”
1. 业财指标转换主要是啥？
结合现有的MDM主数据平台和DRP填报平台实现业财一体化的单据集成的动态化构建，
2. 业财融合一体化工作内容？
业财融合的核心是：事前规划、事中控制、事后评估，形成一个管理的闭环，关键在于把握业务流程的关键控制点。
根据公司目前的APP的开发进度，后期可以将相关的业务流程关键控制点（如资产签约的要求、商品上架的审核、提成结算的条件）以及相关的控制指标（如商品上架的毛利率、资产收费的折扣率）在系统中进行固化，让系统实现日常的控制。同时，通过系统收集相关的业务信息数据，并进行自动分析和预警提示，实时反馈和改进业务。
拿一个资产项目投资全过程举例，说明如何进行业财融合。
第一步：事前规划
根据项目的基本情况（如：可售面积、销售价格），结合业务部门的预测，制定销售周期、项目销售政策、人员安排、费用预算，财务汇总形成项目整体预算，包括服务费/佣金收入、渠道及员工提成支出、人员固定支出、项目费用支出、资金成本测算（如有），最终计算出项目预计利润（还可以结合敏感性分析），并根据谈判结果不断修正数据，作为项目的投资的参考依据。
事前规划的关键控制点在于业务部门的预测是否准确，就需要业务部门对项目情况进行了解后，结合市场情况、竞品情况、客户开发情况，作出合理的预计。
第二步：事中控制
在已有预算的基础上，在业务的实际开展过程中，要实时监控销售进度、成本开支、项目利润情况，并结合预算进行对比分析，与业务部门共同分析存在的问题及改进措施。
事中控制的关键是识别风险、控制风险、灵活应对，及时识别风险并规避风险；建立全员参与的风险管理意识。
在事中控制上目前有一定的数据跟踪、分析和反馈，但还需要对问题分析和改进措施进行加强，并提高业务人员的风险管理意识。
第三步：事后评估
事后评估即在项目结束后，对整个项目的实际数据与预算数据进行整体对比分析，一是为项目相关人员的绩效评价和绩效考核提供依据，二是总结项目整体管理中的经验及教训，为新项目的开展提供改进意见。
上面说的是资产项目的投资，商品销售与此类似，从活动的预算、执行分析和事后评估，某一类或某一个商品的上架毛利率的监管、实际销售中的分析和风险控制、阶段性的总结和改进措施。区别在于资产项目的周期涉及可。
3. 业财一体化管理思路？
1、统一业务处理流程。财务部门与业务部门协商，在满足双方需求的基础上，把业务处理流程规范化、标准化，将原来线下处理的流程搬到线上。线上处理的好处是，可以把涉及到的业务数据都保存在系统中，以后想看什么数据，直接在数据库中查看。前提是要跟IT人员说一下，让他们保存这些数据。很多IT不懂业务或财务的需求，一定要说清楚。
2、业财一体化需建立会计总账与业务明细账之间的勾稽关系。总账等于明细账之和。同一个业务会重复发生，比如电商一天可能卖出很多商品，如果每卖出一次，会计系统就要做一笔分录的话，这样很麻烦。会计系统可以把这一天交易额汇总，做一笔收入总账，业务系统保存卖出商品的明细账。如果审计要看这个收入的构成，从系统把明细拉出来就可以。
3、明确会计科目取数规则。即明确会计科目的数据取自哪个业务数据，比如“应收账款”科目数据取自业务系统中卖出商品的金额。会计科目与业务系统中的“字段”要建立一种关联。关联好以后，系统可以自动获取数据，将其生成会计凭证，实现记账自动化。
4. 如何评估财务部门的业绩？
从前财务根本不需要讨论它自身的绩效。财务部门被认为必不可少的，尽管外行人只是模糊地了解其必要的原因。但是现在已经不是这样的了。财务活动和企业的其他活动一样成为缩减成本的潜在目标。技术和外包往往是节省开支最常见的手段。 所以，接下来就要采取措施增加指标：包括客户满意度调查，提供财务信息的天数，也许还包括平衡计分卡。 最终，由于界限很模糊，而且某些工作的责任也是分摊的，因此很难将成功或者失败直接归因于财务活动。当财务职能进一步地融入到企业各级管理中来时，财务的衡量标准问题就变得更加棘手。 关于考核标准 把财务部门的绩效与企业的整体目标和限制联系起来，与企业管理的预期联系起来。 提高测量及其应用方法的完善度，并明确指出绩效是工作完成的效果而不是努力程度。 尽可能使用比较法。 提高向财务部门和由财务部门提供的反馈的质量。结论 由于财务工作越来越多地融入到企业的其他业务部门，财务外包成为一种趋势，财务部门的工作重点转向价值增值，因此定义财务工作成功与否越来越困难。财务经理要解决这些错综复杂的关系，就要把自己的工作从成本、业务活动的衡量转向建立与企业目标更紧密地联系，运用更完备的测量方法，进行更有效的对比，形成更好的反馈机制。这么做将会使财务人员能够更好地体现他们对企业的贡献，也会给所有工作在财务部门的人和整个企业带来好处。
