什么是柔性设定？(组建柔性团队的意义？)
什么是柔性设定？
柔性设定是指指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织。柔性组织无论是在管理体制上，还是在机构的设置上都具有较大的灵活性，对企业的经营环境有较强的应变能力的组织，它是在废除科室制和推广项目小组形式的热潮中逐渐形成的。
组建柔性团队的意义？
柔性团队，也叫柔性组织，指的是与动态竞争条件相适应的，具有自我调节能力和不断适应环境的组织或团队。
无论是在管理机制上，还是在机构的设置上，柔性团队都具有比较大的灵活性，现在的市场环境变化莫测，因此要求企业必须进行改革，打破原有的刚性组织管理，逐渐实现柔性组织管理。
组建柔性团队的意义？
柔性团队，也叫柔性组织，指的是与动态竞争条件相适应的，具有自我调节能力和不断适应环境的组织或团队。
无论是在管理机制上，还是在机构的设置上，柔性团队都具有比较大的灵活性，现在的市场环境变化莫测，因此要求企业必须进行改革，打破原有的刚性组织管理，逐渐实现柔性组织管理。
柔性团队是啥意思？
柔性团队,也叫柔性组织,指的是与动态竞争条件相适应的,具有自我调节能力和不断适应环境的组织或团队。
无论是在管理机制上,还是在机构的设置上,柔性团队都具有比较大的灵活性,现在的市场环境变化莫测,因此要求企业必须进行改革,打破原有的刚性组织管理,逐渐实现柔性组织管理。
柔性团队的优缺点？
柔性团队的优点是：
1. 适应能力强，能够快速适应市场变化和客户需求。
2. 团队成员之间的沟通更加顺畅，有利于创新和提高生产效率。
3. 团队成员的工作积极性和创造性得到提升，有利于企业的长期发展。
柔性团队的缺点是：
1. 由于缺乏固定的组织结构和流程，可能会导致工作效率低下。
2. 由于领导关系常常变动，可能会导致员工之间的关系不稳定。
3. 由于缺乏明确的工作职责和分工，可能会导致工作任务不明确，影响工作效率。
柔性团队的优缺点？
柔性团队的优点是：
1. 适应能力强，能够快速适应市场变化和客户需求。
2. 团队成员之间的沟通更加顺畅，有利于创新和提高生产效率。
3. 团队成员的工作积极性和创造性得到提升，有利于企业的长期发展。
柔性团队的缺点是：
1. 由于缺乏固定的组织结构和流程，可能会导致工作效率低下。
2. 由于领导关系常常变动，可能会导致员工之间的关系不稳定。
3. 由于缺乏明确的工作职责和分工，可能会导致工作任务不明确，影响工作效率。
柔性团队的优缺点？
柔性团队的优点是：
1. 适应能力强，能够快速适应市场变化和客户需求。
2. 团队成员之间的沟通更加顺畅，有利于创新和提高生产效率。
3. 团队成员的工作积极性和创造性得到提升，有利于企业的长期发展。
柔性团队的缺点是：
1. 由于缺乏固定的组织结构和流程，可能会导致工作效率低下。
2. 由于领导关系常常变动，可能会导致员工之间的关系不稳定。
3. 由于缺乏明确的工作职责和分工，可能会导致工作任务不明确，影响工作效率。
柔性团队是啥意思？
柔性团队,也叫柔性组织,指的是与动态竞争条件相适应的,具有自我调节能力和不断适应环境的组织或团队。
无论是在管理机制上,还是在机构的设置上,柔性团队都具有比较大的灵活性,现在的市场环境变化莫测,因此要求企业必须进行改革,打破原有的刚性组织管理,逐渐实现柔性组织管理。
什么是柔性设定？
柔性设定是指指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织。柔性组织无论是在管理体制上，还是在机构的设置上都具有较大的灵活性，对企业的经营环境有较强的应变能力的组织，它是在废除科室制和推广项目小组形式的热潮中逐渐形成的。
关于成立柔性团队的方案？
柔性团队是为完成特定项目或任务，跨单位、跨部门、跨专业组建的阶段性柔性组织，该团队具有响应速度快、资源整合能力强、工作方式灵活、按任务聚散等特征。
企业在完成急难险重任务、快速响应客户需求、开展重大课题攻关等方面，可通过组建柔性团队、整合优势资源来提高工作质量和效率。
企业可根据需要组建科研技术攻关、产品研发、工程建设、生产作业、营销服务、管理提升、应急响应等类型的柔性团队。
柔性团队组建方案
柔性团队的组建方案如下:
一、从关注内部，转变为以客户为中心的“外向”视角
二、从垂直整合和大型企业主导的创新，转变为协作式创造，以及多样化、分散化的创新模式
三、从固定化的流程转变为移动互联办公模式
四、从稳定、可持续性的业务模式，转变为适当加速的迭代开发和跨界竞争模式
五、领导关系趋于弹性，自我驱动加强
六、横向沟通 与内部融通逐渐增多
七、向网状化结构进化，组织存在适当灰度
柔性团队组建方案
（1）战略引领，市场导向。企业柔性团队建设要紧紧围绕企业战略落地，以客户为中心，以市场为导向，聚焦重大事项、核心技术、关键环节、管理短板、急难险重任务。组建柔性团队能更好地整合企业内部资源，提高工作质量和效率。
（2）灵活高效，创新突破。企业柔性团队建设按任务聚合启动工作，任务结束团队即时解散，不打乱现有组织构架，不调整人事关系，其管理模式、工作方式、机制建设可因地制宜、大胆创新。
柔性团队是啥意思？
柔性团队,也叫柔性组织,指的是与动态竞争条件相适应的,具有自我调节能力和不断适应环境的组织或团队。
无论是在管理机制上,还是在机构的设置上,柔性团队都具有比较大的灵活性,现在的市场环境变化莫测,因此要求企业必须进行改革,打破原有的刚性组织管理,逐渐实现柔性组织管理。
组建柔性团队的意义？
柔性团队，也叫柔性组织，指的是与动态竞争条件相适应的，具有自我调节能力和不断适应环境的组织或团队。
无论是在管理机制上，还是在机构的设置上，柔性团队都具有比较大的灵活性，现在的市场环境变化莫测，因此要求企业必须进行改革，打破原有的刚性组织管理，逐渐实现柔性组织管理。
什么是柔性设定？
柔性设定是指指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织。柔性组织无论是在管理体制上，还是在机构的设置上都具有较大的灵活性，对企业的经营环境有较强的应变能力的组织，它是在废除科室制和推广项目小组形式的热潮中逐渐形成的。
关于成立柔性团队的方案？
柔性团队是为完成特定项目或任务，跨单位、跨部门、跨专业组建的阶段性柔性组织，该团队具有响应速度快、资源整合能力强、工作方式灵活、按任务聚散等特征。
企业在完成急难险重任务、快速响应客户需求、开展重大课题攻关等方面，可通过组建柔性团队、整合优势资源来提高工作质量和效率。
企业可根据需要组建科研技术攻关、产品研发、工程建设、生产作业、营销服务、管理提升、应急响应等类型的柔性团队。
柔性团队组建方案
柔性团队的组建方案如下:
一、从关注内部，转变为以客户为中心的“外向”视角
二、从垂直整合和大型企业主导的创新，转变为协作式创造，以及多样化、分散化的创新模式
三、从固定化的流程转变为移动互联办公模式
四、从稳定、可持续性的业务模式，转变为适当加速的迭代开发和跨界竞争模式
五、领导关系趋于弹性，自我驱动加强
六、横向沟通 与内部融通逐渐增多
七、向网状化结构进化，组织存在适当灰度
柔性团队组建方案
（1）战略引领，市场导向。企业柔性团队建设要紧紧围绕企业战略落地，以客户为中心，以市场为导向，聚焦重大事项、核心技术、关键环节、管理短板、急难险重任务。组建柔性团队能更好地整合企业内部资源，提高工作质量和效率。
（2）灵活高效，创新突破。企业柔性团队建设按任务聚合启动工作，任务结束团队即时解散，不打乱现有组织构架，不调整人事关系，其管理模式、工作方式、机制建设可因地制宜、大胆创新。
柔性团队是啥意思？
柔性团队,也叫柔性组织,指的是与动态竞争条件相适应的,具有自我调节能力和不断适应环境的组织或团队。
无论是在管理机制上,还是在机构的设置上,柔性团队都具有比较大的灵活性,现在的市场环境变化莫测,因此要求企业必须进行改革,打破原有的刚性组织管理,逐渐实现柔性组织管理。
组建柔性团队的意义？
柔性团队，也叫柔性组织，指的是与动态竞争条件相适应的，具有自我调节能力和不断适应环境的组织或团队。
无论是在管理机制上，还是在机构的设置上，柔性团队都具有比较大的灵活性，现在的市场环境变化莫测，因此要求企业必须进行改革，打破原有的刚性组织管理，逐渐实现柔性组织管理。
柔性团队是啥意思？
柔性团队,也叫柔性组织,指的是与动态竞争条件相适应的,具有自我调节能力和不断适应环境的组织或团队。
无论是在管理机制上,还是在机构的设置上,柔性团队都具有比较大的灵活性,现在的市场环境变化莫测,因此要求企业必须进行改革,打破原有的刚性组织管理,逐渐实现柔性组织管理。
关于成立柔性团队的方案？
柔性团队是为完成特定项目或任务，跨单位、跨部门、跨专业组建的阶段性柔性组织，该团队具有响应速度快、资源整合能力强、工作方式灵活、按任务聚散等特征。
企业在完成急难险重任务、快速响应客户需求、开展重大课题攻关等方面，可通过组建柔性团队、整合优势资源来提高工作质量和效率。
企业可根据需要组建科研技术攻关、产品研发、工程建设、生产作业、营销服务、管理提升、应急响应等类型的柔性团队。
柔性团队组建方案
柔性团队的组建方案如下:
一、从关注内部，转变为以客户为中心的“外向”视角
二、从垂直整合和大型企业主导的创新，转变为协作式创造，以及多样化、分散化的创新模式
三、从固定化的流程转变为移动互联办公模式
四、从稳定、可持续性的业务模式，转变为适当加速的迭代开发和跨界竞争模式
五、领导关系趋于弹性，自我驱动加强
六、横向沟通 与内部融通逐渐增多
七、向网状化结构进化，组织存在适当灰度
柔性团队组建方案
（1）战略引领，市场导向。企业柔性团队建设要紧紧围绕企业战略落地，以客户为中心，以市场为导向，聚焦重大事项、核心技术、关键环节、管理短板、急难险重任务。组建柔性团队能更好地整合企业内部资源，提高工作质量和效率。
（2）灵活高效，创新突破。企业柔性团队建设按任务聚合启动工作，任务结束团队即时解散，不打乱现有组织构架，不调整人事关系，其管理模式、工作方式、机制建设可因地制宜、大胆创新。
柔性团队的优缺点？
柔性团队的优点是：
1. 适应能力强，能够快速适应市场变化和客户需求。
2. 团队成员之间的沟通更加顺畅，有利于创新和提高生产效率。
3. 团队成员的工作积极性和创造性得到提升，有利于企业的长期发展。
柔性团队的缺点是：
1. 由于缺乏固定的组织结构和流程，可能会导致工作效率低下。
2. 由于领导关系常常变动，可能会导致员工之间的关系不稳定。
3. 由于缺乏明确的工作职责和分工，可能会导致工作任务不明确，影响工作效率。
什么是柔性设定？
柔性设定是指指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织。柔性组织无论是在管理体制上，还是在机构的设置上都具有较大的灵活性，对企业的经营环境有较强的应变能力的组织，它是在废除科室制和推广项目小组形式的热潮中逐渐形成的。
什么是柔性设定？
柔性设定是指指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织。柔性组织无论是在管理体制上，还是在机构的设置上都具有较大的灵活性，对企业的经营环境有较强的应变能力的组织，它是在废除科室制和推广项目小组形式的热潮中逐渐形成的。
关于成立柔性团队的方案？
柔性团队是为完成特定项目或任务，跨单位、跨部门、跨专业组建的阶段性柔性组织，该团队具有响应速度快、资源整合能力强、工作方式灵活、按任务聚散等特征。
企业在完成急难险重任务、快速响应客户需求、开展重大课题攻关等方面，可通过组建柔性团队、整合优势资源来提高工作质量和效率。
企业可根据需要组建科研技术攻关、产品研发、工程建设、生产作业、营销服务、管理提升、应急响应等类型的柔性团队。
柔性团队组建方案
柔性团队的组建方案如下:
一、从关注内部，转变为以客户为中心的“外向”视角
二、从垂直整合和大型企业主导的创新，转变为协作式创造，以及多样化、分散化的创新模式
三、从固定化的流程转变为移动互联办公模式
四、从稳定、可持续性的业务模式，转变为适当加速的迭代开发和跨界竞争模式
五、领导关系趋于弹性，自我驱动加强
六、横向沟通 与内部融通逐渐增多
七、向网状化结构进化，组织存在适当灰度
柔性团队组建方案
（1）战略引领，市场导向。企业柔性团队建设要紧紧围绕企业战略落地，以客户为中心，以市场为导向，聚焦重大事项、核心技术、关键环节、管理短板、急难险重任务。组建柔性团队能更好地整合企业内部资源，提高工作质量和效率。
（2）灵活高效，创新突破。企业柔性团队建设按任务聚合启动工作，任务结束团队即时解散，不打乱现有组织构架，不调整人事关系，其管理模式、工作方式、机制建设可因地制宜、大胆创新。
关于成立柔性团队的方案？
柔性团队是为完成特定项目或任务，跨单位、跨部门、跨专业组建的阶段性柔性组织，该团队具有响应速度快、资源整合能力强、工作方式灵活、按任务聚散等特征。
企业在完成急难险重任务、快速响应客户需求、开展重大课题攻关等方面，可通过组建柔性团队、整合优势资源来提高工作质量和效率。
企业可根据需要组建科研技术攻关、产品研发、工程建设、生产作业、营销服务、管理提升、应急响应等类型的柔性团队。
柔性团队组建方案
柔性团队的组建方案如下:
一、从关注内部，转变为以客户为中心的“外向”视角
二、从垂直整合和大型企业主导的创新，转变为协作式创造，以及多样化、分散化的创新模式
三、从固定化的流程转变为移动互联办公模式
四、从稳定、可持续性的业务模式，转变为适当加速的迭代开发和跨界竞争模式
五、领导关系趋于弹性，自我驱动加强
六、横向沟通 与内部融通逐渐增多
七、向网状化结构进化，组织存在适当灰度
柔性团队组建方案
（1）战略引领，市场导向。企业柔性团队建设要紧紧围绕企业战略落地，以客户为中心，以市场为导向，聚焦重大事项、核心技术、关键环节、管理短板、急难险重任务。组建柔性团队能更好地整合企业内部资源，提高工作质量和效率。
（2）灵活高效，创新突破。企业柔性团队建设按任务聚合启动工作，任务结束团队即时解散，不打乱现有组织构架，不调整人事关系，其管理模式、工作方式、机制建设可因地制宜、大胆创新。
柔性组织边界强调的是？
灵活的组织边界。柔性组织边界是指组织与环境之间的交互作用。在现代企业中，由于市场、技术等环境的快速变化，组织必须不断调整自身边界来适应环境的变化，保持竞争优势。面向变化的开放性和灵活性。组织应该不断地开拓新的领域，寻找新的市场机会，同时也应该放弃不再适应市场需求的业务。柔性组织边界还要求组织必须有较强的学习能力，能够及时吸收新知识，不断创新和改进，以适应快速变化的环境。
柔性团队的优缺点？
柔性团队的优点是：
1. 适应能力强，能够快速适应市场变化和客户需求。
2. 团队成员之间的沟通更加顺畅，有利于创新和提高生产效率。
3. 团队成员的工作积极性和创造性得到提升，有利于企业的长期发展。
柔性团队的缺点是：
1. 由于缺乏固定的组织结构和流程，可能会导致工作效率低下。
2. 由于领导关系常常变动，可能会导致员工之间的关系不稳定。
3. 由于缺乏明确的工作职责和分工，可能会导致工作任务不明确，影响工作效率。
柔性组织边界强调的是？
灵活的组织边界。柔性组织边界是指组织与环境之间的交互作用。在现代企业中，由于市场、技术等环境的快速变化，组织必须不断调整自身边界来适应环境的变化，保持竞争优势。面向变化的开放性和灵活性。组织应该不断地开拓新的领域，寻找新的市场机会，同时也应该放弃不再适应市场需求的业务。柔性组织边界还要求组织必须有较强的学习能力，能够及时吸收新知识，不断创新和改进，以适应快速变化的环境。
关于成立柔性团队的方案？
柔性团队是为完成特定项目或任务，跨单位、跨部门、跨专业组建的阶段性柔性组织，该团队具有响应速度快、资源整合能力强、工作方式灵活、按任务聚散等特征。
企业在完成急难险重任务、快速响应客户需求、开展重大课题攻关等方面，可通过组建柔性团队、整合优势资源来提高工作质量和效率。
企业可根据需要组建科研技术攻关、产品研发、工程建设、生产作业、营销服务、管理提升、应急响应等类型的柔性团队。
柔性团队组建方案
柔性团队的组建方案如下:
一、从关注内部，转变为以客户为中心的“外向”视角
二、从垂直整合和大型企业主导的创新，转变为协作式创造，以及多样化、分散化的创新模式
三、从固定化的流程转变为移动互联办公模式
四、从稳定、可持续性的业务模式，转变为适当加速的迭代开发和跨界竞争模式
五、领导关系趋于弹性，自我驱动加强
六、横向沟通 与内部融通逐渐增多
七、向网状化结构进化，组织存在适当灰度
柔性团队组建方案
（1）战略引领，市场导向。企业柔性团队建设要紧紧围绕企业战略落地，以客户为中心，以市场为导向，聚焦重大事项、核心技术、关键环节、管理短板、急难险重任务。组建柔性团队能更好地整合企业内部资源，提高工作质量和效率。
（2）灵活高效，创新突破。企业柔性团队建设按任务聚合启动工作，任务结束团队即时解散，不打乱现有组织构架，不调整人事关系，其管理模式、工作方式、机制建设可因地制宜、大胆创新。
柔性团队是啥意思？
柔性团队,也叫柔性组织,指的是与动态竞争条件相适应的,具有自我调节能力和不断适应环境的组织或团队。
无论是在管理机制上,还是在机构的设置上,柔性团队都具有比较大的灵活性,现在的市场环境变化莫测,因此要求企业必须进行改革,打破原有的刚性组织管理,逐渐实现柔性组织管理。
组建柔性团队的意义？
柔性团队，也叫柔性组织，指的是与动态竞争条件相适应的，具有自我调节能力和不断适应环境的组织或团队。
无论是在管理机制上，还是在机构的设置上，柔性团队都具有比较大的灵活性，现在的市场环境变化莫测，因此要求企业必须进行改革，打破原有的刚性组织管理，逐渐实现柔性组织管理。
柔性管理的方法和技巧？
1.柔性组织保障
传统组织理论强调组织规模与组织结构的程式化，是一种矩阵型的刚性组织。这种组织结构复杂，部门划分过细，信息传递缓慢，在决策上实行集权管理，灵活性小。针对这种情况，20世纪60年代以来，西方组织理论提出了“柔性组织”概念，得到企业界的广泛认可。柔性组织要求组织机构设置精简、灵活，有分工但不呆板，重效率而不讲形式。世界上成功的企业没有一家实行矩阵型的刚性组织。
领导班子的精简对于柔性组织非常重要。其一，通过精简高层、减少中层，使权力由原来的中高层逐步分散于整个组织，分散于多数人之中。这不仅扩大了管理幅度，也增强了组织的灵活性。其二，劳动分工强调扩大工作范围，使工作丰富化，让每个成员发挥多种能力，使他们的工作更富挑战性和独立性，从而增强成员的自豪感和成就感。其三，柔性组织根据需要灵活设置，形式多种多样。如可根据客观环境设立战略经营单位；以完成某项任务（如开发新产品）为中心，设立机动项目组织等。
2.成员参与职能管理
参与管理的具体形式有三类：一是咨询。即成员对组织的运营提出意见和建议，这是参与管理的低级形式。二是参与管理。成员直接参加到管理机构中去。他们不仅有建议权，而且还有部分决定权和监督权。如在日本，约有70%的企业工会以多种形式参与董事会，它们与企业高层管理者共同研讨企业经营方针、事业计划和海外投资活动等。三是自主管理。在自主管理中，成员在划定的职权范围内，有较大的自主权和决定权。对一些有法律、协议规定的事项，如操作流程、安全、保健等，成员有完全控制权。
许多企业的员工在长期的实践中，创造了许多行之有效的自主管理形式：一是质量管理小组。由员工自愿组成的质量管理小组，经常结合操作实践，举行定期和不定期的质量控制分析讨论，相互交流经验，集体攻关。据统计，在日本企业中约有90%的员工参加了质量管理小组。二是开展以员工自我完善、消除缺点为主的无缺点运动。三是目标管理。员工根据企业目标，自行制定个人目标。员工在达到目标后还参与成果评定工作。这种方式在欧美企业和日本企业中均十分普遍。参与管理的优点在于它增加了“柔”性成分，较多地考虑了执行者的意见和想法。
研究表明，当组织成员参与和他们工作有关的决策时，在执行决策时会给予更多的合作和支持；相反，成员对于管理者强加的决定，执行起来缺乏热情，甚至出现对抗。
3.激励方式的艺术性
在柔性管理方式下的激励有两个特点：一是主要通过满足成员的高层需要（自我实现、成就感等）来达到激励效果；二是特别讲究激励方式的艺术性。
精神激励方式丰富多样，远远超过单一的金钱激励方式。给成员以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品、奖章等，都是对成员贡献的公开承认，或满足人的自尊等高层需要。如IBM公司设有“100%俱乐部”，每当有业务代表超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部的成员，他和家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。
运用激励艺术，需注意以下问题：
（1）激励必须及时。现代心理学的研究表明，及时激励的有效度为80%，而滞后激励的有效度仅为7%。
（2）激励面要广。传统的激励仅把极少数人树立为“组织英雄”，长期采用此法，会使广大成员觉得奖励是极少数人的事情而漠不关心，甚至会产生孤立“英雄”的逆反心理。因此，科学的激励方法是缩小奖项，扩大受奖面，多设集体奖，少设个人奖，要特别注意对成员的小小进步也要给予及时的鼓励和强化。如日本电气公司老板就是一位著名的柔性管理专家，他在公司设立名目繁多的奖项30余种，而且还规定每年保证80%的员工受到奖励。
（3）激励要因人而异。要根据不同成员的个性、心理特征，采用相应的激励方式，如对女性成员要采用与男性成员截然不同的激励方式。
（4）重视过程激励。不仅表扬那些做出优异成绩者，也要表扬那些尚未成功的努力者，特别是虽遭受挫折但毫不气馁的奋斗者。
（5）给激励注入真情。管理者的赞扬只要出于真心，哪怕只是一个眼神、一句话、几个字都会收到意想不到的效果。特别是当成员对自身还缺乏足够的自信时，往往谨言慎行，这时来自管理者的真诚赞美和鼓励，必然会产生极大的激励作用。
4.组织文化的运作
作为一种柔性管理方式，组织文化的运作方式有以下几种：
其一，构建共同的价值观和精神口号，以对成员实现内化控制。共同的价值观是组织的灵魂，具有统帅全局的战略意义和重要作用。精神口号是价值观的简明概括。通过共同价值观和精神口号的广为传播和渗透，使成员感到按某种价值观办事理应如此，如果违反这种价值观，便产生内疚和不安。社会学家认为，内化控制是控制行为、更正偏差的最有效的方式。
其二，培养忠诚感，增强群体凝聚力。在组织文化建设中，组织可通过组织的历史的展览、组织庆典、组织英雄介绍等方式培养成员的自豪感和对组织的忠诚度，增强群体向心力。管理者对成员婚丧嫁娶等生活的关心，也会从情感上增强群体凝聚力。
其三，组织文化可促进成员的相互交流，有利于信息的传递、应用，并能利用这些信息产生更多的信息，从而实现更多的信息交流、信息共享。
柔性组织边界强调的是？
灵活的组织边界。柔性组织边界是指组织与环境之间的交互作用。在现代企业中，由于市场、技术等环境的快速变化，组织必须不断调整自身边界来适应环境的变化，保持竞争优势。面向变化的开放性和灵活性。组织应该不断地开拓新的领域，寻找新的市场机会，同时也应该放弃不再适应市场需求的业务。柔性组织边界还要求组织必须有较强的学习能力，能够及时吸收新知识，不断创新和改进，以适应快速变化的环境。
柔性管理的方法和技巧？
1.柔性组织保障
传统组织理论强调组织规模与组织结构的程式化，是一种矩阵型的刚性组织。这种组织结构复杂，部门划分过细，信息传递缓慢，在决策上实行集权管理，灵活性小。针对这种情况，20世纪60年代以来，西方组织理论提出了“柔性组织”概念，得到企业界的广泛认可。柔性组织要求组织机构设置精简、灵活，有分工但不呆板，重效率而不讲形式。世界上成功的企业没有一家实行矩阵型的刚性组织。
领导班子的精简对于柔性组织非常重要。其一，通过精简高层、减少中层，使权力由原来的中高层逐步分散于整个组织，分散于多数人之中。这不仅扩大了管理幅度，也增强了组织的灵活性。其二，劳动分工强调扩大工作范围，使工作丰富化，让每个成员发挥多种能力，使他们的工作更富挑战性和独立性，从而增强成员的自豪感和成就感。其三，柔性组织根据需要灵活设置，形式多种多样。如可根据客观环境设立战略经营单位；以完成某项任务（如开发新产品）为中心，设立机动项目组织等。
2.成员参与职能管理
参与管理的具体形式有三类：一是咨询。即成员对组织的运营提出意见和建议，这是参与管理的低级形式。二是参与管理。成员直接参加到管理机构中去。他们不仅有建议权，而且还有部分决定权和监督权。如在日本，约有70%的企业工会以多种形式参与董事会，它们与企业高层管理者共同研讨企业经营方针、事业计划和海外投资活动等。三是自主管理。在自主管理中，成员在划定的职权范围内，有较大的自主权和决定权。对一些有法律、协议规定的事项，如操作流程、安全、保健等，成员有完全控制权。
许多企业的员工在长期的实践中，创造了许多行之有效的自主管理形式：一是质量管理小组。由员工自愿组成的质量管理小组，经常结合操作实践，举行定期和不定期的质量控制分析讨论，相互交流经验，集体攻关。据统计，在日本企业中约有90%的员工参加了质量管理小组。二是开展以员工自我完善、消除缺点为主的无缺点运动。三是目标管理。员工根据企业目标，自行制定个人目标。员工在达到目标后还参与成果评定工作。这种方式在欧美企业和日本企业中均十分普遍。参与管理的优点在于它增加了“柔”性成分，较多地考虑了执行者的意见和想法。
研究表明，当组织成员参与和他们工作有关的决策时，在执行决策时会给予更多的合作和支持；相反，成员对于管理者强加的决定，执行起来缺乏热情，甚至出现对抗。
3.激励方式的艺术性
在柔性管理方式下的激励有两个特点：一是主要通过满足成员的高层需要（自我实现、成就感等）来达到激励效果；二是特别讲究激励方式的艺术性。
精神激励方式丰富多样，远远超过单一的金钱激励方式。给成员以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品、奖章等，都是对成员贡献的公开承认，或满足人的自尊等高层需要。如IBM公司设有“100%俱乐部”，每当有业务代表超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部的成员，他和家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。
运用激励艺术，需注意以下问题：
（1）激励必须及时。现代心理学的研究表明，及时激励的有效度为80%，而滞后激励的有效度仅为7%。
（2）激励面要广。传统的激励仅把极少数人树立为“组织英雄”，长期采用此法，会使广大成员觉得奖励是极少数人的事情而漠不关心，甚至会产生孤立“英雄”的逆反心理。因此，科学的激励方法是缩小奖项，扩大受奖面，多设集体奖，少设个人奖，要特别注意对成员的小小进步也要给予及时的鼓励和强化。如日本电气公司老板就是一位著名的柔性管理专家，他在公司设立名目繁多的奖项30余种，而且还规定每年保证80%的员工受到奖励。
（3）激励要因人而异。要根据不同成员的个性、心理特征，采用相应的激励方式，如对女性成员要采用与男性成员截然不同的激励方式。
（4）重视过程激励。不仅表扬那些做出优异成绩者，也要表扬那些尚未成功的努力者，特别是虽遭受挫折但毫不气馁的奋斗者。
（5）给激励注入真情。管理者的赞扬只要出于真心，哪怕只是一个眼神、一句话、几个字都会收到意想不到的效果。特别是当成员对自身还缺乏足够的自信时，往往谨言慎行，这时来自管理者的真诚赞美和鼓励，必然会产生极大的激励作用。
4.组织文化的运作
作为一种柔性管理方式，组织文化的运作方式有以下几种：
其一，构建共同的价值观和精神口号，以对成员实现内化控制。共同的价值观是组织的灵魂，具有统帅全局的战略意义和重要作用。精神口号是价值观的简明概括。通过共同价值观和精神口号的广为传播和渗透，使成员感到按某种价值观办事理应如此，如果违反这种价值观，便产生内疚和不安。社会学家认为，内化控制是控制行为、更正偏差的最有效的方式。
其二，培养忠诚感，增强群体凝聚力。在组织文化建设中，组织可通过组织的历史的展览、组织庆典、组织英雄介绍等方式培养成员的自豪感和对组织的忠诚度，增强群体向心力。管理者对成员婚丧嫁娶等生活的关心，也会从情感上增强群体凝聚力。
其三，组织文化可促进成员的相互交流，有利于信息的传递、应用，并能利用这些信息产生更多的信息，从而实现更多的信息交流、信息共享。
组建柔性团队的意义？
柔性团队，也叫柔性组织，指的是与动态竞争条件相适应的，具有自我调节能力和不断适应环境的组织或团队。
无论是在管理机制上，还是在机构的设置上，柔性团队都具有比较大的灵活性，现在的市场环境变化莫测，因此要求企业必须进行改革，打破原有的刚性组织管理，逐渐实现柔性组织管理。
关于成立柔性团队的方案？
柔性团队是为完成特定项目或任务，跨单位、跨部门、跨专业组建的阶段性柔性组织，该团队具有响应速度快、资源整合能力强、工作方式灵活、按任务聚散等特征。
企业在完成急难险重任务、快速响应客户需求、开展重大课题攻关等方面，可通过组建柔性团队、整合优势资源来提高工作质量和效率。
企业可根据需要组建科研技术攻关、产品研发、工程建设、生产作业、营销服务、管理提升、应急响应等类型的柔性团队。
柔性团队组建方案
柔性团队的组建方案如下:
一、从关注内部，转变为以客户为中心的“外向”视角
二、从垂直整合和大型企业主导的创新，转变为协作式创造，以及多样化、分散化的创新模式
三、从固定化的流程转变为移动互联办公模式
四、从稳定、可持续性的业务模式，转变为适当加速的迭代开发和跨界竞争模式
五、领导关系趋于弹性，自我驱动加强
六、横向沟通 与内部融通逐渐增多
七、向网状化结构进化，组织存在适当灰度
柔性团队组建方案
（1）战略引领，市场导向。企业柔性团队建设要紧紧围绕企业战略落地，以客户为中心，以市场为导向，聚焦重大事项、核心技术、关键环节、管理短板、急难险重任务。组建柔性团队能更好地整合企业内部资源，提高工作质量和效率。
（2）灵活高效，创新突破。企业柔性团队建设按任务聚合启动工作，任务结束团队即时解散，不打乱现有组织构架，不调整人事关系，其管理模式、工作方式、机制建设可因地制宜、大胆创新。
什么是柔性设定？
柔性设定是指指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织。柔性组织无论是在管理体制上，还是在机构的设置上都具有较大的灵活性，对企业的经营环境有较强的应变能力的组织，它是在废除科室制和推广项目小组形式的热潮中逐渐形成的。
什么是柔性设定？
柔性设定是指指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织。柔性组织无论是在管理体制上，还是在机构的设置上都具有较大的灵活性，对企业的经营环境有较强的应变能力的组织，它是在废除科室制和推广项目小组形式的热潮中逐渐形成的。
组建柔性团队的意义？
柔性团队，也叫柔性组织，指的是与动态竞争条件相适应的，具有自我调节能力和不断适应环境的组织或团队。
无论是在管理机制上，还是在机构的设置上，柔性团队都具有比较大的灵活性，现在的市场环境变化莫测，因此要求企业必须进行改革，打破原有的刚性组织管理，逐渐实现柔性组织管理。
柔性组织边界强调的是？
灵活的组织边界。柔性组织边界是指组织与环境之间的交互作用。在现代企业中，由于市场、技术等环境的快速变化，组织必须不断调整自身边界来适应环境的变化，保持竞争优势。面向变化的开放性和灵活性。组织应该不断地开拓新的领域，寻找新的市场机会，同时也应该放弃不再适应市场需求的业务。柔性组织边界还要求组织必须有较强的学习能力，能够及时吸收新知识，不断创新和改进，以适应快速变化的环境。
柔性管理的方法和技巧？
1.柔性组织保障
传统组织理论强调组织规模与组织结构的程式化，是一种矩阵型的刚性组织。这种组织结构复杂，部门划分过细，信息传递缓慢，在决策上实行集权管理，灵活性小。针对这种情况，20世纪60年代以来，西方组织理论提出了“柔性组织”概念，得到企业界的广泛认可。柔性组织要求组织机构设置精简、灵活，有分工但不呆板，重效率而不讲形式。世界上成功的企业没有一家实行矩阵型的刚性组织。
领导班子的精简对于柔性组织非常重要。其一，通过精简高层、减少中层，使权力由原来的中高层逐步分散于整个组织，分散于多数人之中。这不仅扩大了管理幅度，也增强了组织的灵活性。其二，劳动分工强调扩大工作范围，使工作丰富化，让每个成员发挥多种能力，使他们的工作更富挑战性和独立性，从而增强成员的自豪感和成就感。其三，柔性组织根据需要灵活设置，形式多种多样。如可根据客观环境设立战略经营单位；以完成某项任务（如开发新产品）为中心，设立机动项目组织等。
2.成员参与职能管理
参与管理的具体形式有三类：一是咨询。即成员对组织的运营提出意见和建议，这是参与管理的低级形式。二是参与管理。成员直接参加到管理机构中去。他们不仅有建议权，而且还有部分决定权和监督权。如在日本，约有70%的企业工会以多种形式参与董事会，它们与企业高层管理者共同研讨企业经营方针、事业计划和海外投资活动等。三是自主管理。在自主管理中，成员在划定的职权范围内，有较大的自主权和决定权。对一些有法律、协议规定的事项，如操作流程、安全、保健等，成员有完全控制权。
许多企业的员工在长期的实践中，创造了许多行之有效的自主管理形式：一是质量管理小组。由员工自愿组成的质量管理小组，经常结合操作实践，举行定期和不定期的质量控制分析讨论，相互交流经验，集体攻关。据统计，在日本企业中约有90%的员工参加了质量管理小组。二是开展以员工自我完善、消除缺点为主的无缺点运动。三是目标管理。员工根据企业目标，自行制定个人目标。员工在达到目标后还参与成果评定工作。这种方式在欧美企业和日本企业中均十分普遍。参与管理的优点在于它增加了“柔”性成分，较多地考虑了执行者的意见和想法。
研究表明，当组织成员参与和他们工作有关的决策时，在执行决策时会给予更多的合作和支持；相反，成员对于管理者强加的决定，执行起来缺乏热情，甚至出现对抗。
3.激励方式的艺术性
在柔性管理方式下的激励有两个特点：一是主要通过满足成员的高层需要（自我实现、成就感等）来达到激励效果；二是特别讲究激励方式的艺术性。
精神激励方式丰富多样，远远超过单一的金钱激励方式。给成员以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品、奖章等，都是对成员贡献的公开承认，或满足人的自尊等高层需要。如IBM公司设有“100%俱乐部”，每当有业务代表超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部的成员，他和家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。
运用激励艺术，需注意以下问题：
（1）激励必须及时。现代心理学的研究表明，及时激励的有效度为80%，而滞后激励的有效度仅为7%。
（2）激励面要广。传统的激励仅把极少数人树立为“组织英雄”，长期采用此法，会使广大成员觉得奖励是极少数人的事情而漠不关心，甚至会产生孤立“英雄”的逆反心理。因此，科学的激励方法是缩小奖项，扩大受奖面，多设集体奖，少设个人奖，要特别注意对成员的小小进步也要给予及时的鼓励和强化。如日本电气公司老板就是一位著名的柔性管理专家，他在公司设立名目繁多的奖项30余种，而且还规定每年保证80%的员工受到奖励。
（3）激励要因人而异。要根据不同成员的个性、心理特征，采用相应的激励方式，如对女性成员要采用与男性成员截然不同的激励方式。
（4）重视过程激励。不仅表扬那些做出优异成绩者，也要表扬那些尚未成功的努力者，特别是虽遭受挫折但毫不气馁的奋斗者。
（5）给激励注入真情。管理者的赞扬只要出于真心，哪怕只是一个眼神、一句话、几个字都会收到意想不到的效果。特别是当成员对自身还缺乏足够的自信时，往往谨言慎行，这时来自管理者的真诚赞美和鼓励，必然会产生极大的激励作用。
4.组织文化的运作
作为一种柔性管理方式，组织文化的运作方式有以下几种：
其一，构建共同的价值观和精神口号，以对成员实现内化控制。共同的价值观是组织的灵魂，具有统帅全局的战略意义和重要作用。精神口号是价值观的简明概括。通过共同价值观和精神口号的广为传播和渗透，使成员感到按某种价值观办事理应如此，如果违反这种价值观，便产生内疚和不安。社会学家认为，内化控制是控制行为、更正偏差的最有效的方式。
其二，培养忠诚感，增强群体凝聚力。在组织文化建设中，组织可通过组织的历史的展览、组织庆典、组织英雄介绍等方式培养成员的自豪感和对组织的忠诚度，增强群体向心力。管理者对成员婚丧嫁娶等生活的关心，也会从情感上增强群体凝聚力。
其三，组织文化可促进成员的相互交流，有利于信息的传递、应用，并能利用这些信息产生更多的信息，从而实现更多的信息交流、信息共享。
柔性管理的方法和技巧？
1.柔性组织保障
传统组织理论强调组织规模与组织结构的程式化，是一种矩阵型的刚性组织。这种组织结构复杂，部门划分过细，信息传递缓慢，在决策上实行集权管理，灵活性小。针对这种情况，20世纪60年代以来，西方组织理论提出了“柔性组织”概念，得到企业界的广泛认可。柔性组织要求组织机构设置精简、灵活，有分工但不呆板，重效率而不讲形式。世界上成功的企业没有一家实行矩阵型的刚性组织。
领导班子的精简对于柔性组织非常重要。其一，通过精简高层、减少中层，使权力由原来的中高层逐步分散于整个组织，分散于多数人之中。这不仅扩大了管理幅度，也增强了组织的灵活性。其二，劳动分工强调扩大工作范围，使工作丰富化，让每个成员发挥多种能力，使他们的工作更富挑战性和独立性，从而增强成员的自豪感和成就感。其三，柔性组织根据需要灵活设置，形式多种多样。如可根据客观环境设立战略经营单位；以完成某项任务（如开发新产品）为中心，设立机动项目组织等。
2.成员参与职能管理
参与管理的具体形式有三类：一是咨询。即成员对组织的运营提出意见和建议，这是参与管理的低级形式。二是参与管理。成员直接参加到管理机构中去。他们不仅有建议权，而且还有部分决定权和监督权。如在日本，约有70%的企业工会以多种形式参与董事会，它们与企业高层管理者共同研讨企业经营方针、事业计划和海外投资活动等。三是自主管理。在自主管理中，成员在划定的职权范围内，有较大的自主权和决定权。对一些有法律、协议规定的事项，如操作流程、安全、保健等，成员有完全控制权。
许多企业的员工在长期的实践中，创造了许多行之有效的自主管理形式：一是质量管理小组。由员工自愿组成的质量管理小组，经常结合操作实践，举行定期和不定期的质量控制分析讨论，相互交流经验，集体攻关。据统计，在日本企业中约有90%的员工参加了质量管理小组。二是开展以员工自我完善、消除缺点为主的无缺点运动。三是目标管理。员工根据企业目标，自行制定个人目标。员工在达到目标后还参与成果评定工作。这种方式在欧美企业和日本企业中均十分普遍。参与管理的优点在于它增加了“柔”性成分，较多地考虑了执行者的意见和想法。
研究表明，当组织成员参与和他们工作有关的决策时，在执行决策时会给予更多的合作和支持；相反，成员对于管理者强加的决定，执行起来缺乏热情，甚至出现对抗。
3.激励方式的艺术性
在柔性管理方式下的激励有两个特点：一是主要通过满足成员的高层需要（自我实现、成就感等）来达到激励效果；二是特别讲究激励方式的艺术性。
精神激励方式丰富多样，远远超过单一的金钱激励方式。给成员以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品、奖章等，都是对成员贡献的公开承认，或满足人的自尊等高层需要。如IBM公司设有“100%俱乐部”，每当有业务代表超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部的成员，他和家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。
运用激励艺术，需注意以下问题：
（1）激励必须及时。现代心理学的研究表明，及时激励的有效度为80%，而滞后激励的有效度仅为7%。
（2）激励面要广。传统的激励仅把极少数人树立为“组织英雄”，长期采用此法，会使广大成员觉得奖励是极少数人的事情而漠不关心，甚至会产生孤立“英雄”的逆反心理。因此，科学的激励方法是缩小奖项，扩大受奖面，多设集体奖，少设个人奖，要特别注意对成员的小小进步也要给予及时的鼓励和强化。如日本电气公司老板就是一位著名的柔性管理专家，他在公司设立名目繁多的奖项30余种，而且还规定每年保证80%的员工受到奖励。
（3）激励要因人而异。要根据不同成员的个性、心理特征，采用相应的激励方式，如对女性成员要采用与男性成员截然不同的激励方式。
（4）重视过程激励。不仅表扬那些做出优异成绩者，也要表扬那些尚未成功的努力者，特别是虽遭受挫折但毫不气馁的奋斗者。
（5）给激励注入真情。管理者的赞扬只要出于真心，哪怕只是一个眼神、一句话、几个字都会收到意想不到的效果。特别是当成员对自身还缺乏足够的自信时，往往谨言慎行，这时来自管理者的真诚赞美和鼓励，必然会产生极大的激励作用。
4.组织文化的运作
作为一种柔性管理方式，组织文化的运作方式有以下几种：
其一，构建共同的价值观和精神口号，以对成员实现内化控制。共同的价值观是组织的灵魂，具有统帅全局的战略意义和重要作用。精神口号是价值观的简明概括。通过共同价值观和精神口号的广为传播和渗透，使成员感到按某种价值观办事理应如此，如果违反这种价值观，便产生内疚和不安。社会学家认为，内化控制是控制行为、更正偏差的最有效的方式。
其二，培养忠诚感，增强群体凝聚力。在组织文化建设中，组织可通过组织的历史的展览、组织庆典、组织英雄介绍等方式培养成员的自豪感和对组织的忠诚度，增强群体向心力。管理者对成员婚丧嫁娶等生活的关心，也会从情感上增强群体凝聚力。
其三，组织文化可促进成员的相互交流，有利于信息的传递、应用，并能利用这些信息产生更多的信息，从而实现更多的信息交流、信息共享。
柔性组织边界强调的是？
灵活的组织边界。柔性组织边界是指组织与环境之间的交互作用。在现代企业中，由于市场、技术等环境的快速变化，组织必须不断调整自身边界来适应环境的变化，保持竞争优势。面向变化的开放性和灵活性。组织应该不断地开拓新的领域，寻找新的市场机会，同时也应该放弃不再适应市场需求的业务。柔性组织边界还要求组织必须有较强的学习能力，能够及时吸收新知识，不断创新和改进，以适应快速变化的环境。
柔性组织边界强调的是？
灵活的组织边界。柔性组织边界是指组织与环境之间的交互作用。在现代企业中，由于市场、技术等环境的快速变化，组织必须不断调整自身边界来适应环境的变化，保持竞争优势。面向变化的开放性和灵活性。组织应该不断地开拓新的领域，寻找新的市场机会，同时也应该放弃不再适应市场需求的业务。柔性组织边界还要求组织必须有较强的学习能力，能够及时吸收新知识，不断创新和改进，以适应快速变化的环境。
柔性组织边界强调的是？
灵活的组织边界。柔性组织边界是指组织与环境之间的交互作用。在现代企业中，由于市场、技术等环境的快速变化，组织必须不断调整自身边界来适应环境的变化，保持竞争优势。面向变化的开放性和灵活性。组织应该不断地开拓新的领域，寻找新的市场机会，同时也应该放弃不再适应市场需求的业务。柔性组织边界还要求组织必须有较强的学习能力，能够及时吸收新知识，不断创新和改进，以适应快速变化的环境。
柔性管理的方法和技巧？
1.柔性组织保障
传统组织理论强调组织规模与组织结构的程式化，是一种矩阵型的刚性组织。这种组织结构复杂，部门划分过细，信息传递缓慢，在决策上实行集权管理，灵活性小。针对这种情况，20世纪60年代以来，西方组织理论提出了“柔性组织”概念，得到企业界的广泛认可。柔性组织要求组织机构设置精简、灵活，有分工但不呆板，重效率而不讲形式。世界上成功的企业没有一家实行矩阵型的刚性组织。
领导班子的精简对于柔性组织非常重要。其一，通过精简高层、减少中层，使权力由原来的中高层逐步分散于整个组织，分散于多数人之中。这不仅扩大了管理幅度，也增强了组织的灵活性。其二，劳动分工强调扩大工作范围，使工作丰富化，让每个成员发挥多种能力，使他们的工作更富挑战性和独立性，从而增强成员的自豪感和成就感。其三，柔性组织根据需要灵活设置，形式多种多样。如可根据客观环境设立战略经营单位；以完成某项任务（如开发新产品）为中心，设立机动项目组织等。
2.成员参与职能管理
参与管理的具体形式有三类：一是咨询。即成员对组织的运营提出意见和建议，这是参与管理的低级形式。二是参与管理。成员直接参加到管理机构中去。他们不仅有建议权，而且还有部分决定权和监督权。如在日本，约有70%的企业工会以多种形式参与董事会，它们与企业高层管理者共同研讨企业经营方针、事业计划和海外投资活动等。三是自主管理。在自主管理中，成员在划定的职权范围内，有较大的自主权和决定权。对一些有法律、协议规定的事项，如操作流程、安全、保健等，成员有完全控制权。
许多企业的员工在长期的实践中，创造了许多行之有效的自主管理形式：一是质量管理小组。由员工自愿组成的质量管理小组，经常结合操作实践，举行定期和不定期的质量控制分析讨论，相互交流经验，集体攻关。据统计，在日本企业中约有90%的员工参加了质量管理小组。二是开展以员工自我完善、消除缺点为主的无缺点运动。三是目标管理。员工根据企业目标，自行制定个人目标。员工在达到目标后还参与成果评定工作。这种方式在欧美企业和日本企业中均十分普遍。参与管理的优点在于它增加了“柔”性成分，较多地考虑了执行者的意见和想法。
研究表明，当组织成员参与和他们工作有关的决策时，在执行决策时会给予更多的合作和支持；相反，成员对于管理者强加的决定，执行起来缺乏热情，甚至出现对抗。
3.激励方式的艺术性
在柔性管理方式下的激励有两个特点：一是主要通过满足成员的高层需要（自我实现、成就感等）来达到激励效果；二是特别讲究激励方式的艺术性。
精神激励方式丰富多样，远远超过单一的金钱激励方式。给成员以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品、奖章等，都是对成员贡献的公开承认，或满足人的自尊等高层需要。如IBM公司设有“100%俱乐部”，每当有业务代表超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部的成员，他和家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。
运用激励艺术，需注意以下问题：
（1）激励必须及时。现代心理学的研究表明，及时激励的有效度为80%，而滞后激励的有效度仅为7%。
（2）激励面要广。传统的激励仅把极少数人树立为“组织英雄”，长期采用此法，会使广大成员觉得奖励是极少数人的事情而漠不关心，甚至会产生孤立“英雄”的逆反心理。因此，科学的激励方法是缩小奖项，扩大受奖面，多设集体奖，少设个人奖，要特别注意对成员的小小进步也要给予及时的鼓励和强化。如日本电气公司老板就是一位著名的柔性管理专家，他在公司设立名目繁多的奖项30余种，而且还规定每年保证80%的员工受到奖励。
（3）激励要因人而异。要根据不同成员的个性、心理特征，采用相应的激励方式，如对女性成员要采用与男性成员截然不同的激励方式。
（4）重视过程激励。不仅表扬那些做出优异成绩者，也要表扬那些尚未成功的努力者，特别是虽遭受挫折但毫不气馁的奋斗者。
（5）给激励注入真情。管理者的赞扬只要出于真心，哪怕只是一个眼神、一句话、几个字都会收到意想不到的效果。特别是当成员对自身还缺乏足够的自信时，往往谨言慎行，这时来自管理者的真诚赞美和鼓励，必然会产生极大的激励作用。
4.组织文化的运作
作为一种柔性管理方式，组织文化的运作方式有以下几种：
其一，构建共同的价值观和精神口号，以对成员实现内化控制。共同的价值观是组织的灵魂，具有统帅全局的战略意义和重要作用。精神口号是价值观的简明概括。通过共同价值观和精神口号的广为传播和渗透，使成员感到按某种价值观办事理应如此，如果违反这种价值观，便产生内疚和不安。社会学家认为，内化控制是控制行为、更正偏差的最有效的方式。
其二，培养忠诚感，增强群体凝聚力。在组织文化建设中，组织可通过组织的历史的展览、组织庆典、组织英雄介绍等方式培养成员的自豪感和对组织的忠诚度，增强群体向心力。管理者对成员婚丧嫁娶等生活的关心，也会从情感上增强群体凝聚力。
其三，组织文化可促进成员的相互交流，有利于信息的传递、应用，并能利用这些信息产生更多的信息，从而实现更多的信息交流、信息共享。
柔性组织边界强调的是？
灵活的组织边界。柔性组织边界是指组织与环境之间的交互作用。在现代企业中，由于市场、技术等环境的快速变化，组织必须不断调整自身边界来适应环境的变化，保持竞争优势。面向变化的开放性和灵活性。组织应该不断地开拓新的领域，寻找新的市场机会，同时也应该放弃不再适应市场需求的业务。柔性组织边界还要求组织必须有较强的学习能力，能够及时吸收新知识，不断创新和改进，以适应快速变化的环境。
柔性团队的优缺点？
柔性团队的优点是：
1. 适应能力强，能够快速适应市场变化和客户需求。
2. 团队成员之间的沟通更加顺畅，有利于创新和提高生产效率。
3. 团队成员的工作积极性和创造性得到提升，有利于企业的长期发展。
柔性团队的缺点是：
1. 由于缺乏固定的组织结构和流程，可能会导致工作效率低下。
2. 由于领导关系常常变动，可能会导致员工之间的关系不稳定。
3. 由于缺乏明确的工作职责和分工，可能会导致工作任务不明确，影响工作效率。
柔性团队是啥意思？
柔性团队,也叫柔性组织,指的是与动态竞争条件相适应的,具有自我调节能力和不断适应环境的组织或团队。
无论是在管理机制上,还是在机构的设置上,柔性团队都具有比较大的灵活性,现在的市场环境变化莫测,因此要求企业必须进行改革,打破原有的刚性组织管理,逐渐实现柔性组织管理。
关于成立柔性团队的方案？
柔性团队是为完成特定项目或任务，跨单位、跨部门、跨专业组建的阶段性柔性组织，该团队具有响应速度快、资源整合能力强、工作方式灵活、按任务聚散等特征。
企业在完成急难险重任务、快速响应客户需求、开展重大课题攻关等方面，可通过组建柔性团队、整合优势资源来提高工作质量和效率。
企业可根据需要组建科研技术攻关、产品研发、工程建设、生产作业、营销服务、管理提升、应急响应等类型的柔性团队。
柔性团队组建方案
柔性团队的组建方案如下:
一、从关注内部，转变为以客户为中心的“外向”视角
二、从垂直整合和大型企业主导的创新，转变为协作式创造，以及多样化、分散化的创新模式
三、从固定化的流程转变为移动互联办公模式
四、从稳定、可持续性的业务模式，转变为适当加速的迭代开发和跨界竞争模式
五、领导关系趋于弹性，自我驱动加强
六、横向沟通 与内部融通逐渐增多
七、向网状化结构进化，组织存在适当灰度
柔性团队组建方案
（1）战略引领，市场导向。企业柔性团队建设要紧紧围绕企业战略落地，以客户为中心，以市场为导向，聚焦重大事项、核心技术、关键环节、管理短板、急难险重任务。组建柔性团队能更好地整合企业内部资源，提高工作质量和效率。
（2）灵活高效，创新突破。企业柔性团队建设按任务聚合启动工作，任务结束团队即时解散，不打乱现有组织构架，不调整人事关系，其管理模式、工作方式、机制建设可因地制宜、大胆创新。
柔性管理的方法和技巧？
1.柔性组织保障
传统组织理论强调组织规模与组织结构的程式化，是一种矩阵型的刚性组织。这种组织结构复杂，部门划分过细，信息传递缓慢，在决策上实行集权管理，灵活性小。针对这种情况，20世纪60年代以来，西方组织理论提出了“柔性组织”概念，得到企业界的广泛认可。柔性组织要求组织机构设置精简、灵活，有分工但不呆板，重效率而不讲形式。世界上成功的企业没有一家实行矩阵型的刚性组织。
领导班子的精简对于柔性组织非常重要。其一，通过精简高层、减少中层，使权力由原来的中高层逐步分散于整个组织，分散于多数人之中。这不仅扩大了管理幅度，也增强了组织的灵活性。其二，劳动分工强调扩大工作范围，使工作丰富化，让每个成员发挥多种能力，使他们的工作更富挑战性和独立性，从而增强成员的自豪感和成就感。其三，柔性组织根据需要灵活设置，形式多种多样。如可根据客观环境设立战略经营单位；以完成某项任务（如开发新产品）为中心，设立机动项目组织等。
2.成员参与职能管理
参与管理的具体形式有三类：一是咨询。即成员对组织的运营提出意见和建议，这是参与管理的低级形式。二是参与管理。成员直接参加到管理机构中去。他们不仅有建议权，而且还有部分决定权和监督权。如在日本，约有70%的企业工会以多种形式参与董事会，它们与企业高层管理者共同研讨企业经营方针、事业计划和海外投资活动等。三是自主管理。在自主管理中，成员在划定的职权范围内，有较大的自主权和决定权。对一些有法律、协议规定的事项，如操作流程、安全、保健等，成员有完全控制权。
许多企业的员工在长期的实践中，创造了许多行之有效的自主管理形式：一是质量管理小组。由员工自愿组成的质量管理小组，经常结合操作实践，举行定期和不定期的质量控制分析讨论，相互交流经验，集体攻关。据统计，在日本企业中约有90%的员工参加了质量管理小组。二是开展以员工自我完善、消除缺点为主的无缺点运动。三是目标管理。员工根据企业目标，自行制定个人目标。员工在达到目标后还参与成果评定工作。这种方式在欧美企业和日本企业中均十分普遍。参与管理的优点在于它增加了“柔”性成分，较多地考虑了执行者的意见和想法。
研究表明，当组织成员参与和他们工作有关的决策时，在执行决策时会给予更多的合作和支持；相反，成员对于管理者强加的决定，执行起来缺乏热情，甚至出现对抗。
3.激励方式的艺术性
在柔性管理方式下的激励有两个特点：一是主要通过满足成员的高层需要（自我实现、成就感等）来达到激励效果；二是特别讲究激励方式的艺术性。
精神激励方式丰富多样，远远超过单一的金钱激励方式。给成员以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品、奖章等，都是对成员贡献的公开承认，或满足人的自尊等高层需要。如IBM公司设有“100%俱乐部”，每当有业务代表超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部的成员，他和家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。
运用激励艺术，需注意以下问题：
（1）激励必须及时。现代心理学的研究表明，及时激励的有效度为80%，而滞后激励的有效度仅为7%。
（2）激励面要广。传统的激励仅把极少数人树立为“组织英雄”，长期采用此法，会使广大成员觉得奖励是极少数人的事情而漠不关心，甚至会产生孤立“英雄”的逆反心理。因此，科学的激励方法是缩小奖项，扩大受奖面，多设集体奖，少设个人奖，要特别注意对成员的小小进步也要给予及时的鼓励和强化。如日本电气公司老板就是一位著名的柔性管理专家，他在公司设立名目繁多的奖项30余种，而且还规定每年保证80%的员工受到奖励。
（3）激励要因人而异。要根据不同成员的个性、心理特征，采用相应的激励方式，如对女性成员要采用与男性成员截然不同的激励方式。
（4）重视过程激励。不仅表扬那些做出优异成绩者，也要表扬那些尚未成功的努力者，特别是虽遭受挫折但毫不气馁的奋斗者。
（5）给激励注入真情。管理者的赞扬只要出于真心，哪怕只是一个眼神、一句话、几个字都会收到意想不到的效果。特别是当成员对自身还缺乏足够的自信时，往往谨言慎行，这时来自管理者的真诚赞美和鼓励，必然会产生极大的激励作用。
4.组织文化的运作
作为一种柔性管理方式，组织文化的运作方式有以下几种：
其一，构建共同的价值观和精神口号，以对成员实现内化控制。共同的价值观是组织的灵魂，具有统帅全局的战略意义和重要作用。精神口号是价值观的简明概括。通过共同价值观和精神口号的广为传播和渗透，使成员感到按某种价值观办事理应如此，如果违反这种价值观，便产生内疚和不安。社会学家认为，内化控制是控制行为、更正偏差的最有效的方式。
其二，培养忠诚感，增强群体凝聚力。在组织文化建设中，组织可通过组织的历史的展览、组织庆典、组织英雄介绍等方式培养成员的自豪感和对组织的忠诚度，增强群体向心力。管理者对成员婚丧嫁娶等生活的关心，也会从情感上增强群体凝聚力。
其三，组织文化可促进成员的相互交流，有利于信息的传递、应用，并能利用这些信息产生更多的信息，从而实现更多的信息交流、信息共享。
柔性团队是啥意思？
柔性团队,也叫柔性组织,指的是与动态竞争条件相适应的,具有自我调节能力和不断适应环境的组织或团队。
无论是在管理机制上,还是在机构的设置上,柔性团队都具有比较大的灵活性,现在的市场环境变化莫测,因此要求企业必须进行改革,打破原有的刚性组织管理,逐渐实现柔性组织管理。
柔性管理的方法和技巧？
1.柔性组织保障
传统组织理论强调组织规模与组织结构的程式化，是一种矩阵型的刚性组织。这种组织结构复杂，部门划分过细，信息传递缓慢，在决策上实行集权管理，灵活性小。针对这种情况，20世纪60年代以来，西方组织理论提出了“柔性组织”概念，得到企业界的广泛认可。柔性组织要求组织机构设置精简、灵活，有分工但不呆板，重效率而不讲形式。世界上成功的企业没有一家实行矩阵型的刚性组织。
领导班子的精简对于柔性组织非常重要。其一，通过精简高层、减少中层，使权力由原来的中高层逐步分散于整个组织，分散于多数人之中。这不仅扩大了管理幅度，也增强了组织的灵活性。其二，劳动分工强调扩大工作范围，使工作丰富化，让每个成员发挥多种能力，使他们的工作更富挑战性和独立性，从而增强成员的自豪感和成就感。其三，柔性组织根据需要灵活设置，形式多种多样。如可根据客观环境设立战略经营单位；以完成某项任务（如开发新产品）为中心，设立机动项目组织等。
2.成员参与职能管理
参与管理的具体形式有三类：一是咨询。即成员对组织的运营提出意见和建议，这是参与管理的低级形式。二是参与管理。成员直接参加到管理机构中去。他们不仅有建议权，而且还有部分决定权和监督权。如在日本，约有70%的企业工会以多种形式参与董事会，它们与企业高层管理者共同研讨企业经营方针、事业计划和海外投资活动等。三是自主管理。在自主管理中，成员在划定的职权范围内，有较大的自主权和决定权。对一些有法律、协议规定的事项，如操作流程、安全、保健等，成员有完全控制权。
许多企业的员工在长期的实践中，创造了许多行之有效的自主管理形式：一是质量管理小组。由员工自愿组成的质量管理小组，经常结合操作实践，举行定期和不定期的质量控制分析讨论，相互交流经验，集体攻关。据统计，在日本企业中约有90%的员工参加了质量管理小组。二是开展以员工自我完善、消除缺点为主的无缺点运动。三是目标管理。员工根据企业目标，自行制定个人目标。员工在达到目标后还参与成果评定工作。这种方式在欧美企业和日本企业中均十分普遍。参与管理的优点在于它增加了“柔”性成分，较多地考虑了执行者的意见和想法。
研究表明，当组织成员参与和他们工作有关的决策时，在执行决策时会给予更多的合作和支持；相反，成员对于管理者强加的决定，执行起来缺乏热情，甚至出现对抗。
3.激励方式的艺术性
在柔性管理方式下的激励有两个特点：一是主要通过满足成员的高层需要（自我实现、成就感等）来达到激励效果；二是特别讲究激励方式的艺术性。
精神激励方式丰富多样，远远超过单一的金钱激励方式。给成员以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品、奖章等，都是对成员贡献的公开承认，或满足人的自尊等高层需要。如IBM公司设有“100%俱乐部”，每当有业务代表超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部的成员，他和家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。
运用激励艺术，需注意以下问题：
（1）激励必须及时。现代心理学的研究表明，及时激励的有效度为80%，而滞后激励的有效度仅为7%。
（2）激励面要广。传统的激励仅把极少数人树立为“组织英雄”，长期采用此法，会使广大成员觉得奖励是极少数人的事情而漠不关心，甚至会产生孤立“英雄”的逆反心理。因此，科学的激励方法是缩小奖项，扩大受奖面，多设集体奖，少设个人奖，要特别注意对成员的小小进步也要给予及时的鼓励和强化。如日本电气公司老板就是一位著名的柔性管理专家，他在公司设立名目繁多的奖项30余种，而且还规定每年保证80%的员工受到奖励。
（3）激励要因人而异。要根据不同成员的个性、心理特征，采用相应的激励方式，如对女性成员要采用与男性成员截然不同的激励方式。
（4）重视过程激励。不仅表扬那些做出优异成绩者，也要表扬那些尚未成功的努力者，特别是虽遭受挫折但毫不气馁的奋斗者。
（5）给激励注入真情。管理者的赞扬只要出于真心，哪怕只是一个眼神、一句话、几个字都会收到意想不到的效果。特别是当成员对自身还缺乏足够的自信时，往往谨言慎行，这时来自管理者的真诚赞美和鼓励，必然会产生极大的激励作用。
4.组织文化的运作
作为一种柔性管理方式，组织文化的运作方式有以下几种：
其一，构建共同的价值观和精神口号，以对成员实现内化控制。共同的价值观是组织的灵魂，具有统帅全局的战略意义和重要作用。精神口号是价值观的简明概括。通过共同价值观和精神口号的广为传播和渗透，使成员感到按某种价值观办事理应如此，如果违反这种价值观，便产生内疚和不安。社会学家认为，内化控制是控制行为、更正偏差的最有效的方式。
其二，培养忠诚感，增强群体凝聚力。在组织文化建设中，组织可通过组织的历史的展览、组织庆典、组织英雄介绍等方式培养成员的自豪感和对组织的忠诚度，增强群体向心力。管理者对成员婚丧嫁娶等生活的关心，也会从情感上增强群体凝聚力。
其三，组织文化可促进成员的相互交流，有利于信息的传递、应用，并能利用这些信息产生更多的信息，从而实现更多的信息交流、信息共享。
什么是柔性设定？
柔性设定是指指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织。柔性组织无论是在管理体制上，还是在机构的设置上都具有较大的灵活性，对企业的经营环境有较强的应变能力的组织，它是在废除科室制和推广项目小组形式的热潮中逐渐形成的。
柔性团队的优缺点？
柔性团队的优点是：
1. 适应能力强，能够快速适应市场变化和客户需求。
2. 团队成员之间的沟通更加顺畅，有利于创新和提高生产效率。
3. 团队成员的工作积极性和创造性得到提升，有利于企业的长期发展。
柔性团队的缺点是：
1. 由于缺乏固定的组织结构和流程，可能会导致工作效率低下。
2. 由于领导关系常常变动，可能会导致员工之间的关系不稳定。
3. 由于缺乏明确的工作职责和分工，可能会导致工作任务不明确，影响工作效率。
柔性团队的优缺点？
柔性团队的优点是：
1. 适应能力强，能够快速适应市场变化和客户需求。
2. 团队成员之间的沟通更加顺畅，有利于创新和提高生产效率。
3. 团队成员的工作积极性和创造性得到提升，有利于企业的长期发展。
柔性团队的缺点是：
1. 由于缺乏固定的组织结构和流程，可能会导致工作效率低下。
2. 由于领导关系常常变动，可能会导致员工之间的关系不稳定。
3. 由于缺乏明确的工作职责和分工，可能会导致工作任务不明确，影响工作效率。
柔性管理的方法和技巧？
1.柔性组织保障
传统组织理论强调组织规模与组织结构的程式化，是一种矩阵型的刚性组织。这种组织结构复杂，部门划分过细，信息传递缓慢，在决策上实行集权管理，灵活性小。针对这种情况，20世纪60年代以来，西方组织理论提出了“柔性组织”概念，得到企业界的广泛认可。柔性组织要求组织机构设置精简、灵活，有分工但不呆板，重效率而不讲形式。世界上成功的企业没有一家实行矩阵型的刚性组织。
领导班子的精简对于柔性组织非常重要。其一，通过精简高层、减少中层，使权力由原来的中高层逐步分散于整个组织，分散于多数人之中。这不仅扩大了管理幅度，也增强了组织的灵活性。其二，劳动分工强调扩大工作范围，使工作丰富化，让每个成员发挥多种能力，使他们的工作更富挑战性和独立性，从而增强成员的自豪感和成就感。其三，柔性组织根据需要灵活设置，形式多种多样。如可根据客观环境设立战略经营单位；以完成某项任务（如开发新产品）为中心，设立机动项目组织等。
2.成员参与职能管理
参与管理的具体形式有三类：一是咨询。即成员对组织的运营提出意见和建议，这是参与管理的低级形式。二是参与管理。成员直接参加到管理机构中去。他们不仅有建议权，而且还有部分决定权和监督权。如在日本，约有70%的企业工会以多种形式参与董事会，它们与企业高层管理者共同研讨企业经营方针、事业计划和海外投资活动等。三是自主管理。在自主管理中，成员在划定的职权范围内，有较大的自主权和决定权。对一些有法律、协议规定的事项，如操作流程、安全、保健等，成员有完全控制权。
许多企业的员工在长期的实践中，创造了许多行之有效的自主管理形式：一是质量管理小组。由员工自愿组成的质量管理小组，经常结合操作实践，举行定期和不定期的质量控制分析讨论，相互交流经验，集体攻关。据统计，在日本企业中约有90%的员工参加了质量管理小组。二是开展以员工自我完善、消除缺点为主的无缺点运动。三是目标管理。员工根据企业目标，自行制定个人目标。员工在达到目标后还参与成果评定工作。这种方式在欧美企业和日本企业中均十分普遍。参与管理的优点在于它增加了“柔”性成分，较多地考虑了执行者的意见和想法。
研究表明，当组织成员参与和他们工作有关的决策时，在执行决策时会给予更多的合作和支持；相反，成员对于管理者强加的决定，执行起来缺乏热情，甚至出现对抗。
3.激励方式的艺术性
在柔性管理方式下的激励有两个特点：一是主要通过满足成员的高层需要（自我实现、成就感等）来达到激励效果；二是特别讲究激励方式的艺术性。
精神激励方式丰富多样，远远超过单一的金钱激励方式。给成员以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品、奖章等，都是对成员贡献的公开承认，或满足人的自尊等高层需要。如IBM公司设有“100%俱乐部”，每当有业务代表超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部的成员，他和家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。
运用激励艺术，需注意以下问题：
（1）激励必须及时。现代心理学的研究表明，及时激励的有效度为80%，而滞后激励的有效度仅为7%。
（2）激励面要广。传统的激励仅把极少数人树立为“组织英雄”，长期采用此法，会使广大成员觉得奖励是极少数人的事情而漠不关心，甚至会产生孤立“英雄”的逆反心理。因此，科学的激励方法是缩小奖项，扩大受奖面，多设集体奖，少设个人奖，要特别注意对成员的小小进步也要给予及时的鼓励和强化。如日本电气公司老板就是一位著名的柔性管理专家，他在公司设立名目繁多的奖项30余种，而且还规定每年保证80%的员工受到奖励。
（3）激励要因人而异。要根据不同成员的个性、心理特征，采用相应的激励方式，如对女性成员要采用与男性成员截然不同的激励方式。
（4）重视过程激励。不仅表扬那些做出优异成绩者，也要表扬那些尚未成功的努力者，特别是虽遭受挫折但毫不气馁的奋斗者。
（5）给激励注入真情。管理者的赞扬只要出于真心，哪怕只是一个眼神、一句话、几个字都会收到意想不到的效果。特别是当成员对自身还缺乏足够的自信时，往往谨言慎行，这时来自管理者的真诚赞美和鼓励，必然会产生极大的激励作用。
4.组织文化的运作
作为一种柔性管理方式，组织文化的运作方式有以下几种：
其一，构建共同的价值观和精神口号，以对成员实现内化控制。共同的价值观是组织的灵魂，具有统帅全局的战略意义和重要作用。精神口号是价值观的简明概括。通过共同价值观和精神口号的广为传播和渗透，使成员感到按某种价值观办事理应如此，如果违反这种价值观，便产生内疚和不安。社会学家认为，内化控制是控制行为、更正偏差的最有效的方式。
其二，培养忠诚感，增强群体凝聚力。在组织文化建设中，组织可通过组织的历史的展览、组织庆典、组织英雄介绍等方式培养成员的自豪感和对组织的忠诚度，增强群体向心力。管理者对成员婚丧嫁娶等生活的关心，也会从情感上增强群体凝聚力。
其三，组织文化可促进成员的相互交流，有利于信息的传递、应用，并能利用这些信息产生更多的信息，从而实现更多的信息交流、信息共享。
组建柔性团队的意义？
柔性团队，也叫柔性组织，指的是与动态竞争条件相适应的，具有自我调节能力和不断适应环境的组织或团队。
无论是在管理机制上，还是在机构的设置上，柔性团队都具有比较大的灵活性，现在的市场环境变化莫测，因此要求企业必须进行改革，打破原有的刚性组织管理，逐渐实现柔性组织管理。
