产业公司精细化管理(如何做到企业安全管理精细化？)
1. 如何做到企业安全管理精细化？
我觉得要做到以下5点;
1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。
4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
5、精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
2. 如何做到企业安全管理精细化？
我觉得要做到以下5点;
1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。
4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
5、精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
3. 什么是精细化管理十要素？
1、细化:任务分解要细化(横向到个人，纵向到时间);布置工作要细化(符合SMART原则);制定计划要细化(符合5W2H原则);指挥、指导要细化(有效沟通原则)。
2、量化:绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。
3、流程优化:要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。
4、协同化:工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同。强调为内部客户服务的理念。
5、模板化:核心业务流程的关键节点输出产品要模板化。包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。
6、标准化:统一规格标准、操作标准、服务标准。具体包括各种公文格式的标准化、各种记录的标准化、各种作业流程的标准化、各种服务的标准化等。
7、实证化:绩效评估实证化。以事实为依据，对照绩效标准，进行事实结果核对比较，强调日常数据及事实的收集。
8、严格化:执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。 以《精细化管理工作实施方案》各公司管理的要求，精细化管理的主要工作内容，一是学习精细化管理的方法论，培育精细文化;二是做好工作任务的逐级分解，确保全年任务的完成;三是梳理流程，优化改进流程;四是核心业务流程及工作流程的关键节点产品的模板化;五是强化绩效管理。
4. 如何做到企业安全管理精细化？
我觉得要做到以下5点;
1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。
4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
5、精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
5. 什么是精细化管理十要素？
1、细化:任务分解要细化(横向到个人，纵向到时间);布置工作要细化(符合SMART原则);制定计划要细化(符合5W2H原则);指挥、指导要细化(有效沟通原则)。
2、量化:绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。
3、流程优化:要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。
4、协同化:工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同。强调为内部客户服务的理念。
5、模板化:核心业务流程的关键节点输出产品要模板化。包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。
6、标准化:统一规格标准、操作标准、服务标准。具体包括各种公文格式的标准化、各种记录的标准化、各种作业流程的标准化、各种服务的标准化等。
7、实证化:绩效评估实证化。以事实为依据，对照绩效标准，进行事实结果核对比较，强调日常数据及事实的收集。
8、严格化:执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。 以《精细化管理工作实施方案》各公司管理的要求，精细化管理的主要工作内容，一是学习精细化管理的方法论，培育精细文化;二是做好工作任务的逐级分解，确保全年任务的完成;三是梳理流程，优化改进流程;四是核心业务流程及工作流程的关键节点产品的模板化;五是强化绩效管理。
6. 如何精细化管理团队？
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。 精细化管理是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。 精细化管理是一项比较复杂的系统工程，管理要素多，对管理层、执行层和相应的管理制度层有着极其严格的要求。所以，要实施精细化管理，必须着力解决好观念、载体和制度创新三个问题。 观念问题，包括管理层和执行层的观念。其一是管理层的观念。管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施；其二是执行层的观念。执行层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。 载体问题，管理层在研究、设计载体时，要克服不顾实际贪多求全的思想。当前，部分基层单位总是抱怨载体多、不好落实，其实问题出在自身的思路不够清晰、没有在深刻领会与充分结合上下足工夫等方面。实施精细化管理必须解决这些问题。 制度创新问题，考核历来是企业管理工作的难题，如果具备了精细化管理的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，考核的问题也将迎刃而解。精细化管理对制度的要求几乎达到苛刻的地步，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。制度到位与否，直接影响精细化管理的程度。所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键性问题。
7. 什么是精细化管理十要素？
1、细化:任务分解要细化(横向到个人，纵向到时间);布置工作要细化(符合SMART原则);制定计划要细化(符合5W2H原则);指挥、指导要细化(有效沟通原则)。
2、量化:绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。
3、流程优化:要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。
4、协同化:工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同。强调为内部客户服务的理念。
5、模板化:核心业务流程的关键节点输出产品要模板化。包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。
6、标准化:统一规格标准、操作标准、服务标准。具体包括各种公文格式的标准化、各种记录的标准化、各种作业流程的标准化、各种服务的标准化等。
7、实证化:绩效评估实证化。以事实为依据，对照绩效标准，进行事实结果核对比较，强调日常数据及事实的收集。
8、严格化:执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。 以《精细化管理工作实施方案》各公司管理的要求，精细化管理的主要工作内容，一是学习精细化管理的方法论，培育精细文化;二是做好工作任务的逐级分解，确保全年任务的完成;三是梳理流程，优化改进流程;四是核心业务流程及工作流程的关键节点产品的模板化;五是强化绩效管理。
8. 什么是精细化生产管理？
精细化生产管理是通过细致化生产管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。目的：就是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。同时，精细化管理也是通过细达到精。精细化生产管理怎么落实？
1） 消除八大浪费;
2）关注流程，提高总体效益;
3） 建立无间断流程以快速应变;
4）降低库存;
5）全过程提高质量，争取一次做对;
6） 标准化与工作的创新;
7）尊重员工，给员工授权;
8） 团队工作一定要灵活;
9）突出“自我反省”和“现地现物”不断改进。最后想说：精细化生产管理，需深入持久化， 不同阶段 采用 不同重点管理 手段， 同时还需要结合管理系统比如OpenflowERP系统，利用自动化管理平台提升工作效率增强监管力度，对目标进行细致化管理，由表及里，落实到每一步。
9. 什么是精细化生产管理？
精细化生产管理是通过细致化生产管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。目的：就是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。同时，精细化管理也是通过细达到精。精细化生产管理怎么落实？
1） 消除八大浪费;
2）关注流程，提高总体效益;
3） 建立无间断流程以快速应变;
4）降低库存;
5）全过程提高质量，争取一次做对;
6） 标准化与工作的创新;
7）尊重员工，给员工授权;
8） 团队工作一定要灵活;
9）突出“自我反省”和“现地现物”不断改进。最后想说：精细化生产管理，需深入持久化， 不同阶段 采用 不同重点管理 手段， 同时还需要结合管理系统比如OpenflowERP系统，利用自动化管理平台提升工作效率增强监管力度，对目标进行细致化管理，由表及里，落实到每一步。
10. 什么是精细化生产管理？
精细化生产管理是通过细致化生产管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。目的：就是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。同时，精细化管理也是通过细达到精。精细化生产管理怎么落实？
1） 消除八大浪费;
2）关注流程，提高总体效益;
3） 建立无间断流程以快速应变;
4）降低库存;
5）全过程提高质量，争取一次做对;
6） 标准化与工作的创新;
7）尊重员工，给员工授权;
8） 团队工作一定要灵活;
9）突出“自我反省”和“现地现物”不断改进。最后想说：精细化生产管理，需深入持久化， 不同阶段 采用 不同重点管理 手段， 同时还需要结合管理系统比如OpenflowERP系统，利用自动化管理平台提升工作效率增强监管力度，对目标进行细致化管理，由表及里，落实到每一步。
11. 如何做到企业安全管理精细化？
我觉得要做到以下5点;
1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。
4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
5、精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
12. 如何精细化管理团队？
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。 精细化管理是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。 精细化管理是一项比较复杂的系统工程，管理要素多，对管理层、执行层和相应的管理制度层有着极其严格的要求。所以，要实施精细化管理，必须着力解决好观念、载体和制度创新三个问题。 观念问题，包括管理层和执行层的观念。其一是管理层的观念。管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施；其二是执行层的观念。执行层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。 载体问题，管理层在研究、设计载体时，要克服不顾实际贪多求全的思想。当前，部分基层单位总是抱怨载体多、不好落实，其实问题出在自身的思路不够清晰、没有在深刻领会与充分结合上下足工夫等方面。实施精细化管理必须解决这些问题。 制度创新问题，考核历来是企业管理工作的难题，如果具备了精细化管理的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，考核的问题也将迎刃而解。精细化管理对制度的要求几乎达到苛刻的地步，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。制度到位与否，直接影响精细化管理的程度。所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键性问题。
13. 什么是精细化生产管理？
精细化生产管理是通过细致化生产管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。目的：就是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。同时，精细化管理也是通过细达到精。精细化生产管理怎么落实？
1） 消除八大浪费;
2）关注流程，提高总体效益;
3） 建立无间断流程以快速应变;
4）降低库存;
5）全过程提高质量，争取一次做对;
6） 标准化与工作的创新;
7）尊重员工，给员工授权;
8） 团队工作一定要灵活;
9）突出“自我反省”和“现地现物”不断改进。最后想说：精细化生产管理，需深入持久化， 不同阶段 采用 不同重点管理 手段， 同时还需要结合管理系统比如OpenflowERP系统，利用自动化管理平台提升工作效率增强监管力度，对目标进行细致化管理，由表及里，落实到每一步。
14. 什么是精细化管理十要素？
1、细化:任务分解要细化(横向到个人，纵向到时间);布置工作要细化(符合SMART原则);制定计划要细化(符合5W2H原则);指挥、指导要细化(有效沟通原则)。
2、量化:绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。
3、流程优化:要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。
4、协同化:工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同。强调为内部客户服务的理念。
5、模板化:核心业务流程的关键节点输出产品要模板化。包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。
6、标准化:统一规格标准、操作标准、服务标准。具体包括各种公文格式的标准化、各种记录的标准化、各种作业流程的标准化、各种服务的标准化等。
7、实证化:绩效评估实证化。以事实为依据，对照绩效标准，进行事实结果核对比较，强调日常数据及事实的收集。
8、严格化:执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。 以《精细化管理工作实施方案》各公司管理的要求，精细化管理的主要工作内容，一是学习精细化管理的方法论，培育精细文化;二是做好工作任务的逐级分解，确保全年任务的完成;三是梳理流程，优化改进流程;四是核心业务流程及工作流程的关键节点产品的模板化;五是强化绩效管理。
15. 如何精细化管理团队？
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。 精细化管理是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。 精细化管理是一项比较复杂的系统工程，管理要素多，对管理层、执行层和相应的管理制度层有着极其严格的要求。所以，要实施精细化管理，必须着力解决好观念、载体和制度创新三个问题。 观念问题，包括管理层和执行层的观念。其一是管理层的观念。管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施；其二是执行层的观念。执行层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。 载体问题，管理层在研究、设计载体时，要克服不顾实际贪多求全的思想。当前，部分基层单位总是抱怨载体多、不好落实，其实问题出在自身的思路不够清晰、没有在深刻领会与充分结合上下足工夫等方面。实施精细化管理必须解决这些问题。 制度创新问题，考核历来是企业管理工作的难题，如果具备了精细化管理的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，考核的问题也将迎刃而解。精细化管理对制度的要求几乎达到苛刻的地步，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。制度到位与否，直接影响精细化管理的程度。所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键性问题。
16. 什么是精细化管理？
随着改革、开放、发展的深度推进和医疗改革的不断深入、医疗市场的激烈竞争，为顺应国家、社会、病人对医院要求越来越高、管理更是要越来越精细化。
而医院精细化管理就是立足“精、准、细、严”的原则，抓医院运营管理中的关键环节，对影响医疗活动的关键要素进行严格控制，利用准确的信息、数据，建立科学的组织架构、完善的
医院管理
制度、规范的业务流程，更好地实现医院的公益性，为大众健康服务。包括医疗活动、护理工作、绩效考核、人力资源、后勤保障、组织管理等方面的精细化。其核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，提高员工的素质，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。实施医院精细化管理过程中，需要防止以下四大误区：
1.基础工作不到位，急于求成
对于精细化管理体系建设缺乏科学性、没有遵循循序渐进性原则。对于医院这个特殊的场所而言，像记录、信息传递、数据分析、执行标准、制度管理等基础性工作显得尤为重要。
精细化管理是要经历一个过程的，在不断完善精细化管理体系和制度的基础上，根据基础工作和医院的实际特殊情况，不断推进精细化管理体系建设，但是现在的很多医院存在着“依葫芦画瓢”的现象，对其他医院的精细化管理模式进行模仿甚至原分不动的照搬过来。
另一方面，医院在进行精细化管理时，对重点环节和薄弱环节定位不准确。总的来说还是全责不明确，分工不够细致，要深刻认识到精细化管理的思想精髓，结合实际，将精细化管理工作作为一项长期的战略目标和工作，不断地进行改进完善。现在的很多医院基础工作做得不扎实认真，太过于急于求成，这样往往适得其反。
2.对精细化管理认识不清
认为实现医院精细化管理，就是实现数字化管理，没有认清正真的精细化管理单靠数字化管理是远远不够的，人始终是实现医院精细化管理的主体，过于依赖数据，根据数据信息做出的决策往往会出现。
光靠数字化管理是不够的，在许多方面，人工有机器无法取代的优势。只能说是把这些数据当作一种参照，为管理者提供一种数据参考，以用来完善医院的精细化管理。
3.对管理的概念认识不清以及集体意识不强
中国医院的精细化管理目前尚处在起步阶段，许多医院达不到发达国家的管理水平。这些医院的管理层只学过一些概念化的知识，不能够转化到实际中去，在很多时候，只是一种摆设。许多医院认为精细化管理只是单纯的引进一种数字化管理工具和一些专业的人才，而没有真正了解精细化管理这一概念。
要做到真正的精细化管理，第一，应当改善医院的人才引入机制，其次，必须完善现有管理结构，使之能够适应数字化的管理模式，最后，全体管理工作人员必须吃苦耐劳、勤勤恳恳、一心一意的投入到医院的整体建设中去。要上下齐心，塑造良好的文化氛围，没有良好的企业文化，管理理念再好，也只是一个理论的空壳。
4.应变能力死板，不能很好地解决问题
在现有的管理体制之下，大多数管理人才只是从书本上学来一些理论的知识，在医院的精细化管理过程中，他们有时候过于依赖书本知识，而不能在实际的经营管理中随机应变，导致管理模式的僵化。如果这样，人的主观意志就不能更好的参与到管理活动中去，人作为管理的根本，必须具有相应的应变能力。
现如今，科技虽然发达了，但是在任何的领域都不能摆脱人的操控，越是精细化的领域就越需要有高素质的人才来进行管理。管理不是对书本知识的照搬，也不是对一纸规章条例的机械执行，而是应当具有科学的管理水平和灵活的管理方法。
这就好比医院突然发生了一个小型火灾，只需要一瓶灭火器就可以灭火，而医院却按照规定来，先打火警电话，还要向领导请示，这些都是应变能力弱的表现。所以，要想实现医院的精细化管理，管理者必须具备一定的主观应变能力。
梅奥国际
了解到，很多医院，几个部门关起门来搞精细化管理，这是不够。不可否认很多精细化管理在小范围实践有效果，但医院是一个复杂的系统组织，各部部门相互联系、互为影响，如果只能在少数部门实践，其实施效果将无法最大化，对整个医院大系统的改善意义不大。
综上所述，为了提高医院的管理水平，精细化管理势在必行。医院精细化管理认识到位、定位准确可以体现医院管理水平的科学性，反之，如果只是一味地“随波逐流”，只会使得医院管理更加混乱。
17. 什么是精细化管理？
随着改革、开放、发展的深度推进和医疗改革的不断深入、医疗市场的激烈竞争，为顺应国家、社会、病人对医院要求越来越高、管理更是要越来越精细化。
而医院精细化管理就是立足“精、准、细、严”的原则，抓医院运营管理中的关键环节，对影响医疗活动的关键要素进行严格控制，利用准确的信息、数据，建立科学的组织架构、完善的
医院管理
制度、规范的业务流程，更好地实现医院的公益性，为大众健康服务。包括医疗活动、护理工作、绩效考核、人力资源、后勤保障、组织管理等方面的精细化。其核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，提高员工的素质，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。实施医院精细化管理过程中，需要防止以下四大误区：
1.基础工作不到位，急于求成
对于精细化管理体系建设缺乏科学性、没有遵循循序渐进性原则。对于医院这个特殊的场所而言，像记录、信息传递、数据分析、执行标准、制度管理等基础性工作显得尤为重要。
精细化管理是要经历一个过程的，在不断完善精细化管理体系和制度的基础上，根据基础工作和医院的实际特殊情况，不断推进精细化管理体系建设，但是现在的很多医院存在着“依葫芦画瓢”的现象，对其他医院的精细化管理模式进行模仿甚至原分不动的照搬过来。
另一方面，医院在进行精细化管理时，对重点环节和薄弱环节定位不准确。总的来说还是全责不明确，分工不够细致，要深刻认识到精细化管理的思想精髓，结合实际，将精细化管理工作作为一项长期的战略目标和工作，不断地进行改进完善。现在的很多医院基础工作做得不扎实认真，太过于急于求成，这样往往适得其反。
2.对精细化管理认识不清
认为实现医院精细化管理，就是实现数字化管理，没有认清正真的精细化管理单靠数字化管理是远远不够的，人始终是实现医院精细化管理的主体，过于依赖数据，根据数据信息做出的决策往往会出现。
光靠数字化管理是不够的，在许多方面，人工有机器无法取代的优势。只能说是把这些数据当作一种参照，为管理者提供一种数据参考，以用来完善医院的精细化管理。
3.对管理的概念认识不清以及集体意识不强
中国医院的精细化管理目前尚处在起步阶段，许多医院达不到发达国家的管理水平。这些医院的管理层只学过一些概念化的知识，不能够转化到实际中去，在很多时候，只是一种摆设。许多医院认为精细化管理只是单纯的引进一种数字化管理工具和一些专业的人才，而没有真正了解精细化管理这一概念。
要做到真正的精细化管理，第一，应当改善医院的人才引入机制，其次，必须完善现有管理结构，使之能够适应数字化的管理模式，最后，全体管理工作人员必须吃苦耐劳、勤勤恳恳、一心一意的投入到医院的整体建设中去。要上下齐心，塑造良好的文化氛围，没有良好的企业文化，管理理念再好，也只是一个理论的空壳。
4.应变能力死板，不能很好地解决问题
在现有的管理体制之下，大多数管理人才只是从书本上学来一些理论的知识，在医院的精细化管理过程中，他们有时候过于依赖书本知识，而不能在实际的经营管理中随机应变，导致管理模式的僵化。如果这样，人的主观意志就不能更好的参与到管理活动中去，人作为管理的根本，必须具有相应的应变能力。
现如今，科技虽然发达了，但是在任何的领域都不能摆脱人的操控，越是精细化的领域就越需要有高素质的人才来进行管理。管理不是对书本知识的照搬，也不是对一纸规章条例的机械执行，而是应当具有科学的管理水平和灵活的管理方法。
这就好比医院突然发生了一个小型火灾，只需要一瓶灭火器就可以灭火，而医院却按照规定来，先打火警电话，还要向领导请示，这些都是应变能力弱的表现。所以，要想实现医院的精细化管理，管理者必须具备一定的主观应变能力。
梅奥国际
了解到，很多医院，几个部门关起门来搞精细化管理，这是不够。不可否认很多精细化管理在小范围实践有效果，但医院是一个复杂的系统组织，各部部门相互联系、互为影响，如果只能在少数部门实践，其实施效果将无法最大化，对整个医院大系统的改善意义不大。
综上所述，为了提高医院的管理水平，精细化管理势在必行。医院精细化管理认识到位、定位准确可以体现医院管理水平的科学性，反之，如果只是一味地“随波逐流”，只会使得医院管理更加混乱。
18. 什么是精细化管理？
随着改革、开放、发展的深度推进和医疗改革的不断深入、医疗市场的激烈竞争，为顺应国家、社会、病人对医院要求越来越高、管理更是要越来越精细化。
而医院精细化管理就是立足“精、准、细、严”的原则，抓医院运营管理中的关键环节，对影响医疗活动的关键要素进行严格控制，利用准确的信息、数据，建立科学的组织架构、完善的
医院管理
制度、规范的业务流程，更好地实现医院的公益性，为大众健康服务。包括医疗活动、护理工作、绩效考核、人力资源、后勤保障、组织管理等方面的精细化。其核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，提高员工的素质，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。实施医院精细化管理过程中，需要防止以下四大误区：
1.基础工作不到位，急于求成
对于精细化管理体系建设缺乏科学性、没有遵循循序渐进性原则。对于医院这个特殊的场所而言，像记录、信息传递、数据分析、执行标准、制度管理等基础性工作显得尤为重要。
精细化管理是要经历一个过程的，在不断完善精细化管理体系和制度的基础上，根据基础工作和医院的实际特殊情况，不断推进精细化管理体系建设，但是现在的很多医院存在着“依葫芦画瓢”的现象，对其他医院的精细化管理模式进行模仿甚至原分不动的照搬过来。
另一方面，医院在进行精细化管理时，对重点环节和薄弱环节定位不准确。总的来说还是全责不明确，分工不够细致，要深刻认识到精细化管理的思想精髓，结合实际，将精细化管理工作作为一项长期的战略目标和工作，不断地进行改进完善。现在的很多医院基础工作做得不扎实认真，太过于急于求成，这样往往适得其反。
2.对精细化管理认识不清
认为实现医院精细化管理，就是实现数字化管理，没有认清正真的精细化管理单靠数字化管理是远远不够的，人始终是实现医院精细化管理的主体，过于依赖数据，根据数据信息做出的决策往往会出现。
光靠数字化管理是不够的，在许多方面，人工有机器无法取代的优势。只能说是把这些数据当作一种参照，为管理者提供一种数据参考，以用来完善医院的精细化管理。
3.对管理的概念认识不清以及集体意识不强
中国医院的精细化管理目前尚处在起步阶段，许多医院达不到发达国家的管理水平。这些医院的管理层只学过一些概念化的知识，不能够转化到实际中去，在很多时候，只是一种摆设。许多医院认为精细化管理只是单纯的引进一种数字化管理工具和一些专业的人才，而没有真正了解精细化管理这一概念。
要做到真正的精细化管理，第一，应当改善医院的人才引入机制，其次，必须完善现有管理结构，使之能够适应数字化的管理模式，最后，全体管理工作人员必须吃苦耐劳、勤勤恳恳、一心一意的投入到医院的整体建设中去。要上下齐心，塑造良好的文化氛围，没有良好的企业文化，管理理念再好，也只是一个理论的空壳。
4.应变能力死板，不能很好地解决问题
在现有的管理体制之下，大多数管理人才只是从书本上学来一些理论的知识，在医院的精细化管理过程中，他们有时候过于依赖书本知识，而不能在实际的经营管理中随机应变，导致管理模式的僵化。如果这样，人的主观意志就不能更好的参与到管理活动中去，人作为管理的根本，必须具有相应的应变能力。
现如今，科技虽然发达了，但是在任何的领域都不能摆脱人的操控，越是精细化的领域就越需要有高素质的人才来进行管理。管理不是对书本知识的照搬，也不是对一纸规章条例的机械执行，而是应当具有科学的管理水平和灵活的管理方法。
这就好比医院突然发生了一个小型火灾，只需要一瓶灭火器就可以灭火，而医院却按照规定来，先打火警电话，还要向领导请示，这些都是应变能力弱的表现。所以，要想实现医院的精细化管理，管理者必须具备一定的主观应变能力。
梅奥国际
了解到，很多医院，几个部门关起门来搞精细化管理，这是不够。不可否认很多精细化管理在小范围实践有效果，但医院是一个复杂的系统组织，各部部门相互联系、互为影响，如果只能在少数部门实践，其实施效果将无法最大化，对整个医院大系统的改善意义不大。
综上所述，为了提高医院的管理水平，精细化管理势在必行。医院精细化管理认识到位、定位准确可以体现医院管理水平的科学性，反之，如果只是一味地“随波逐流”，只会使得医院管理更加混乱。
19. 晋能控股的六定方案？
晋能控股煤业集团麻家梁煤业公司六定改革精兵简政 实现矿井提质增效
晋能控股煤业集团麻家梁煤业公司按照“六定”要求，探索改革举措，科学设置机构，完善优化功能，建立职责清晰、安全高效、平稳运转的管理新模式，全面提升治理现代化水平。通过机构改革、压缩编制、合并重组，实现提质增效，不断激发干部员工干事创业的工作热情。
该公司本着“定岗定员、精简机构、整合队伍、分步实施”的原则，从根上改、制上破、治上立进行大胆改革创新，按照“人岗事相匹配、责权利相统一”思路，结合矿井实际和岗位需求，合理进行定岗、定编、定员，根据现有单位部门机构设置现状，将部分职能相近的部门、专业相通的单位进行整合重组，由一个部门统一管理，最大限度地避免了职能交叉、多头管理的现象发生。对业务不相近、岗位不相宜的单位进行单独设立，充分发挥业务相同、人岗相宜的专业优势。组织部、人事部合并为组织人事部，组织人事实现了统一管理。调度室、矿办合并为综合办公室，行政工作实现了步调一致、协同合作的管理格局。
用调度室主任肖军轩的话说，“相近、相似的工作优化整合到一块，更加便于管理，干部减少，工资增加了，减少了中间环节的流程和手续，实现了发挥专业、深度融合”。
该公司相继成立了综采办、生产准备办、机电维修队、风井管理部、人才储备中心、安保中心、后勤中心等专业职能部门，细化工作职责，明确责任分工，更好的服务矿井的安全生产。并建立健全了基层党组织，为新成立的部门专门配备了支部书记、工会主席、团委干事，进一步完善了基层党组织框架结构，为后续党组织开展工作打下了坚实的基础。通过精简机构、优化重组，有利于工作顺利开展了，推诿扯皮的少了，主动干工作的多了；配合不利的少了，政令畅通多了，协调配合顺了，这些新源自“六定”改革带来的实实在在的变化。
该公司针对原来机构臃肿、人浮于事的实际问题。该公司出台了《关于加强高素质专业化干部队伍建设的实施办法》，形成了优势互补、功能优化、高效运转的管理格局。通过实施“定岗、定员、定编”制度，化解了“干多干少一个样、收入与贡献不一致，干与不干一个样、薪酬与绩效不同步，干好干坏一个样、工资与效益不挂钩”等突出问题，真正解决了制约企业改革发展的“瓶颈”。
“‘六定’改革实施后，工作作风转变了，工作效率提高了，员工群众觉得心气顺了，干劲足了，工作更紧凑了，机构改革催生了动力和后劲，为打造新型现代化矿井汇聚了强劲的发展动能”。组织人事部负责人满怀信心地说。
20. 晋能控股的六定方案？
晋能控股煤业集团麻家梁煤业公司六定改革精兵简政 实现矿井提质增效
晋能控股煤业集团麻家梁煤业公司按照“六定”要求，探索改革举措，科学设置机构，完善优化功能，建立职责清晰、安全高效、平稳运转的管理新模式，全面提升治理现代化水平。通过机构改革、压缩编制、合并重组，实现提质增效，不断激发干部员工干事创业的工作热情。
该公司本着“定岗定员、精简机构、整合队伍、分步实施”的原则，从根上改、制上破、治上立进行大胆改革创新，按照“人岗事相匹配、责权利相统一”思路，结合矿井实际和岗位需求，合理进行定岗、定编、定员，根据现有单位部门机构设置现状，将部分职能相近的部门、专业相通的单位进行整合重组，由一个部门统一管理，最大限度地避免了职能交叉、多头管理的现象发生。对业务不相近、岗位不相宜的单位进行单独设立，充分发挥业务相同、人岗相宜的专业优势。组织部、人事部合并为组织人事部，组织人事实现了统一管理。调度室、矿办合并为综合办公室，行政工作实现了步调一致、协同合作的管理格局。
用调度室主任肖军轩的话说，“相近、相似的工作优化整合到一块，更加便于管理，干部减少，工资增加了，减少了中间环节的流程和手续，实现了发挥专业、深度融合”。
该公司相继成立了综采办、生产准备办、机电维修队、风井管理部、人才储备中心、安保中心、后勤中心等专业职能部门，细化工作职责，明确责任分工，更好的服务矿井的安全生产。并建立健全了基层党组织，为新成立的部门专门配备了支部书记、工会主席、团委干事，进一步完善了基层党组织框架结构，为后续党组织开展工作打下了坚实的基础。通过精简机构、优化重组，有利于工作顺利开展了，推诿扯皮的少了，主动干工作的多了；配合不利的少了，政令畅通多了，协调配合顺了，这些新源自“六定”改革带来的实实在在的变化。
该公司针对原来机构臃肿、人浮于事的实际问题。该公司出台了《关于加强高素质专业化干部队伍建设的实施办法》，形成了优势互补、功能优化、高效运转的管理格局。通过实施“定岗、定员、定编”制度，化解了“干多干少一个样、收入与贡献不一致，干与不干一个样、薪酬与绩效不同步，干好干坏一个样、工资与效益不挂钩”等突出问题，真正解决了制约企业改革发展的“瓶颈”。
“‘六定’改革实施后，工作作风转变了，工作效率提高了，员工群众觉得心气顺了，干劲足了，工作更紧凑了，机构改革催生了动力和后劲，为打造新型现代化矿井汇聚了强劲的发展动能”。组织人事部负责人满怀信心地说。
21. 什么是精细化管理？
随着改革、开放、发展的深度推进和医疗改革的不断深入、医疗市场的激烈竞争，为顺应国家、社会、病人对医院要求越来越高、管理更是要越来越精细化。
而医院精细化管理就是立足“精、准、细、严”的原则，抓医院运营管理中的关键环节，对影响医疗活动的关键要素进行严格控制，利用准确的信息、数据，建立科学的组织架构、完善的
医院管理
制度、规范的业务流程，更好地实现医院的公益性，为大众健康服务。包括医疗活动、护理工作、绩效考核、人力资源、后勤保障、组织管理等方面的精细化。其核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，提高员工的素质，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。实施医院精细化管理过程中，需要防止以下四大误区：
1.基础工作不到位，急于求成
对于精细化管理体系建设缺乏科学性、没有遵循循序渐进性原则。对于医院这个特殊的场所而言，像记录、信息传递、数据分析、执行标准、制度管理等基础性工作显得尤为重要。
精细化管理是要经历一个过程的，在不断完善精细化管理体系和制度的基础上，根据基础工作和医院的实际特殊情况，不断推进精细化管理体系建设，但是现在的很多医院存在着“依葫芦画瓢”的现象，对其他医院的精细化管理模式进行模仿甚至原分不动的照搬过来。
另一方面，医院在进行精细化管理时，对重点环节和薄弱环节定位不准确。总的来说还是全责不明确，分工不够细致，要深刻认识到精细化管理的思想精髓，结合实际，将精细化管理工作作为一项长期的战略目标和工作，不断地进行改进完善。现在的很多医院基础工作做得不扎实认真，太过于急于求成，这样往往适得其反。
2.对精细化管理认识不清
认为实现医院精细化管理，就是实现数字化管理，没有认清正真的精细化管理单靠数字化管理是远远不够的，人始终是实现医院精细化管理的主体，过于依赖数据，根据数据信息做出的决策往往会出现。
光靠数字化管理是不够的，在许多方面，人工有机器无法取代的优势。只能说是把这些数据当作一种参照，为管理者提供一种数据参考，以用来完善医院的精细化管理。
3.对管理的概念认识不清以及集体意识不强
中国医院的精细化管理目前尚处在起步阶段，许多医院达不到发达国家的管理水平。这些医院的管理层只学过一些概念化的知识，不能够转化到实际中去，在很多时候，只是一种摆设。许多医院认为精细化管理只是单纯的引进一种数字化管理工具和一些专业的人才，而没有真正了解精细化管理这一概念。
要做到真正的精细化管理，第一，应当改善医院的人才引入机制，其次，必须完善现有管理结构，使之能够适应数字化的管理模式，最后，全体管理工作人员必须吃苦耐劳、勤勤恳恳、一心一意的投入到医院的整体建设中去。要上下齐心，塑造良好的文化氛围，没有良好的企业文化，管理理念再好，也只是一个理论的空壳。
4.应变能力死板，不能很好地解决问题
在现有的管理体制之下，大多数管理人才只是从书本上学来一些理论的知识，在医院的精细化管理过程中，他们有时候过于依赖书本知识，而不能在实际的经营管理中随机应变，导致管理模式的僵化。如果这样，人的主观意志就不能更好的参与到管理活动中去，人作为管理的根本，必须具有相应的应变能力。
现如今，科技虽然发达了，但是在任何的领域都不能摆脱人的操控，越是精细化的领域就越需要有高素质的人才来进行管理。管理不是对书本知识的照搬，也不是对一纸规章条例的机械执行，而是应当具有科学的管理水平和灵活的管理方法。
这就好比医院突然发生了一个小型火灾，只需要一瓶灭火器就可以灭火，而医院却按照规定来，先打火警电话，还要向领导请示，这些都是应变能力弱的表现。所以，要想实现医院的精细化管理，管理者必须具备一定的主观应变能力。
梅奥国际
了解到，很多医院，几个部门关起门来搞精细化管理，这是不够。不可否认很多精细化管理在小范围实践有效果，但医院是一个复杂的系统组织，各部部门相互联系、互为影响，如果只能在少数部门实践，其实施效果将无法最大化，对整个医院大系统的改善意义不大。
综上所述，为了提高医院的管理水平，精细化管理势在必行。医院精细化管理认识到位、定位准确可以体现医院管理水平的科学性，反之，如果只是一味地“随波逐流”，只会使得医院管理更加混乱。
22. 晋能控股的六定方案？
晋能控股煤业集团麻家梁煤业公司六定改革精兵简政 实现矿井提质增效
晋能控股煤业集团麻家梁煤业公司按照“六定”要求，探索改革举措，科学设置机构，完善优化功能，建立职责清晰、安全高效、平稳运转的管理新模式，全面提升治理现代化水平。通过机构改革、压缩编制、合并重组，实现提质增效，不断激发干部员工干事创业的工作热情。
该公司本着“定岗定员、精简机构、整合队伍、分步实施”的原则，从根上改、制上破、治上立进行大胆改革创新，按照“人岗事相匹配、责权利相统一”思路，结合矿井实际和岗位需求，合理进行定岗、定编、定员，根据现有单位部门机构设置现状，将部分职能相近的部门、专业相通的单位进行整合重组，由一个部门统一管理，最大限度地避免了职能交叉、多头管理的现象发生。对业务不相近、岗位不相宜的单位进行单独设立，充分发挥业务相同、人岗相宜的专业优势。组织部、人事部合并为组织人事部，组织人事实现了统一管理。调度室、矿办合并为综合办公室，行政工作实现了步调一致、协同合作的管理格局。
用调度室主任肖军轩的话说，“相近、相似的工作优化整合到一块，更加便于管理，干部减少，工资增加了，减少了中间环节的流程和手续，实现了发挥专业、深度融合”。
该公司相继成立了综采办、生产准备办、机电维修队、风井管理部、人才储备中心、安保中心、后勤中心等专业职能部门，细化工作职责，明确责任分工，更好的服务矿井的安全生产。并建立健全了基层党组织，为新成立的部门专门配备了支部书记、工会主席、团委干事，进一步完善了基层党组织框架结构，为后续党组织开展工作打下了坚实的基础。通过精简机构、优化重组，有利于工作顺利开展了，推诿扯皮的少了，主动干工作的多了；配合不利的少了，政令畅通多了，协调配合顺了，这些新源自“六定”改革带来的实实在在的变化。
该公司针对原来机构臃肿、人浮于事的实际问题。该公司出台了《关于加强高素质专业化干部队伍建设的实施办法》，形成了优势互补、功能优化、高效运转的管理格局。通过实施“定岗、定员、定编”制度，化解了“干多干少一个样、收入与贡献不一致，干与不干一个样、薪酬与绩效不同步，干好干坏一个样、工资与效益不挂钩”等突出问题，真正解决了制约企业改革发展的“瓶颈”。
“‘六定’改革实施后，工作作风转变了，工作效率提高了，员工群众觉得心气顺了，干劲足了，工作更紧凑了，机构改革催生了动力和后劲，为打造新型现代化矿井汇聚了强劲的发展动能”。组织人事部负责人满怀信心地说。
23. 晋能控股的六定方案？
晋能控股煤业集团麻家梁煤业公司六定改革精兵简政 实现矿井提质增效
晋能控股煤业集团麻家梁煤业公司按照“六定”要求，探索改革举措，科学设置机构，完善优化功能，建立职责清晰、安全高效、平稳运转的管理新模式，全面提升治理现代化水平。通过机构改革、压缩编制、合并重组，实现提质增效，不断激发干部员工干事创业的工作热情。
该公司本着“定岗定员、精简机构、整合队伍、分步实施”的原则，从根上改、制上破、治上立进行大胆改革创新，按照“人岗事相匹配、责权利相统一”思路，结合矿井实际和岗位需求，合理进行定岗、定编、定员，根据现有单位部门机构设置现状，将部分职能相近的部门、专业相通的单位进行整合重组，由一个部门统一管理，最大限度地避免了职能交叉、多头管理的现象发生。对业务不相近、岗位不相宜的单位进行单独设立，充分发挥业务相同、人岗相宜的专业优势。组织部、人事部合并为组织人事部，组织人事实现了统一管理。调度室、矿办合并为综合办公室，行政工作实现了步调一致、协同合作的管理格局。
用调度室主任肖军轩的话说，“相近、相似的工作优化整合到一块，更加便于管理，干部减少，工资增加了，减少了中间环节的流程和手续，实现了发挥专业、深度融合”。
该公司相继成立了综采办、生产准备办、机电维修队、风井管理部、人才储备中心、安保中心、后勤中心等专业职能部门，细化工作职责，明确责任分工，更好的服务矿井的安全生产。并建立健全了基层党组织，为新成立的部门专门配备了支部书记、工会主席、团委干事，进一步完善了基层党组织框架结构，为后续党组织开展工作打下了坚实的基础。通过精简机构、优化重组，有利于工作顺利开展了，推诿扯皮的少了，主动干工作的多了；配合不利的少了，政令畅通多了，协调配合顺了，这些新源自“六定”改革带来的实实在在的变化。
该公司针对原来机构臃肿、人浮于事的实际问题。该公司出台了《关于加强高素质专业化干部队伍建设的实施办法》，形成了优势互补、功能优化、高效运转的管理格局。通过实施“定岗、定员、定编”制度，化解了“干多干少一个样、收入与贡献不一致，干与不干一个样、薪酬与绩效不同步，干好干坏一个样、工资与效益不挂钩”等突出问题，真正解决了制约企业改革发展的“瓶颈”。
“‘六定’改革实施后，工作作风转变了，工作效率提高了，员工群众觉得心气顺了，干劲足了，工作更紧凑了，机构改革催生了动力和后劲，为打造新型现代化矿井汇聚了强劲的发展动能”。组织人事部负责人满怀信心地说。
24. 如何精细化管理团队？
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。 精细化管理是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。 精细化管理是一项比较复杂的系统工程，管理要素多，对管理层、执行层和相应的管理制度层有着极其严格的要求。所以，要实施精细化管理，必须着力解决好观念、载体和制度创新三个问题。 观念问题，包括管理层和执行层的观念。其一是管理层的观念。管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施；其二是执行层的观念。执行层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。 载体问题，管理层在研究、设计载体时，要克服不顾实际贪多求全的思想。当前，部分基层单位总是抱怨载体多、不好落实，其实问题出在自身的思路不够清晰、没有在深刻领会与充分结合上下足工夫等方面。实施精细化管理必须解决这些问题。 制度创新问题，考核历来是企业管理工作的难题，如果具备了精细化管理的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，考核的问题也将迎刃而解。精细化管理对制度的要求几乎达到苛刻的地步，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。制度到位与否，直接影响精细化管理的程度。所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键性问题。
