华为产业链分析(华为是什么时候分的股权？)
1. 华为是什么时候分的股权？
华为股票从1984年开始的。
1987年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司（即华为公司前身），注册资本仅2万元，当时，六位股东均分股份。1990年，华为公司即自称实行广泛的“员工持股制度”。
自1990年起，华为公司员工开始以每股1元的价格购入公司股票，此外，华为与各地电信、行业客户成立的合资公司员工，也享有认购资格。当时每个持股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。
2. 华为有几块产业？
华为产业有三块：一块是给华为手机供货的零部件厂商，一块是上游的半导体厂商，还有一块是材料和设备厂。
一是零部件板块。从 P30 和 P30pro 关键组件来看，如屏幕、电池、声学、摄像头模组大部分均是国内供应商提供，高端柔性 OLED 已经由京东方开始替代，并逐步放量，光学镜头和模组、电池等方面国内厂商已经全面崛起。
二是半导体板块。从华为消费电子供应链的上游核心芯片来看，大部分关键芯片均为美国供应商；处理器、基带、部分射频器件、部分模拟器件、摄像头芯片方面，华为海思或者部分国产厂商已经基本实现了自主替代。
三是材料和设备板块。从材料端来看，5G 所需高频高速材料目前依然集中在美国罗杰斯，国内生益科技和华正新材已经实现 PTFE 材料的规模供货，碳烃材料生益科技已经具备量产能力和批量供货。导热材料端包括导热石墨、导热凝胶、导电橡胶、EMI 屏蔽材料等目前国内已经有实力较强的中石科技、飞荣达基本可以实现国产化替代。
3. 华为主要关注领域？
华为主要关注信息通信技术和设备的研发和生产。原因是华为在成立初期就专注于通信领域，发展出了一系列的通信技术和设备。目前华为已成为全球领先的网络和通信解决方案供应商，其主要产品包括手机、电信设备、智能家居、云计算等。这些产品和服务使得全球的通信设施更加先进、高效、智能化。</p>在信息化的时代，通信技术和设备的创新和发展已经成为推动经济和社会发展的重要力量。华为作为信息技术领域的先驱之一，始终致力于践行技术创新，推动社会科技进步。同时，华为还非常注重社会责任，其积极推动可持续发展和公益事业，为构建和谐社会做出了积极的贡献。
4. 华为主要关注领域？
华为主要关注信息通信技术和设备的研发和生产。原因是华为在成立初期就专注于通信领域，发展出了一系列的通信技术和设备。目前华为已成为全球领先的网络和通信解决方案供应商，其主要产品包括手机、电信设备、智能家居、云计算等。这些产品和服务使得全球的通信设施更加先进、高效、智能化。</p>在信息化的时代，通信技术和设备的创新和发展已经成为推动经济和社会发展的重要力量。华为作为信息技术领域的先驱之一，始终致力于践行技术创新，推动社会科技进步。同时，华为还非常注重社会责任，其积极推动可持续发展和公益事业，为构建和谐社会做出了积极的贡献。
5. 华为是什么时候分的股权？
华为股票从1984年开始的。
1987年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司（即华为公司前身），注册资本仅2万元，当时，六位股东均分股份。1990年，华为公司即自称实行广泛的“员工持股制度”。
自1990年起，华为公司员工开始以每股1元的价格购入公司股票，此外，华为与各地电信、行业客户成立的合资公司员工，也享有认购资格。当时每个持股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。
6. 华为是什么时候分的股权？
华为股票从1984年开始的。
1987年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司（即华为公司前身），注册资本仅2万元，当时，六位股东均分股份。1990年，华为公司即自称实行广泛的“员工持股制度”。
自1990年起，华为公司员工开始以每股1元的价格购入公司股票，此外，华为与各地电信、行业客户成立的合资公司员工，也享有认购资格。当时每个持股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。
7. 华为主要关注领域？
华为主要关注信息通信技术和设备的研发和生产。原因是华为在成立初期就专注于通信领域，发展出了一系列的通信技术和设备。目前华为已成为全球领先的网络和通信解决方案供应商，其主要产品包括手机、电信设备、智能家居、云计算等。这些产品和服务使得全球的通信设施更加先进、高效、智能化。</p>在信息化的时代，通信技术和设备的创新和发展已经成为推动经济和社会发展的重要力量。华为作为信息技术领域的先驱之一，始终致力于践行技术创新，推动社会科技进步。同时，华为还非常注重社会责任，其积极推动可持续发展和公益事业，为构建和谐社会做出了积极的贡献。
8. 华为有几块产业？
华为产业有三块：一块是给华为手机供货的零部件厂商，一块是上游的半导体厂商，还有一块是材料和设备厂。
一是零部件板块。从 P30 和 P30pro 关键组件来看，如屏幕、电池、声学、摄像头模组大部分均是国内供应商提供，高端柔性 OLED 已经由京东方开始替代，并逐步放量，光学镜头和模组、电池等方面国内厂商已经全面崛起。
二是半导体板块。从华为消费电子供应链的上游核心芯片来看，大部分关键芯片均为美国供应商；处理器、基带、部分射频器件、部分模拟器件、摄像头芯片方面，华为海思或者部分国产厂商已经基本实现了自主替代。
三是材料和设备板块。从材料端来看，5G 所需高频高速材料目前依然集中在美国罗杰斯，国内生益科技和华正新材已经实现 PTFE 材料的规模供货，碳烃材料生益科技已经具备量产能力和批量供货。导热材料端包括导热石墨、导热凝胶、导电橡胶、EMI 屏蔽材料等目前国内已经有实力较强的中石科技、飞荣达基本可以实现国产化替代。
9. 华为有几块产业？
华为产业有三块：一块是给华为手机供货的零部件厂商，一块是上游的半导体厂商，还有一块是材料和设备厂。
一是零部件板块。从 P30 和 P30pro 关键组件来看，如屏幕、电池、声学、摄像头模组大部分均是国内供应商提供，高端柔性 OLED 已经由京东方开始替代，并逐步放量，光学镜头和模组、电池等方面国内厂商已经全面崛起。
二是半导体板块。从华为消费电子供应链的上游核心芯片来看，大部分关键芯片均为美国供应商；处理器、基带、部分射频器件、部分模拟器件、摄像头芯片方面，华为海思或者部分国产厂商已经基本实现了自主替代。
三是材料和设备板块。从材料端来看，5G 所需高频高速材料目前依然集中在美国罗杰斯，国内生益科技和华正新材已经实现 PTFE 材料的规模供货，碳烃材料生益科技已经具备量产能力和批量供货。导热材料端包括导热石墨、导热凝胶、导电橡胶、EMI 屏蔽材料等目前国内已经有实力较强的中石科技、飞荣达基本可以实现国产化替代。
10. 华为是什么时候分的股权？
华为股票从1984年开始的。
1987年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司（即华为公司前身），注册资本仅2万元，当时，六位股东均分股份。1990年，华为公司即自称实行广泛的“员工持股制度”。
自1990年起，华为公司员工开始以每股1元的价格购入公司股票，此外，华为与各地电信、行业客户成立的合资公司员工，也享有认购资格。当时每个持股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。
11. 华为主要关注领域？
华为主要关注信息通信技术和设备的研发和生产。原因是华为在成立初期就专注于通信领域，发展出了一系列的通信技术和设备。目前华为已成为全球领先的网络和通信解决方案供应商，其主要产品包括手机、电信设备、智能家居、云计算等。这些产品和服务使得全球的通信设施更加先进、高效、智能化。</p>在信息化的时代，通信技术和设备的创新和发展已经成为推动经济和社会发展的重要力量。华为作为信息技术领域的先驱之一，始终致力于践行技术创新，推动社会科技进步。同时，华为还非常注重社会责任，其积极推动可持续发展和公益事业，为构建和谐社会做出了积极的贡献。
12. 华为有几块产业？
华为产业有三块：一块是给华为手机供货的零部件厂商，一块是上游的半导体厂商，还有一块是材料和设备厂。
一是零部件板块。从 P30 和 P30pro 关键组件来看，如屏幕、电池、声学、摄像头模组大部分均是国内供应商提供，高端柔性 OLED 已经由京东方开始替代，并逐步放量，光学镜头和模组、电池等方面国内厂商已经全面崛起。
二是半导体板块。从华为消费电子供应链的上游核心芯片来看，大部分关键芯片均为美国供应商；处理器、基带、部分射频器件、部分模拟器件、摄像头芯片方面，华为海思或者部分国产厂商已经基本实现了自主替代。
三是材料和设备板块。从材料端来看，5G 所需高频高速材料目前依然集中在美国罗杰斯，国内生益科技和华正新材已经实现 PTFE 材料的规模供货，碳烃材料生益科技已经具备量产能力和批量供货。导热材料端包括导热石墨、导热凝胶、导电橡胶、EMI 屏蔽材料等目前国内已经有实力较强的中石科技、飞荣达基本可以实现国产化替代。
13. 华为转型的原因？
华为的转型，是先构建管理变革的系统，再进行分步变革。
中国企业已经进入大转型时代，但企业转型并非易事。
韦尔奇有一本新书，叫《商业的本质》，里面有一句话：增长是王道。就是说企业必须不断增长、不能停滞。但是在成长过程中，一定会遇到各种各样的天花板。比如在座各位的企业，如果成长10年还没有达到行业领先地位的话，由于行业的格局已定，你就很难再沿着老路实现超越；如果你已经是行业领先者了，领先意味着什么呢？市场份额很大，接近增长极限，同样遭遇天花板。
华为在1998年，核心业务的国内市场份额达到了30%-40%，任正非一点都高兴不起来，因为他们必须寻找新的业务增长点。
企业要不断成长就必然要不断转型，华为在29年中经过了三次重大的业务蜕变。
第一个业务转型，是从产品走向了解决方案。
什么叫解决方案呢？中国有一家床垫公司，人家不说自己是卖床垫的，而是叫提供“健康睡眠的解决方案”。这跟卖床垫有什么区别吗？区别就在于它不是从床垫这个产品出发，而是从改善消费者的睡眠角度来考虑问题：困扰你健康睡眠的问题是什么？哪一款床垫是最合适的，还需要配什么样的枕头、灯光、音响等物件？客户要的就是健康睡眠，而提供解决方案意味着你是围绕客户需求来提供服务，即便你自己只做床垫，而其他产品都是来自合作伙伴。
华为和爱立信在中国移动市场打了近二十年。过去华为一直打不赢，调研之后发现，爱立信派了几位解决方案的专家，长期驻扎在中国，帮助中国移动制定业务规划和网络建设规划。人家帮着客户解决如何让运营更高效的问题，你就只提供几款产品，你能竞争过人家吗？
不是产品比不过，而是客户价值上的差别，能够解决客户的问题，才是客户真正想要的东西。世界级的企业信息化解决方案大师IBM，用一句话唤醒了华为：解决方案就是用10%的产品来满足客户100%的需求。这条路打通之后，华为行业级市场空间就得到大幅度的扩展。
第二个转型是从国内走向全球市场。
很多人会说，华为的国内市场占有率太高，国际化是无奈之举。其实华为走向国际，还有一个更深层次的原因。华为的国际竞争对手，都是整合全球资源来跟华为在中国本土竞争，而华为如果只有中国资源的话，最后必然会败在自家门口。
比如爱立信，把来自全球的利润放在所得税最低的地方。它又在哪里融资呢？在贷款利率最低的地区。为了拥有可以抗衡的竞争能力，华为就必须实现全球化运营。现在，华为在全球建设了26个能力中心，无线通信技术的中心在瑞典，工程技术中心在日本，而软件工程中心在印度，互联网创新中心在硅谷，这样你才有资格跟人家竞争。
第三个转型就是从大B（运营商）到小B（行业客户），最后到C（终端消费者）。
为什么要从B到C呢？因为运营商市场增长乏力，爱立信、阿尔卡特都举步维艰，而消费者业务潜力巨大。但这并不是一切，华为认为，如果没有终端业务，从生态链的角度上讲，你就没有办法去贴近最终用户。因为大家最终都要走向云端，如果你没有终端——对用户神经末梢的体验，而只有管道的话，往云端走就变得更困难。BAT和小米等企业，都深知“入口”的巨大价值。
三次转型，任何一次都有可能把自己做死。那么，华为凭什么能够屡屡闯关呢？
转型成功，依靠持续的管理变革
现在，很多企业想从实体进入电商，或者从面向企业客户转为面向消费者提供服务。
战略变了，业务运作模式就要跟着变。线上和线下、B端和C端的运作模式肯定是不一样的。运作模式变了，组织功能也要跟着变，小米绝不会沿用原来金山公司的组织架构，华为的国际化也不可能依靠原来国内业务的组织体系来支撑。
更加关键的是人也要变，人的思维要转变，能力也要提升。
华为国际化的初期，没有具备跨文化沟通的管理者，都是些内战内行、外战外行的大内高手，一下子就抓瞎了。最后，你的考核激励模式也要随需而变，很多企业的营销体系习惯采取“底薪+提成”激励模式，现在的组织希望朝着华为“铁三角”的模式转变——形成客户经理、解决方案经理和交付经理三位一体的营销架构，过去的激励模式能不变吗？总之，转型过程一定是变化不断。
在给EMBA学员讲课的时候，一位企业家问我：吴老师，你们老讲企业的规模效益，我们为什么越是规模就越不效益了呢？道理其实很简单，业务复杂了、人数增多了，管理上的问题就变得难以处理，所谓大企业病就会出现——贪图安逸、组织臃肿、人浮于事等等，这样一来，规模效益就赶不上规模成本（组织内耗），企业开始走向衰亡。
华为转型的成功，靠的是任正非领导的持续管理变革。
1998年，任正非以《我们向美国人民学习什么》这篇经典文章，奏响了华为持续管理变革的进行曲。“企业缩小规模就会失去竞争力，而扩大规模的同时如果不能有效管理也会面临死亡，这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是全人类的宝贵财富”。
为了实现世界级企业的梦想，为了能够长期活下去，华为就必须解决转型发展中的管理问题。华为由此启动了长达十年的管理变革。在座各位的公司，规模虽然没有华为大，但是也要有3-5年转型变革的准备。因为管理变革不可能一蹴而就，革自己的命，向过去的成功说再见，是极其痛苦的。
系统思考，是管理变革的首要前提
道理明白了，但在具体实践中，转型中企业常犯的错误就是头痛医头，脚痛医脚。要开始做消费者市场了，就成立一个消费者营销部门，再研发几款消费者产品。或者要准备做海外市场，建一个海外业务部，把市场营销和产品开发整合起来，这样局部的调整看似转型效率很高，但往往达不到预期的效果。
为什么呢？新业务的领军人物能胜任吗？新业务有没有得到足够的炮火支援？新业务团队的创业战斗力足够吗？诸如此类的问题如果不通盘考虑的话，转型很容易落入陷阱。
华为的转型，是先构建管理变革的系统，然后再进行分步变革。转型其实与开发一款产品的道理相同，不能上来就从主要功能下手，而是先要搞清楚客户需求，再构建满足需求的产品架构，之后才进入具体的产品设计阶段。
为了便于理解，我们也把管理变革模型分解为“三个软件+四个硬件”的系统结构。
三个软件就是企业文化的三要素——使命、愿景和核心价值观。韦尔奇说百年企业靠文化。比如说你选拨干部的时候，有没有认同企业核心价值观的要求？比如华为有以客户为中心的核心价值观，就必须体现在管理层和员工的思维模式和行为准则上面。
今天，我们重点介绍四大硬件。
第一个就是战略，它由三个部分构成：公司战略、业务战略和商业模式。战略决定了企业做什么。
第二个就是解决如何高效运作的问题，也就是BP（业务流程）。实体企业的三大核心业务流程是市场与营销，产品与开发，还有供应链。而且企业必须将三者融为一个链条才能产生合力，这就是华为为什么要持续地做“端到端”的流程变革。
第三，知道做什么，也知道怎么有效运作了，接下来就要解决谁来做的问题。也就是组织架构和人岗匹配。组织架构是解决“坑”的问题，把合适的人放到合适的岗位是解决“萝卜”的问题。坑要是弄错了，那你的组织功能就出现问题了，而萝卜放错了地方，你的坑就变成了一个摆设，把一个不胜任的人放到一个重要的坑里面，对组织的危害是巨大的。
最后一个，就是如何让大家努力地做，而且要越做越好。这里主要解决两个问题，一个是业绩管理，解决员工动力机制的问题；另外一个叫能力管理，解决员工快速成长的问题，这两个都和激励机制挂钩，一般而言，业绩管理和奖金挂钩，能力管理和晋升挂钩。
希望大家能把这张图好好研究一下。你们公司管理上出现的问题，都能在这张图里找到根源和解决思路。
六大要点，是管理变革的关键举措
理解了管理变革的系统之后，就容易抓住其中的关键环节。转型成功主要靠以下“六脉神剑”：
1、思维模式的改变
变革首先要变的就是脑袋，也就是中高层管理者的思维模式。
华为过去的思维是产品领先，现在叫客户价值，这二者的差别是很大的。前者是“王婆卖瓜、自卖自夸”，而后者是占在客户的角度出发。华为的主流营销模式经历了四次转变，从关系营销到技术营销再到文化营销，现在是价值营销。前三个阶段都是站在自我的角度去推销，只有第四阶段是把自己“置之度外”，因为华为人终于想清楚了：成就客户价值是成就自我的唯一正确手段。
任正非有句话：“以客户为中心，首先是推行基于客户需求的解决方案，做好解决方案，才能拿得到合同”。很多公司总会说自己的产品比竞争对手强多少多少，这都没有用，营销的本质是讲清楚究竟能给客户带来什么价值。
华为早期是典型的本土狼，总是强调自己的中国特色。但是任正非的要求则是全球卓越。他在15年前就告诫大家：“一个企业需要全球性的战略眼光才能发奋图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息”。华为的思维模式也逐渐从“管理中国”走到了“管理世界”，为成为一家真正的全球化企业奠定了思想基础。
华为过去的竞争思维是“赢者通吃”。早期与华为合作过的企业都深受其害，要么把你的人才挖走，要么把你的技术搞到手。这种见谁灭谁的策略，让华为失去了很多朋友。任正非及早发现了这个严重的问题，指出：企业与企业之间的竞争，不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境之间的竞争。恐龙为什么灭绝？熊猫为什么濒危？就是因为无法适应生态环境的变化，企业生态与自然生态一样，都是共生共赢。
2、业务流程的变革
华为从1998年开始，在IBM帮助下，启动了全面的业务流程变革，历时十多年。我们仅拿其中的集成产品开发（IPD）和集成供应链管理（ISC）为例，简单介绍一下业务流程变革在推动业务转型中的关键作用。
与中国的大多数企业一样，华为1998年之前的产品成功，更多的是基于企业领导层的个人经验和判断，通过拍脑袋来完成的。随着市场需求的加速变化和产品线的不断扩张，这种感性为主的决策模式遭遇瓶颈，产品决策失误越来越多，产品研发效率也在不断走低。
1997年圣诞节期间，任正非带着这个长期困扰自己的问题出访了美国。在考察了IBM等几家著名企业之后，任正非发现人家的产品研发管理与华为有着本质性的区别， 更多的是基于理性的分析判断，其研发投资效率是华为的6倍。华为如果不改的话，就没有能力在国际舞台上与世界级对手抗衡。任正非由此坚定了向IBM学习的决心。
IPD的核心要素可以分解为两大部分，首先就是做正确的事情——把客户需求找准，让产品立项决策更加靠谱。接下来就是把事做正确了——在保证开发质量的同时，大幅提高研发效率。中国的大部分公司要么你做的不是客户想要的，要么就是客户想要的东西你不能按期做出来，不断的延迟产品上市和交付时间。
这两个突出问题的解决，一方面要掌握科学且实用的方法论，比如如何判定客户需求是真需求而非伪需求，如何进行产品投资立项的优先级排序。再比如如何确保研发效率最高，不会因为某些环节的问题导致研发时间一拖再拖，如何在产品研发阶段构建产品的质量和成本优势等等，人家都有实践验证过的好方法。
另一个方面就是形成产品开发过程决策与组织保障机制。咱们的很多公司，要么是老板决策，要么是研发决策，要么是销售决策，其实这三种决策模式都有问题。销售决策往往只能看到近处，看不到远处，研发决策有总是从技术而非客户价值出发，老板决策更是感性判断大于理性分析，容易心血来潮。IBM帮助华为建立了一套决策管理制度，再通过组织建设和人才培养让华为的研发能力产生了质的飞跃。
再看一下华为的ISC。公司的初创阶段，市场要什么东西我们就做什么，规模上去了就出来很多问题，比如产能不足、产品质量下滑等。因此，公司就要做供应链改造，让前后端的能力比较平衡。但是，这还远远不够，华为必须还要构建企业的生态链系统。
最初级的企业生态链是什么？一边是客户的客户，也就是终端客户；一边是供应商的供应商，也就是终端供应商。
大家都知道富士康是苹果的供应商，但是苹果的供应链管理绝不是仅到富士康为止，而是管理或者说帮助到最终的供应商。我有一个客户，给苹果手机制作部件，但是苹果一直在帮助它能力提升。客户端也是一样，我们的许多企业过度依赖渠道，甚至经常被渠道所绑架，既无法快速准确地把握最终用户的真正的需求，也无法动态地把握订单变化。
因此，必须要形成一套有效的管理机制，让企业可以触及到终端客户的神经末梢，并以终端客户需求满意度作为衡量标准，来牵引公司供应链流程的不断变革改善。
现在市面上流行的生态链管理，是从上述的初级生态链发展而来，如腾讯基于微信平台的生态链打造，形成了一个基于社交的网络化商业生态社会。华为与腾讯的产品不同，前者侧重于“高速公路”的连接——信息管道，后者侧重于“配送货物”的连接——信息内容， 但都是致力于打造围绕自身核心能力的生态链系统。如华为通过嵌入式通信系统与海尔等家电厂家的合作，可以渗透到智能家居的生态系统，通过与ABB等智能机器公司的合作，又可以进入工业智能系统中。华为16年前就开始的生态链，给今天的中国企业带来启示——由内而外、循序渐进的生态系统建设。
3、组织运作模式的变革
流程到位了，但流程执行必须依靠组织体系来保证，这时就需要建立市场驱动的流程型组织。
无论是传统的职能型，还是事业部制或者矩阵式，组织运作模式实际上都是基于流程的。例如，市场营销部门接到了客户的一个订单，订单评审后就会将订单中的客户需求发送到相关部门去，涉及定制化需求会给研发部门，涉及生产制造、采购及物流配送等就会发送到供应链管理部门等。这个典型的订单流程会贯穿很多部门，而这些部门的职责就是要确保该流程各个节点环节的工作责任得到顺利履行。
这就告诉我们一个基本的事实：公司的部门职能及岗位设置，必须要基于业务流程角色职责的履行。如果组织责任与业务流程运作模式不配套，业务就玩不转，再漂亮的组织架构也是个摆设。
因此，业务流程变了，即使依然沿用传统的职能型组织，实际的组织责任和配合关系也会发生变化，组织架构实际上已经调整。为了保证华为这样大规模的企业更加高效的运作，华为采取的是矩阵式组织，近几年来又再不断的向项目型组织过渡。
4、人岗匹配的实现
组织形态再优秀，干活的人不行也是白搭。因此，选对关键岗位的人才就变得至关重要。
转型势必面临新市场或新的业务，这里，与大家分享华为转型期人才选拔中的四个成功经验。
首先，杀鸡要用牛刀。新业务刚刚起步，既没有规模又不赚钱，许多企业常犯的错误就是派几个歪瓜裂枣去凑合。殊不知这样一来，本来的机会点极有可能葬送在这些人的手里。公司的战略性新业务，眼前虽小，但依然是“牛犊”，你必须用牛人来担负重任！
2001年，华为的中国业务已经饱和，增量极其有限，任正非索性就把中国区的业务高手，悉数抽调到海外市场上去，仅保留二流、三流的人才在国内。中兴通讯却恰恰相反，待后期中兴反应过来的时候，海外市场的格局已经产生了本质性的改变。
其次，新业务拓展的领军人物需要具备“判断力+执行力”。执行力就不必多说了。而判断力的区分主要看市场洞察力。徐直军（现任轮值CEO）就属于判断力很高的人士，因为他总是能够在极短的时间内，对一个新的市场环境做出快速而准确的判断。反之，如果某些人待了几个月之后，对当地市场的理解还是很不靠谱的话，就难以担当大任了。
第三就是给予新业务领军人物一个试错的期限，不是一出问题就拿下。一般华为会给他们1-2年的试错期，只要事实证明不是人选错了，则一定会容忍开始阶段的逆境或失败。因为两年是理解一项新业务的基本周期。
第四就是人才的内外结合，越新的业务领域，越要开放合作。比如进入电商领域，原来的人才都没有干过这个行当，这时候就需要从外部引入相关行业人才。
根据转型模式的不同，你所需要的关键人才也会有所不同。但无论如何，都需要首先把转型成功所必须的2-3类关键性人才识别出来，并通过内部培养或外部引入的方式来满足转型关键岗位的人才需求。华为对管理人才和专业人才都有一套管理体系。先评估你属于那类人才以及能力等级，再制定加速培养计划，让他们快速适应新岗位的上岗要求。
5、考核激励机制的配套
最后，管理变革困难重重，唯有激发员工的变革动力，才能让变革走向成功。动力机制的核心就是绩效管理与配套激励。
其实，新业务考核和老业务考核的区别非常的大。对于成熟型业务，考核利润是最主流的模式。但是，如果对新的成长业务依然采取利润考核的模式，则无异于杀鸡取蛋，考核业务增量或市场占有率的增长就成了主流模式。而对于处在婴儿期的幼苗业务，既无规模更无利润，适合的考核指标就变成了市场准入或者关键客户的关系建立。
例如，对于过去的空白市场，只要打入进去，即使业务收入很少，也会起到“从0到1”的星星之火作用，这时候能够准入就是关键性的。在此之前，关键客户关系的建立就是更加先行的考核指标。衡量客户关系不是看请了多少次客，做了多少次客户拜访，而是看客户的关键决策者是否愿意受邀到公司参观，或者当公司高层去客户拜访的时候对方乐意接待。同时，必须把关键管理工作指标纳入考核体系，让管理层明白转型必须通过管理变革来支撑。
价值评价需要与利益分配结合，这就是管理变革中激励机制的建设。华为的物质激励分为工资、奖金、股权、福利四大部分。与转型变革最相关的就是绩效奖金和股权激励。
为了激励华为将士实现海外市场的成功，华为采取了有别于国内的激励方案，对于海外新市场，初期即使没有很高的业绩，只要达成预期的阶段市场目标，就会享有很高的绩效奖励。产品开发也是如此，当华为从有线业务向无线业务转型的时候，华为承受了几千人的无线研发队伍，三年没有业绩巨大压力，根据产品阶段目标的完成情况，给予优厚的奖金和股权激励，让大家愿意为了更加远大的事业目标而长期奋斗。
6、践行企业的核心价值观
物质激励之外，精神激励也是必须要有的。营造有利于变革的文化氛围，就是其中的关键性举措。华为组织文化建设的核心就是践行四大价值观。
第一个就是“以客户为中心”。任正非经典言论就是：“眼睛盯着客户，屁股对着领导”。绝大多数企业都做不到。基本上还是以领导为中心，以自我为中心，以技术为中心。这样的企业无论如何都无法走远。
第二个就是“以奋斗者为本”。看一家公司是否有以奋斗者为本，先看你有没有区别奋斗者的标准？假设你有10名高管，你能不能告诉我哪几个是奋斗者？哪几个是惰怠者？哪几个又是介于二者之间吗？之后就是如何在激励机制上做到“不让奋斗者吃亏”、“让惰怠者无容身之地”。华为两点都做到了。在华为的国际化进程中，不仅给浴血奋战在艰苦地区的将士们高待遇，而且优先提拔其中的卓越贡献者走向更高的领导岗位。
第三个是“长期艰苦奋斗”。这里的艰苦奋斗不是指物质上艰苦奋斗，而是思想上的，转换成国际标准语言就是“追求卓越”。社会上流传的任正非的那篇《华为的冬天》，就是任正非饱含忧患意识，一直“向死而生”的代表作。任正非常说的一句话就是：“华为没有成功，只是在成长”。即使今天华为已经取得了巨大的成就并在通信管道领域进入到无人区，他老人家依然以迷茫来告诫员工，之前跟着别人屁股后面，需要有加速追赶的奋斗精神；今天独领风骚的时候，更要有找不到未来的痛苦心态。
最后一点就是“坚持自我批判”。凡事先不要埋怨别人，而是检查自己的问题。中国企业中存在的普遍现象就是，一旦出现问题，总是先想着如何把自己的责任撇干净，借用张宇的那句歌词就是：都是你的错，都是月亮惹得祸——指责别人的过错或寻找客观的原因。自我批判的核心就是先找自己的问题，再和别人沟通如何解决共同面对的问题。
归纳起来，华为转型成功给中国企业带来三个最重要的启示。一是业务变了，你的运作模式，也就是流程和组织要跟着变；二是变革需要软硬合一，员工的思维模式和行为习惯，是变革的最大阻力；三是以人致胜，打造人才的核心竞争力。
华为的六大关键举措中，绝大多数都与人相关。任正非有句经典的话：战略一旦定了，执行就是依靠市场驱动的流程型组织和职业化的人才团队。
14. 华为转型的原因？
华为的转型，是先构建管理变革的系统，再进行分步变革。
中国企业已经进入大转型时代，但企业转型并非易事。
韦尔奇有一本新书，叫《商业的本质》，里面有一句话：增长是王道。就是说企业必须不断增长、不能停滞。但是在成长过程中，一定会遇到各种各样的天花板。比如在座各位的企业，如果成长10年还没有达到行业领先地位的话，由于行业的格局已定，你就很难再沿着老路实现超越；如果你已经是行业领先者了，领先意味着什么呢？市场份额很大，接近增长极限，同样遭遇天花板。
华为在1998年，核心业务的国内市场份额达到了30%-40%，任正非一点都高兴不起来，因为他们必须寻找新的业务增长点。
企业要不断成长就必然要不断转型，华为在29年中经过了三次重大的业务蜕变。
第一个业务转型，是从产品走向了解决方案。
什么叫解决方案呢？中国有一家床垫公司，人家不说自己是卖床垫的，而是叫提供“健康睡眠的解决方案”。这跟卖床垫有什么区别吗？区别就在于它不是从床垫这个产品出发，而是从改善消费者的睡眠角度来考虑问题：困扰你健康睡眠的问题是什么？哪一款床垫是最合适的，还需要配什么样的枕头、灯光、音响等物件？客户要的就是健康睡眠，而提供解决方案意味着你是围绕客户需求来提供服务，即便你自己只做床垫，而其他产品都是来自合作伙伴。
华为和爱立信在中国移动市场打了近二十年。过去华为一直打不赢，调研之后发现，爱立信派了几位解决方案的专家，长期驻扎在中国，帮助中国移动制定业务规划和网络建设规划。人家帮着客户解决如何让运营更高效的问题，你就只提供几款产品，你能竞争过人家吗？
不是产品比不过，而是客户价值上的差别，能够解决客户的问题，才是客户真正想要的东西。世界级的企业信息化解决方案大师IBM，用一句话唤醒了华为：解决方案就是用10%的产品来满足客户100%的需求。这条路打通之后，华为行业级市场空间就得到大幅度的扩展。
第二个转型是从国内走向全球市场。
很多人会说，华为的国内市场占有率太高，国际化是无奈之举。其实华为走向国际，还有一个更深层次的原因。华为的国际竞争对手，都是整合全球资源来跟华为在中国本土竞争，而华为如果只有中国资源的话，最后必然会败在自家门口。
比如爱立信，把来自全球的利润放在所得税最低的地方。它又在哪里融资呢？在贷款利率最低的地区。为了拥有可以抗衡的竞争能力，华为就必须实现全球化运营。现在，华为在全球建设了26个能力中心，无线通信技术的中心在瑞典，工程技术中心在日本，而软件工程中心在印度，互联网创新中心在硅谷，这样你才有资格跟人家竞争。
第三个转型就是从大B（运营商）到小B（行业客户），最后到C（终端消费者）。
为什么要从B到C呢？因为运营商市场增长乏力，爱立信、阿尔卡特都举步维艰，而消费者业务潜力巨大。但这并不是一切，华为认为，如果没有终端业务，从生态链的角度上讲，你就没有办法去贴近最终用户。因为大家最终都要走向云端，如果你没有终端——对用户神经末梢的体验，而只有管道的话，往云端走就变得更困难。BAT和小米等企业，都深知“入口”的巨大价值。
三次转型，任何一次都有可能把自己做死。那么，华为凭什么能够屡屡闯关呢？
转型成功，依靠持续的管理变革
现在，很多企业想从实体进入电商，或者从面向企业客户转为面向消费者提供服务。
战略变了，业务运作模式就要跟着变。线上和线下、B端和C端的运作模式肯定是不一样的。运作模式变了，组织功能也要跟着变，小米绝不会沿用原来金山公司的组织架构，华为的国际化也不可能依靠原来国内业务的组织体系来支撑。
更加关键的是人也要变，人的思维要转变，能力也要提升。
华为国际化的初期，没有具备跨文化沟通的管理者，都是些内战内行、外战外行的大内高手，一下子就抓瞎了。最后，你的考核激励模式也要随需而变，很多企业的营销体系习惯采取“底薪+提成”激励模式，现在的组织希望朝着华为“铁三角”的模式转变——形成客户经理、解决方案经理和交付经理三位一体的营销架构，过去的激励模式能不变吗？总之，转型过程一定是变化不断。
在给EMBA学员讲课的时候，一位企业家问我：吴老师，你们老讲企业的规模效益，我们为什么越是规模就越不效益了呢？道理其实很简单，业务复杂了、人数增多了，管理上的问题就变得难以处理，所谓大企业病就会出现——贪图安逸、组织臃肿、人浮于事等等，这样一来，规模效益就赶不上规模成本（组织内耗），企业开始走向衰亡。
华为转型的成功，靠的是任正非领导的持续管理变革。
1998年，任正非以《我们向美国人民学习什么》这篇经典文章，奏响了华为持续管理变革的进行曲。“企业缩小规模就会失去竞争力，而扩大规模的同时如果不能有效管理也会面临死亡，这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是全人类的宝贵财富”。
为了实现世界级企业的梦想，为了能够长期活下去，华为就必须解决转型发展中的管理问题。华为由此启动了长达十年的管理变革。在座各位的公司，规模虽然没有华为大，但是也要有3-5年转型变革的准备。因为管理变革不可能一蹴而就，革自己的命，向过去的成功说再见，是极其痛苦的。
系统思考，是管理变革的首要前提
道理明白了，但在具体实践中，转型中企业常犯的错误就是头痛医头，脚痛医脚。要开始做消费者市场了，就成立一个消费者营销部门，再研发几款消费者产品。或者要准备做海外市场，建一个海外业务部，把市场营销和产品开发整合起来，这样局部的调整看似转型效率很高，但往往达不到预期的效果。
为什么呢？新业务的领军人物能胜任吗？新业务有没有得到足够的炮火支援？新业务团队的创业战斗力足够吗？诸如此类的问题如果不通盘考虑的话，转型很容易落入陷阱。
华为的转型，是先构建管理变革的系统，然后再进行分步变革。转型其实与开发一款产品的道理相同，不能上来就从主要功能下手，而是先要搞清楚客户需求，再构建满足需求的产品架构，之后才进入具体的产品设计阶段。
为了便于理解，我们也把管理变革模型分解为“三个软件+四个硬件”的系统结构。
三个软件就是企业文化的三要素——使命、愿景和核心价值观。韦尔奇说百年企业靠文化。比如说你选拨干部的时候，有没有认同企业核心价值观的要求？比如华为有以客户为中心的核心价值观，就必须体现在管理层和员工的思维模式和行为准则上面。
今天，我们重点介绍四大硬件。
第一个就是战略，它由三个部分构成：公司战略、业务战略和商业模式。战略决定了企业做什么。
第二个就是解决如何高效运作的问题，也就是BP（业务流程）。实体企业的三大核心业务流程是市场与营销，产品与开发，还有供应链。而且企业必须将三者融为一个链条才能产生合力，这就是华为为什么要持续地做“端到端”的流程变革。
第三，知道做什么，也知道怎么有效运作了，接下来就要解决谁来做的问题。也就是组织架构和人岗匹配。组织架构是解决“坑”的问题，把合适的人放到合适的岗位是解决“萝卜”的问题。坑要是弄错了，那你的组织功能就出现问题了，而萝卜放错了地方，你的坑就变成了一个摆设，把一个不胜任的人放到一个重要的坑里面，对组织的危害是巨大的。
最后一个，就是如何让大家努力地做，而且要越做越好。这里主要解决两个问题，一个是业绩管理，解决员工动力机制的问题；另外一个叫能力管理，解决员工快速成长的问题，这两个都和激励机制挂钩，一般而言，业绩管理和奖金挂钩，能力管理和晋升挂钩。
希望大家能把这张图好好研究一下。你们公司管理上出现的问题，都能在这张图里找到根源和解决思路。
六大要点，是管理变革的关键举措
理解了管理变革的系统之后，就容易抓住其中的关键环节。转型成功主要靠以下“六脉神剑”：
1、思维模式的改变
变革首先要变的就是脑袋，也就是中高层管理者的思维模式。
华为过去的思维是产品领先，现在叫客户价值，这二者的差别是很大的。前者是“王婆卖瓜、自卖自夸”，而后者是占在客户的角度出发。华为的主流营销模式经历了四次转变，从关系营销到技术营销再到文化营销，现在是价值营销。前三个阶段都是站在自我的角度去推销，只有第四阶段是把自己“置之度外”，因为华为人终于想清楚了：成就客户价值是成就自我的唯一正确手段。
任正非有句话：“以客户为中心，首先是推行基于客户需求的解决方案，做好解决方案，才能拿得到合同”。很多公司总会说自己的产品比竞争对手强多少多少，这都没有用，营销的本质是讲清楚究竟能给客户带来什么价值。
华为早期是典型的本土狼，总是强调自己的中国特色。但是任正非的要求则是全球卓越。他在15年前就告诫大家：“一个企业需要全球性的战略眼光才能发奋图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息”。华为的思维模式也逐渐从“管理中国”走到了“管理世界”，为成为一家真正的全球化企业奠定了思想基础。
华为过去的竞争思维是“赢者通吃”。早期与华为合作过的企业都深受其害，要么把你的人才挖走，要么把你的技术搞到手。这种见谁灭谁的策略，让华为失去了很多朋友。任正非及早发现了这个严重的问题，指出：企业与企业之间的竞争，不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境之间的竞争。恐龙为什么灭绝？熊猫为什么濒危？就是因为无法适应生态环境的变化，企业生态与自然生态一样，都是共生共赢。
2、业务流程的变革
华为从1998年开始，在IBM帮助下，启动了全面的业务流程变革，历时十多年。我们仅拿其中的集成产品开发（IPD）和集成供应链管理（ISC）为例，简单介绍一下业务流程变革在推动业务转型中的关键作用。
与中国的大多数企业一样，华为1998年之前的产品成功，更多的是基于企业领导层的个人经验和判断，通过拍脑袋来完成的。随着市场需求的加速变化和产品线的不断扩张，这种感性为主的决策模式遭遇瓶颈，产品决策失误越来越多，产品研发效率也在不断走低。
1997年圣诞节期间，任正非带着这个长期困扰自己的问题出访了美国。在考察了IBM等几家著名企业之后，任正非发现人家的产品研发管理与华为有着本质性的区别， 更多的是基于理性的分析判断，其研发投资效率是华为的6倍。华为如果不改的话，就没有能力在国际舞台上与世界级对手抗衡。任正非由此坚定了向IBM学习的决心。
IPD的核心要素可以分解为两大部分，首先就是做正确的事情——把客户需求找准，让产品立项决策更加靠谱。接下来就是把事做正确了——在保证开发质量的同时，大幅提高研发效率。中国的大部分公司要么你做的不是客户想要的，要么就是客户想要的东西你不能按期做出来，不断的延迟产品上市和交付时间。
这两个突出问题的解决，一方面要掌握科学且实用的方法论，比如如何判定客户需求是真需求而非伪需求，如何进行产品投资立项的优先级排序。再比如如何确保研发效率最高，不会因为某些环节的问题导致研发时间一拖再拖，如何在产品研发阶段构建产品的质量和成本优势等等，人家都有实践验证过的好方法。
另一个方面就是形成产品开发过程决策与组织保障机制。咱们的很多公司，要么是老板决策，要么是研发决策，要么是销售决策，其实这三种决策模式都有问题。销售决策往往只能看到近处，看不到远处，研发决策有总是从技术而非客户价值出发，老板决策更是感性判断大于理性分析，容易心血来潮。IBM帮助华为建立了一套决策管理制度，再通过组织建设和人才培养让华为的研发能力产生了质的飞跃。
再看一下华为的ISC。公司的初创阶段，市场要什么东西我们就做什么，规模上去了就出来很多问题，比如产能不足、产品质量下滑等。因此，公司就要做供应链改造，让前后端的能力比较平衡。但是，这还远远不够，华为必须还要构建企业的生态链系统。
最初级的企业生态链是什么？一边是客户的客户，也就是终端客户；一边是供应商的供应商，也就是终端供应商。
大家都知道富士康是苹果的供应商，但是苹果的供应链管理绝不是仅到富士康为止，而是管理或者说帮助到最终的供应商。我有一个客户，给苹果手机制作部件，但是苹果一直在帮助它能力提升。客户端也是一样，我们的许多企业过度依赖渠道，甚至经常被渠道所绑架，既无法快速准确地把握最终用户的真正的需求，也无法动态地把握订单变化。
因此，必须要形成一套有效的管理机制，让企业可以触及到终端客户的神经末梢，并以终端客户需求满意度作为衡量标准，来牵引公司供应链流程的不断变革改善。
现在市面上流行的生态链管理，是从上述的初级生态链发展而来，如腾讯基于微信平台的生态链打造，形成了一个基于社交的网络化商业生态社会。华为与腾讯的产品不同，前者侧重于“高速公路”的连接——信息管道，后者侧重于“配送货物”的连接——信息内容， 但都是致力于打造围绕自身核心能力的生态链系统。如华为通过嵌入式通信系统与海尔等家电厂家的合作，可以渗透到智能家居的生态系统，通过与ABB等智能机器公司的合作，又可以进入工业智能系统中。华为16年前就开始的生态链，给今天的中国企业带来启示——由内而外、循序渐进的生态系统建设。
3、组织运作模式的变革
流程到位了，但流程执行必须依靠组织体系来保证，这时就需要建立市场驱动的流程型组织。
无论是传统的职能型，还是事业部制或者矩阵式，组织运作模式实际上都是基于流程的。例如，市场营销部门接到了客户的一个订单，订单评审后就会将订单中的客户需求发送到相关部门去，涉及定制化需求会给研发部门，涉及生产制造、采购及物流配送等就会发送到供应链管理部门等。这个典型的订单流程会贯穿很多部门，而这些部门的职责就是要确保该流程各个节点环节的工作责任得到顺利履行。
这就告诉我们一个基本的事实：公司的部门职能及岗位设置，必须要基于业务流程角色职责的履行。如果组织责任与业务流程运作模式不配套，业务就玩不转，再漂亮的组织架构也是个摆设。
因此，业务流程变了，即使依然沿用传统的职能型组织，实际的组织责任和配合关系也会发生变化，组织架构实际上已经调整。为了保证华为这样大规模的企业更加高效的运作，华为采取的是矩阵式组织，近几年来又再不断的向项目型组织过渡。
4、人岗匹配的实现
组织形态再优秀，干活的人不行也是白搭。因此，选对关键岗位的人才就变得至关重要。
转型势必面临新市场或新的业务，这里，与大家分享华为转型期人才选拔中的四个成功经验。
首先，杀鸡要用牛刀。新业务刚刚起步，既没有规模又不赚钱，许多企业常犯的错误就是派几个歪瓜裂枣去凑合。殊不知这样一来，本来的机会点极有可能葬送在这些人的手里。公司的战略性新业务，眼前虽小，但依然是“牛犊”，你必须用牛人来担负重任！
2001年，华为的中国业务已经饱和，增量极其有限，任正非索性就把中国区的业务高手，悉数抽调到海外市场上去，仅保留二流、三流的人才在国内。中兴通讯却恰恰相反，待后期中兴反应过来的时候，海外市场的格局已经产生了本质性的改变。
其次，新业务拓展的领军人物需要具备“判断力+执行力”。执行力就不必多说了。而判断力的区分主要看市场洞察力。徐直军（现任轮值CEO）就属于判断力很高的人士，因为他总是能够在极短的时间内，对一个新的市场环境做出快速而准确的判断。反之，如果某些人待了几个月之后，对当地市场的理解还是很不靠谱的话，就难以担当大任了。
第三就是给予新业务领军人物一个试错的期限，不是一出问题就拿下。一般华为会给他们1-2年的试错期，只要事实证明不是人选错了，则一定会容忍开始阶段的逆境或失败。因为两年是理解一项新业务的基本周期。
第四就是人才的内外结合，越新的业务领域，越要开放合作。比如进入电商领域，原来的人才都没有干过这个行当，这时候就需要从外部引入相关行业人才。
根据转型模式的不同，你所需要的关键人才也会有所不同。但无论如何，都需要首先把转型成功所必须的2-3类关键性人才识别出来，并通过内部培养或外部引入的方式来满足转型关键岗位的人才需求。华为对管理人才和专业人才都有一套管理体系。先评估你属于那类人才以及能力等级，再制定加速培养计划，让他们快速适应新岗位的上岗要求。
5、考核激励机制的配套
最后，管理变革困难重重，唯有激发员工的变革动力，才能让变革走向成功。动力机制的核心就是绩效管理与配套激励。
其实，新业务考核和老业务考核的区别非常的大。对于成熟型业务，考核利润是最主流的模式。但是，如果对新的成长业务依然采取利润考核的模式，则无异于杀鸡取蛋，考核业务增量或市场占有率的增长就成了主流模式。而对于处在婴儿期的幼苗业务，既无规模更无利润，适合的考核指标就变成了市场准入或者关键客户的关系建立。
例如，对于过去的空白市场，只要打入进去，即使业务收入很少，也会起到“从0到1”的星星之火作用，这时候能够准入就是关键性的。在此之前，关键客户关系的建立就是更加先行的考核指标。衡量客户关系不是看请了多少次客，做了多少次客户拜访，而是看客户的关键决策者是否愿意受邀到公司参观，或者当公司高层去客户拜访的时候对方乐意接待。同时，必须把关键管理工作指标纳入考核体系，让管理层明白转型必须通过管理变革来支撑。
价值评价需要与利益分配结合，这就是管理变革中激励机制的建设。华为的物质激励分为工资、奖金、股权、福利四大部分。与转型变革最相关的就是绩效奖金和股权激励。
为了激励华为将士实现海外市场的成功，华为采取了有别于国内的激励方案，对于海外新市场，初期即使没有很高的业绩，只要达成预期的阶段市场目标，就会享有很高的绩效奖励。产品开发也是如此，当华为从有线业务向无线业务转型的时候，华为承受了几千人的无线研发队伍，三年没有业绩巨大压力，根据产品阶段目标的完成情况，给予优厚的奖金和股权激励，让大家愿意为了更加远大的事业目标而长期奋斗。
6、践行企业的核心价值观
物质激励之外，精神激励也是必须要有的。营造有利于变革的文化氛围，就是其中的关键性举措。华为组织文化建设的核心就是践行四大价值观。
第一个就是“以客户为中心”。任正非经典言论就是：“眼睛盯着客户，屁股对着领导”。绝大多数企业都做不到。基本上还是以领导为中心，以自我为中心，以技术为中心。这样的企业无论如何都无法走远。
第二个就是“以奋斗者为本”。看一家公司是否有以奋斗者为本，先看你有没有区别奋斗者的标准？假设你有10名高管，你能不能告诉我哪几个是奋斗者？哪几个是惰怠者？哪几个又是介于二者之间吗？之后就是如何在激励机制上做到“不让奋斗者吃亏”、“让惰怠者无容身之地”。华为两点都做到了。在华为的国际化进程中，不仅给浴血奋战在艰苦地区的将士们高待遇，而且优先提拔其中的卓越贡献者走向更高的领导岗位。
第三个是“长期艰苦奋斗”。这里的艰苦奋斗不是指物质上艰苦奋斗，而是思想上的，转换成国际标准语言就是“追求卓越”。社会上流传的任正非的那篇《华为的冬天》，就是任正非饱含忧患意识，一直“向死而生”的代表作。任正非常说的一句话就是：“华为没有成功，只是在成长”。即使今天华为已经取得了巨大的成就并在通信管道领域进入到无人区，他老人家依然以迷茫来告诫员工，之前跟着别人屁股后面，需要有加速追赶的奋斗精神；今天独领风骚的时候，更要有找不到未来的痛苦心态。
最后一点就是“坚持自我批判”。凡事先不要埋怨别人，而是检查自己的问题。中国企业中存在的普遍现象就是，一旦出现问题，总是先想着如何把自己的责任撇干净，借用张宇的那句歌词就是：都是你的错，都是月亮惹得祸——指责别人的过错或寻找客观的原因。自我批判的核心就是先找自己的问题，再和别人沟通如何解决共同面对的问题。
归纳起来，华为转型成功给中国企业带来三个最重要的启示。一是业务变了，你的运作模式，也就是流程和组织要跟着变；二是变革需要软硬合一，员工的思维模式和行为习惯，是变革的最大阻力；三是以人致胜，打造人才的核心竞争力。
华为的六大关键举措中，绝大多数都与人相关。任正非有句经典的话：战略一旦定了，执行就是依靠市场驱动的流程型组织和职业化的人才团队。
15. 华为转型的原因？
华为的转型，是先构建管理变革的系统，再进行分步变革。
中国企业已经进入大转型时代，但企业转型并非易事。
韦尔奇有一本新书，叫《商业的本质》，里面有一句话：增长是王道。就是说企业必须不断增长、不能停滞。但是在成长过程中，一定会遇到各种各样的天花板。比如在座各位的企业，如果成长10年还没有达到行业领先地位的话，由于行业的格局已定，你就很难再沿着老路实现超越；如果你已经是行业领先者了，领先意味着什么呢？市场份额很大，接近增长极限，同样遭遇天花板。
华为在1998年，核心业务的国内市场份额达到了30%-40%，任正非一点都高兴不起来，因为他们必须寻找新的业务增长点。
企业要不断成长就必然要不断转型，华为在29年中经过了三次重大的业务蜕变。
第一个业务转型，是从产品走向了解决方案。
什么叫解决方案呢？中国有一家床垫公司，人家不说自己是卖床垫的，而是叫提供“健康睡眠的解决方案”。这跟卖床垫有什么区别吗？区别就在于它不是从床垫这个产品出发，而是从改善消费者的睡眠角度来考虑问题：困扰你健康睡眠的问题是什么？哪一款床垫是最合适的，还需要配什么样的枕头、灯光、音响等物件？客户要的就是健康睡眠，而提供解决方案意味着你是围绕客户需求来提供服务，即便你自己只做床垫，而其他产品都是来自合作伙伴。
华为和爱立信在中国移动市场打了近二十年。过去华为一直打不赢，调研之后发现，爱立信派了几位解决方案的专家，长期驻扎在中国，帮助中国移动制定业务规划和网络建设规划。人家帮着客户解决如何让运营更高效的问题，你就只提供几款产品，你能竞争过人家吗？
不是产品比不过，而是客户价值上的差别，能够解决客户的问题，才是客户真正想要的东西。世界级的企业信息化解决方案大师IBM，用一句话唤醒了华为：解决方案就是用10%的产品来满足客户100%的需求。这条路打通之后，华为行业级市场空间就得到大幅度的扩展。
第二个转型是从国内走向全球市场。
很多人会说，华为的国内市场占有率太高，国际化是无奈之举。其实华为走向国际，还有一个更深层次的原因。华为的国际竞争对手，都是整合全球资源来跟华为在中国本土竞争，而华为如果只有中国资源的话，最后必然会败在自家门口。
比如爱立信，把来自全球的利润放在所得税最低的地方。它又在哪里融资呢？在贷款利率最低的地区。为了拥有可以抗衡的竞争能力，华为就必须实现全球化运营。现在，华为在全球建设了26个能力中心，无线通信技术的中心在瑞典，工程技术中心在日本，而软件工程中心在印度，互联网创新中心在硅谷，这样你才有资格跟人家竞争。
第三个转型就是从大B（运营商）到小B（行业客户），最后到C（终端消费者）。
为什么要从B到C呢？因为运营商市场增长乏力，爱立信、阿尔卡特都举步维艰，而消费者业务潜力巨大。但这并不是一切，华为认为，如果没有终端业务，从生态链的角度上讲，你就没有办法去贴近最终用户。因为大家最终都要走向云端，如果你没有终端——对用户神经末梢的体验，而只有管道的话，往云端走就变得更困难。BAT和小米等企业，都深知“入口”的巨大价值。
三次转型，任何一次都有可能把自己做死。那么，华为凭什么能够屡屡闯关呢？
转型成功，依靠持续的管理变革
现在，很多企业想从实体进入电商，或者从面向企业客户转为面向消费者提供服务。
战略变了，业务运作模式就要跟着变。线上和线下、B端和C端的运作模式肯定是不一样的。运作模式变了，组织功能也要跟着变，小米绝不会沿用原来金山公司的组织架构，华为的国际化也不可能依靠原来国内业务的组织体系来支撑。
更加关键的是人也要变，人的思维要转变，能力也要提升。
华为国际化的初期，没有具备跨文化沟通的管理者，都是些内战内行、外战外行的大内高手，一下子就抓瞎了。最后，你的考核激励模式也要随需而变，很多企业的营销体系习惯采取“底薪+提成”激励模式，现在的组织希望朝着华为“铁三角”的模式转变——形成客户经理、解决方案经理和交付经理三位一体的营销架构，过去的激励模式能不变吗？总之，转型过程一定是变化不断。
在给EMBA学员讲课的时候，一位企业家问我：吴老师，你们老讲企业的规模效益，我们为什么越是规模就越不效益了呢？道理其实很简单，业务复杂了、人数增多了，管理上的问题就变得难以处理，所谓大企业病就会出现——贪图安逸、组织臃肿、人浮于事等等，这样一来，规模效益就赶不上规模成本（组织内耗），企业开始走向衰亡。
华为转型的成功，靠的是任正非领导的持续管理变革。
1998年，任正非以《我们向美国人民学习什么》这篇经典文章，奏响了华为持续管理变革的进行曲。“企业缩小规模就会失去竞争力，而扩大规模的同时如果不能有效管理也会面临死亡，这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是全人类的宝贵财富”。
为了实现世界级企业的梦想，为了能够长期活下去，华为就必须解决转型发展中的管理问题。华为由此启动了长达十年的管理变革。在座各位的公司，规模虽然没有华为大，但是也要有3-5年转型变革的准备。因为管理变革不可能一蹴而就，革自己的命，向过去的成功说再见，是极其痛苦的。
系统思考，是管理变革的首要前提
道理明白了，但在具体实践中，转型中企业常犯的错误就是头痛医头，脚痛医脚。要开始做消费者市场了，就成立一个消费者营销部门，再研发几款消费者产品。或者要准备做海外市场，建一个海外业务部，把市场营销和产品开发整合起来，这样局部的调整看似转型效率很高，但往往达不到预期的效果。
为什么呢？新业务的领军人物能胜任吗？新业务有没有得到足够的炮火支援？新业务团队的创业战斗力足够吗？诸如此类的问题如果不通盘考虑的话，转型很容易落入陷阱。
华为的转型，是先构建管理变革的系统，然后再进行分步变革。转型其实与开发一款产品的道理相同，不能上来就从主要功能下手，而是先要搞清楚客户需求，再构建满足需求的产品架构，之后才进入具体的产品设计阶段。
为了便于理解，我们也把管理变革模型分解为“三个软件+四个硬件”的系统结构。
三个软件就是企业文化的三要素——使命、愿景和核心价值观。韦尔奇说百年企业靠文化。比如说你选拨干部的时候，有没有认同企业核心价值观的要求？比如华为有以客户为中心的核心价值观，就必须体现在管理层和员工的思维模式和行为准则上面。
今天，我们重点介绍四大硬件。
第一个就是战略，它由三个部分构成：公司战略、业务战略和商业模式。战略决定了企业做什么。
第二个就是解决如何高效运作的问题，也就是BP（业务流程）。实体企业的三大核心业务流程是市场与营销，产品与开发，还有供应链。而且企业必须将三者融为一个链条才能产生合力，这就是华为为什么要持续地做“端到端”的流程变革。
第三，知道做什么，也知道怎么有效运作了，接下来就要解决谁来做的问题。也就是组织架构和人岗匹配。组织架构是解决“坑”的问题，把合适的人放到合适的岗位是解决“萝卜”的问题。坑要是弄错了，那你的组织功能就出现问题了，而萝卜放错了地方，你的坑就变成了一个摆设，把一个不胜任的人放到一个重要的坑里面，对组织的危害是巨大的。
最后一个，就是如何让大家努力地做，而且要越做越好。这里主要解决两个问题，一个是业绩管理，解决员工动力机制的问题；另外一个叫能力管理，解决员工快速成长的问题，这两个都和激励机制挂钩，一般而言，业绩管理和奖金挂钩，能力管理和晋升挂钩。
希望大家能把这张图好好研究一下。你们公司管理上出现的问题，都能在这张图里找到根源和解决思路。
六大要点，是管理变革的关键举措
理解了管理变革的系统之后，就容易抓住其中的关键环节。转型成功主要靠以下“六脉神剑”：
1、思维模式的改变
变革首先要变的就是脑袋，也就是中高层管理者的思维模式。
华为过去的思维是产品领先，现在叫客户价值，这二者的差别是很大的。前者是“王婆卖瓜、自卖自夸”，而后者是占在客户的角度出发。华为的主流营销模式经历了四次转变，从关系营销到技术营销再到文化营销，现在是价值营销。前三个阶段都是站在自我的角度去推销，只有第四阶段是把自己“置之度外”，因为华为人终于想清楚了：成就客户价值是成就自我的唯一正确手段。
任正非有句话：“以客户为中心，首先是推行基于客户需求的解决方案，做好解决方案，才能拿得到合同”。很多公司总会说自己的产品比竞争对手强多少多少，这都没有用，营销的本质是讲清楚究竟能给客户带来什么价值。
华为早期是典型的本土狼，总是强调自己的中国特色。但是任正非的要求则是全球卓越。他在15年前就告诫大家：“一个企业需要全球性的战略眼光才能发奋图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息”。华为的思维模式也逐渐从“管理中国”走到了“管理世界”，为成为一家真正的全球化企业奠定了思想基础。
华为过去的竞争思维是“赢者通吃”。早期与华为合作过的企业都深受其害，要么把你的人才挖走，要么把你的技术搞到手。这种见谁灭谁的策略，让华为失去了很多朋友。任正非及早发现了这个严重的问题，指出：企业与企业之间的竞争，不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境之间的竞争。恐龙为什么灭绝？熊猫为什么濒危？就是因为无法适应生态环境的变化，企业生态与自然生态一样，都是共生共赢。
2、业务流程的变革
华为从1998年开始，在IBM帮助下，启动了全面的业务流程变革，历时十多年。我们仅拿其中的集成产品开发（IPD）和集成供应链管理（ISC）为例，简单介绍一下业务流程变革在推动业务转型中的关键作用。
与中国的大多数企业一样，华为1998年之前的产品成功，更多的是基于企业领导层的个人经验和判断，通过拍脑袋来完成的。随着市场需求的加速变化和产品线的不断扩张，这种感性为主的决策模式遭遇瓶颈，产品决策失误越来越多，产品研发效率也在不断走低。
1997年圣诞节期间，任正非带着这个长期困扰自己的问题出访了美国。在考察了IBM等几家著名企业之后，任正非发现人家的产品研发管理与华为有着本质性的区别， 更多的是基于理性的分析判断，其研发投资效率是华为的6倍。华为如果不改的话，就没有能力在国际舞台上与世界级对手抗衡。任正非由此坚定了向IBM学习的决心。
IPD的核心要素可以分解为两大部分，首先就是做正确的事情——把客户需求找准，让产品立项决策更加靠谱。接下来就是把事做正确了——在保证开发质量的同时，大幅提高研发效率。中国的大部分公司要么你做的不是客户想要的，要么就是客户想要的东西你不能按期做出来，不断的延迟产品上市和交付时间。
这两个突出问题的解决，一方面要掌握科学且实用的方法论，比如如何判定客户需求是真需求而非伪需求，如何进行产品投资立项的优先级排序。再比如如何确保研发效率最高，不会因为某些环节的问题导致研发时间一拖再拖，如何在产品研发阶段构建产品的质量和成本优势等等，人家都有实践验证过的好方法。
另一个方面就是形成产品开发过程决策与组织保障机制。咱们的很多公司，要么是老板决策，要么是研发决策，要么是销售决策，其实这三种决策模式都有问题。销售决策往往只能看到近处，看不到远处，研发决策有总是从技术而非客户价值出发，老板决策更是感性判断大于理性分析，容易心血来潮。IBM帮助华为建立了一套决策管理制度，再通过组织建设和人才培养让华为的研发能力产生了质的飞跃。
再看一下华为的ISC。公司的初创阶段，市场要什么东西我们就做什么，规模上去了就出来很多问题，比如产能不足、产品质量下滑等。因此，公司就要做供应链改造，让前后端的能力比较平衡。但是，这还远远不够，华为必须还要构建企业的生态链系统。
最初级的企业生态链是什么？一边是客户的客户，也就是终端客户；一边是供应商的供应商，也就是终端供应商。
大家都知道富士康是苹果的供应商，但是苹果的供应链管理绝不是仅到富士康为止，而是管理或者说帮助到最终的供应商。我有一个客户，给苹果手机制作部件，但是苹果一直在帮助它能力提升。客户端也是一样，我们的许多企业过度依赖渠道，甚至经常被渠道所绑架，既无法快速准确地把握最终用户的真正的需求，也无法动态地把握订单变化。
因此，必须要形成一套有效的管理机制，让企业可以触及到终端客户的神经末梢，并以终端客户需求满意度作为衡量标准，来牵引公司供应链流程的不断变革改善。
现在市面上流行的生态链管理，是从上述的初级生态链发展而来，如腾讯基于微信平台的生态链打造，形成了一个基于社交的网络化商业生态社会。华为与腾讯的产品不同，前者侧重于“高速公路”的连接——信息管道，后者侧重于“配送货物”的连接——信息内容， 但都是致力于打造围绕自身核心能力的生态链系统。如华为通过嵌入式通信系统与海尔等家电厂家的合作，可以渗透到智能家居的生态系统，通过与ABB等智能机器公司的合作，又可以进入工业智能系统中。华为16年前就开始的生态链，给今天的中国企业带来启示——由内而外、循序渐进的生态系统建设。
3、组织运作模式的变革
流程到位了，但流程执行必须依靠组织体系来保证，这时就需要建立市场驱动的流程型组织。
无论是传统的职能型，还是事业部制或者矩阵式，组织运作模式实际上都是基于流程的。例如，市场营销部门接到了客户的一个订单，订单评审后就会将订单中的客户需求发送到相关部门去，涉及定制化需求会给研发部门，涉及生产制造、采购及物流配送等就会发送到供应链管理部门等。这个典型的订单流程会贯穿很多部门，而这些部门的职责就是要确保该流程各个节点环节的工作责任得到顺利履行。
这就告诉我们一个基本的事实：公司的部门职能及岗位设置，必须要基于业务流程角色职责的履行。如果组织责任与业务流程运作模式不配套，业务就玩不转，再漂亮的组织架构也是个摆设。
因此，业务流程变了，即使依然沿用传统的职能型组织，实际的组织责任和配合关系也会发生变化，组织架构实际上已经调整。为了保证华为这样大规模的企业更加高效的运作，华为采取的是矩阵式组织，近几年来又再不断的向项目型组织过渡。
4、人岗匹配的实现
组织形态再优秀，干活的人不行也是白搭。因此，选对关键岗位的人才就变得至关重要。
转型势必面临新市场或新的业务，这里，与大家分享华为转型期人才选拔中的四个成功经验。
首先，杀鸡要用牛刀。新业务刚刚起步，既没有规模又不赚钱，许多企业常犯的错误就是派几个歪瓜裂枣去凑合。殊不知这样一来，本来的机会点极有可能葬送在这些人的手里。公司的战略性新业务，眼前虽小，但依然是“牛犊”，你必须用牛人来担负重任！
2001年，华为的中国业务已经饱和，增量极其有限，任正非索性就把中国区的业务高手，悉数抽调到海外市场上去，仅保留二流、三流的人才在国内。中兴通讯却恰恰相反，待后期中兴反应过来的时候，海外市场的格局已经产生了本质性的改变。
其次，新业务拓展的领军人物需要具备“判断力+执行力”。执行力就不必多说了。而判断力的区分主要看市场洞察力。徐直军（现任轮值CEO）就属于判断力很高的人士，因为他总是能够在极短的时间内，对一个新的市场环境做出快速而准确的判断。反之，如果某些人待了几个月之后，对当地市场的理解还是很不靠谱的话，就难以担当大任了。
第三就是给予新业务领军人物一个试错的期限，不是一出问题就拿下。一般华为会给他们1-2年的试错期，只要事实证明不是人选错了，则一定会容忍开始阶段的逆境或失败。因为两年是理解一项新业务的基本周期。
第四就是人才的内外结合，越新的业务领域，越要开放合作。比如进入电商领域，原来的人才都没有干过这个行当，这时候就需要从外部引入相关行业人才。
根据转型模式的不同，你所需要的关键人才也会有所不同。但无论如何，都需要首先把转型成功所必须的2-3类关键性人才识别出来，并通过内部培养或外部引入的方式来满足转型关键岗位的人才需求。华为对管理人才和专业人才都有一套管理体系。先评估你属于那类人才以及能力等级，再制定加速培养计划，让他们快速适应新岗位的上岗要求。
5、考核激励机制的配套
最后，管理变革困难重重，唯有激发员工的变革动力，才能让变革走向成功。动力机制的核心就是绩效管理与配套激励。
其实，新业务考核和老业务考核的区别非常的大。对于成熟型业务，考核利润是最主流的模式。但是，如果对新的成长业务依然采取利润考核的模式，则无异于杀鸡取蛋，考核业务增量或市场占有率的增长就成了主流模式。而对于处在婴儿期的幼苗业务，既无规模更无利润，适合的考核指标就变成了市场准入或者关键客户的关系建立。
例如，对于过去的空白市场，只要打入进去，即使业务收入很少，也会起到“从0到1”的星星之火作用，这时候能够准入就是关键性的。在此之前，关键客户关系的建立就是更加先行的考核指标。衡量客户关系不是看请了多少次客，做了多少次客户拜访，而是看客户的关键决策者是否愿意受邀到公司参观，或者当公司高层去客户拜访的时候对方乐意接待。同时，必须把关键管理工作指标纳入考核体系，让管理层明白转型必须通过管理变革来支撑。
价值评价需要与利益分配结合，这就是管理变革中激励机制的建设。华为的物质激励分为工资、奖金、股权、福利四大部分。与转型变革最相关的就是绩效奖金和股权激励。
为了激励华为将士实现海外市场的成功，华为采取了有别于国内的激励方案，对于海外新市场，初期即使没有很高的业绩，只要达成预期的阶段市场目标，就会享有很高的绩效奖励。产品开发也是如此，当华为从有线业务向无线业务转型的时候，华为承受了几千人的无线研发队伍，三年没有业绩巨大压力，根据产品阶段目标的完成情况，给予优厚的奖金和股权激励，让大家愿意为了更加远大的事业目标而长期奋斗。
6、践行企业的核心价值观
物质激励之外，精神激励也是必须要有的。营造有利于变革的文化氛围，就是其中的关键性举措。华为组织文化建设的核心就是践行四大价值观。
第一个就是“以客户为中心”。任正非经典言论就是：“眼睛盯着客户，屁股对着领导”。绝大多数企业都做不到。基本上还是以领导为中心，以自我为中心，以技术为中心。这样的企业无论如何都无法走远。
第二个就是“以奋斗者为本”。看一家公司是否有以奋斗者为本，先看你有没有区别奋斗者的标准？假设你有10名高管，你能不能告诉我哪几个是奋斗者？哪几个是惰怠者？哪几个又是介于二者之间吗？之后就是如何在激励机制上做到“不让奋斗者吃亏”、“让惰怠者无容身之地”。华为两点都做到了。在华为的国际化进程中，不仅给浴血奋战在艰苦地区的将士们高待遇，而且优先提拔其中的卓越贡献者走向更高的领导岗位。
第三个是“长期艰苦奋斗”。这里的艰苦奋斗不是指物质上艰苦奋斗，而是思想上的，转换成国际标准语言就是“追求卓越”。社会上流传的任正非的那篇《华为的冬天》，就是任正非饱含忧患意识，一直“向死而生”的代表作。任正非常说的一句话就是：“华为没有成功，只是在成长”。即使今天华为已经取得了巨大的成就并在通信管道领域进入到无人区，他老人家依然以迷茫来告诫员工，之前跟着别人屁股后面，需要有加速追赶的奋斗精神；今天独领风骚的时候，更要有找不到未来的痛苦心态。
最后一点就是“坚持自我批判”。凡事先不要埋怨别人，而是检查自己的问题。中国企业中存在的普遍现象就是，一旦出现问题，总是先想着如何把自己的责任撇干净，借用张宇的那句歌词就是：都是你的错，都是月亮惹得祸——指责别人的过错或寻找客观的原因。自我批判的核心就是先找自己的问题，再和别人沟通如何解决共同面对的问题。
归纳起来，华为转型成功给中国企业带来三个最重要的启示。一是业务变了，你的运作模式，也就是流程和组织要跟着变；二是变革需要软硬合一，员工的思维模式和行为习惯，是变革的最大阻力；三是以人致胜，打造人才的核心竞争力。
华为的六大关键举措中，绝大多数都与人相关。任正非有句经典的话：战略一旦定了，执行就是依靠市场驱动的流程型组织和职业化的人才团队。
16. 华为转型的原因？
华为的转型，是先构建管理变革的系统，再进行分步变革。
中国企业已经进入大转型时代，但企业转型并非易事。
韦尔奇有一本新书，叫《商业的本质》，里面有一句话：增长是王道。就是说企业必须不断增长、不能停滞。但是在成长过程中，一定会遇到各种各样的天花板。比如在座各位的企业，如果成长10年还没有达到行业领先地位的话，由于行业的格局已定，你就很难再沿着老路实现超越；如果你已经是行业领先者了，领先意味着什么呢？市场份额很大，接近增长极限，同样遭遇天花板。
华为在1998年，核心业务的国内市场份额达到了30%-40%，任正非一点都高兴不起来，因为他们必须寻找新的业务增长点。
企业要不断成长就必然要不断转型，华为在29年中经过了三次重大的业务蜕变。
第一个业务转型，是从产品走向了解决方案。
什么叫解决方案呢？中国有一家床垫公司，人家不说自己是卖床垫的，而是叫提供“健康睡眠的解决方案”。这跟卖床垫有什么区别吗？区别就在于它不是从床垫这个产品出发，而是从改善消费者的睡眠角度来考虑问题：困扰你健康睡眠的问题是什么？哪一款床垫是最合适的，还需要配什么样的枕头、灯光、音响等物件？客户要的就是健康睡眠，而提供解决方案意味着你是围绕客户需求来提供服务，即便你自己只做床垫，而其他产品都是来自合作伙伴。
华为和爱立信在中国移动市场打了近二十年。过去华为一直打不赢，调研之后发现，爱立信派了几位解决方案的专家，长期驻扎在中国，帮助中国移动制定业务规划和网络建设规划。人家帮着客户解决如何让运营更高效的问题，你就只提供几款产品，你能竞争过人家吗？
不是产品比不过，而是客户价值上的差别，能够解决客户的问题，才是客户真正想要的东西。世界级的企业信息化解决方案大师IBM，用一句话唤醒了华为：解决方案就是用10%的产品来满足客户100%的需求。这条路打通之后，华为行业级市场空间就得到大幅度的扩展。
第二个转型是从国内走向全球市场。
很多人会说，华为的国内市场占有率太高，国际化是无奈之举。其实华为走向国际，还有一个更深层次的原因。华为的国际竞争对手，都是整合全球资源来跟华为在中国本土竞争，而华为如果只有中国资源的话，最后必然会败在自家门口。
比如爱立信，把来自全球的利润放在所得税最低的地方。它又在哪里融资呢？在贷款利率最低的地区。为了拥有可以抗衡的竞争能力，华为就必须实现全球化运营。现在，华为在全球建设了26个能力中心，无线通信技术的中心在瑞典，工程技术中心在日本，而软件工程中心在印度，互联网创新中心在硅谷，这样你才有资格跟人家竞争。
第三个转型就是从大B（运营商）到小B（行业客户），最后到C（终端消费者）。
为什么要从B到C呢？因为运营商市场增长乏力，爱立信、阿尔卡特都举步维艰，而消费者业务潜力巨大。但这并不是一切，华为认为，如果没有终端业务，从生态链的角度上讲，你就没有办法去贴近最终用户。因为大家最终都要走向云端，如果你没有终端——对用户神经末梢的体验，而只有管道的话，往云端走就变得更困难。BAT和小米等企业，都深知“入口”的巨大价值。
三次转型，任何一次都有可能把自己做死。那么，华为凭什么能够屡屡闯关呢？
转型成功，依靠持续的管理变革
现在，很多企业想从实体进入电商，或者从面向企业客户转为面向消费者提供服务。
战略变了，业务运作模式就要跟着变。线上和线下、B端和C端的运作模式肯定是不一样的。运作模式变了，组织功能也要跟着变，小米绝不会沿用原来金山公司的组织架构，华为的国际化也不可能依靠原来国内业务的组织体系来支撑。
更加关键的是人也要变，人的思维要转变，能力也要提升。
华为国际化的初期，没有具备跨文化沟通的管理者，都是些内战内行、外战外行的大内高手，一下子就抓瞎了。最后，你的考核激励模式也要随需而变，很多企业的营销体系习惯采取“底薪+提成”激励模式，现在的组织希望朝着华为“铁三角”的模式转变——形成客户经理、解决方案经理和交付经理三位一体的营销架构，过去的激励模式能不变吗？总之，转型过程一定是变化不断。
在给EMBA学员讲课的时候，一位企业家问我：吴老师，你们老讲企业的规模效益，我们为什么越是规模就越不效益了呢？道理其实很简单，业务复杂了、人数增多了，管理上的问题就变得难以处理，所谓大企业病就会出现——贪图安逸、组织臃肿、人浮于事等等，这样一来，规模效益就赶不上规模成本（组织内耗），企业开始走向衰亡。
华为转型的成功，靠的是任正非领导的持续管理变革。
1998年，任正非以《我们向美国人民学习什么》这篇经典文章，奏响了华为持续管理变革的进行曲。“企业缩小规模就会失去竞争力，而扩大规模的同时如果不能有效管理也会面临死亡，这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是全人类的宝贵财富”。
为了实现世界级企业的梦想，为了能够长期活下去，华为就必须解决转型发展中的管理问题。华为由此启动了长达十年的管理变革。在座各位的公司，规模虽然没有华为大，但是也要有3-5年转型变革的准备。因为管理变革不可能一蹴而就，革自己的命，向过去的成功说再见，是极其痛苦的。
系统思考，是管理变革的首要前提
道理明白了，但在具体实践中，转型中企业常犯的错误就是头痛医头，脚痛医脚。要开始做消费者市场了，就成立一个消费者营销部门，再研发几款消费者产品。或者要准备做海外市场，建一个海外业务部，把市场营销和产品开发整合起来，这样局部的调整看似转型效率很高，但往往达不到预期的效果。
为什么呢？新业务的领军人物能胜任吗？新业务有没有得到足够的炮火支援？新业务团队的创业战斗力足够吗？诸如此类的问题如果不通盘考虑的话，转型很容易落入陷阱。
华为的转型，是先构建管理变革的系统，然后再进行分步变革。转型其实与开发一款产品的道理相同，不能上来就从主要功能下手，而是先要搞清楚客户需求，再构建满足需求的产品架构，之后才进入具体的产品设计阶段。
为了便于理解，我们也把管理变革模型分解为“三个软件+四个硬件”的系统结构。
三个软件就是企业文化的三要素——使命、愿景和核心价值观。韦尔奇说百年企业靠文化。比如说你选拨干部的时候，有没有认同企业核心价值观的要求？比如华为有以客户为中心的核心价值观，就必须体现在管理层和员工的思维模式和行为准则上面。
今天，我们重点介绍四大硬件。
第一个就是战略，它由三个部分构成：公司战略、业务战略和商业模式。战略决定了企业做什么。
第二个就是解决如何高效运作的问题，也就是BP（业务流程）。实体企业的三大核心业务流程是市场与营销，产品与开发，还有供应链。而且企业必须将三者融为一个链条才能产生合力，这就是华为为什么要持续地做“端到端”的流程变革。
第三，知道做什么，也知道怎么有效运作了，接下来就要解决谁来做的问题。也就是组织架构和人岗匹配。组织架构是解决“坑”的问题，把合适的人放到合适的岗位是解决“萝卜”的问题。坑要是弄错了，那你的组织功能就出现问题了，而萝卜放错了地方，你的坑就变成了一个摆设，把一个不胜任的人放到一个重要的坑里面，对组织的危害是巨大的。
最后一个，就是如何让大家努力地做，而且要越做越好。这里主要解决两个问题，一个是业绩管理，解决员工动力机制的问题；另外一个叫能力管理，解决员工快速成长的问题，这两个都和激励机制挂钩，一般而言，业绩管理和奖金挂钩，能力管理和晋升挂钩。
希望大家能把这张图好好研究一下。你们公司管理上出现的问题，都能在这张图里找到根源和解决思路。
六大要点，是管理变革的关键举措
理解了管理变革的系统之后，就容易抓住其中的关键环节。转型成功主要靠以下“六脉神剑”：
1、思维模式的改变
变革首先要变的就是脑袋，也就是中高层管理者的思维模式。
华为过去的思维是产品领先，现在叫客户价值，这二者的差别是很大的。前者是“王婆卖瓜、自卖自夸”，而后者是占在客户的角度出发。华为的主流营销模式经历了四次转变，从关系营销到技术营销再到文化营销，现在是价值营销。前三个阶段都是站在自我的角度去推销，只有第四阶段是把自己“置之度外”，因为华为人终于想清楚了：成就客户价值是成就自我的唯一正确手段。
任正非有句话：“以客户为中心，首先是推行基于客户需求的解决方案，做好解决方案，才能拿得到合同”。很多公司总会说自己的产品比竞争对手强多少多少，这都没有用，营销的本质是讲清楚究竟能给客户带来什么价值。
华为早期是典型的本土狼，总是强调自己的中国特色。但是任正非的要求则是全球卓越。他在15年前就告诫大家：“一个企业需要全球性的战略眼光才能发奋图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息”。华为的思维模式也逐渐从“管理中国”走到了“管理世界”，为成为一家真正的全球化企业奠定了思想基础。
华为过去的竞争思维是“赢者通吃”。早期与华为合作过的企业都深受其害，要么把你的人才挖走，要么把你的技术搞到手。这种见谁灭谁的策略，让华为失去了很多朋友。任正非及早发现了这个严重的问题，指出：企业与企业之间的竞争，不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境之间的竞争。恐龙为什么灭绝？熊猫为什么濒危？就是因为无法适应生态环境的变化，企业生态与自然生态一样，都是共生共赢。
2、业务流程的变革
华为从1998年开始，在IBM帮助下，启动了全面的业务流程变革，历时十多年。我们仅拿其中的集成产品开发（IPD）和集成供应链管理（ISC）为例，简单介绍一下业务流程变革在推动业务转型中的关键作用。
与中国的大多数企业一样，华为1998年之前的产品成功，更多的是基于企业领导层的个人经验和判断，通过拍脑袋来完成的。随着市场需求的加速变化和产品线的不断扩张，这种感性为主的决策模式遭遇瓶颈，产品决策失误越来越多，产品研发效率也在不断走低。
1997年圣诞节期间，任正非带着这个长期困扰自己的问题出访了美国。在考察了IBM等几家著名企业之后，任正非发现人家的产品研发管理与华为有着本质性的区别， 更多的是基于理性的分析判断，其研发投资效率是华为的6倍。华为如果不改的话，就没有能力在国际舞台上与世界级对手抗衡。任正非由此坚定了向IBM学习的决心。
IPD的核心要素可以分解为两大部分，首先就是做正确的事情——把客户需求找准，让产品立项决策更加靠谱。接下来就是把事做正确了——在保证开发质量的同时，大幅提高研发效率。中国的大部分公司要么你做的不是客户想要的，要么就是客户想要的东西你不能按期做出来，不断的延迟产品上市和交付时间。
这两个突出问题的解决，一方面要掌握科学且实用的方法论，比如如何判定客户需求是真需求而非伪需求，如何进行产品投资立项的优先级排序。再比如如何确保研发效率最高，不会因为某些环节的问题导致研发时间一拖再拖，如何在产品研发阶段构建产品的质量和成本优势等等，人家都有实践验证过的好方法。
另一个方面就是形成产品开发过程决策与组织保障机制。咱们的很多公司，要么是老板决策，要么是研发决策，要么是销售决策，其实这三种决策模式都有问题。销售决策往往只能看到近处，看不到远处，研发决策有总是从技术而非客户价值出发，老板决策更是感性判断大于理性分析，容易心血来潮。IBM帮助华为建立了一套决策管理制度，再通过组织建设和人才培养让华为的研发能力产生了质的飞跃。
再看一下华为的ISC。公司的初创阶段，市场要什么东西我们就做什么，规模上去了就出来很多问题，比如产能不足、产品质量下滑等。因此，公司就要做供应链改造，让前后端的能力比较平衡。但是，这还远远不够，华为必须还要构建企业的生态链系统。
最初级的企业生态链是什么？一边是客户的客户，也就是终端客户；一边是供应商的供应商，也就是终端供应商。
大家都知道富士康是苹果的供应商，但是苹果的供应链管理绝不是仅到富士康为止，而是管理或者说帮助到最终的供应商。我有一个客户，给苹果手机制作部件，但是苹果一直在帮助它能力提升。客户端也是一样，我们的许多企业过度依赖渠道，甚至经常被渠道所绑架，既无法快速准确地把握最终用户的真正的需求，也无法动态地把握订单变化。
因此，必须要形成一套有效的管理机制，让企业可以触及到终端客户的神经末梢，并以终端客户需求满意度作为衡量标准，来牵引公司供应链流程的不断变革改善。
现在市面上流行的生态链管理，是从上述的初级生态链发展而来，如腾讯基于微信平台的生态链打造，形成了一个基于社交的网络化商业生态社会。华为与腾讯的产品不同，前者侧重于“高速公路”的连接——信息管道，后者侧重于“配送货物”的连接——信息内容， 但都是致力于打造围绕自身核心能力的生态链系统。如华为通过嵌入式通信系统与海尔等家电厂家的合作，可以渗透到智能家居的生态系统，通过与ABB等智能机器公司的合作，又可以进入工业智能系统中。华为16年前就开始的生态链，给今天的中国企业带来启示——由内而外、循序渐进的生态系统建设。
3、组织运作模式的变革
流程到位了，但流程执行必须依靠组织体系来保证，这时就需要建立市场驱动的流程型组织。
无论是传统的职能型，还是事业部制或者矩阵式，组织运作模式实际上都是基于流程的。例如，市场营销部门接到了客户的一个订单，订单评审后就会将订单中的客户需求发送到相关部门去，涉及定制化需求会给研发部门，涉及生产制造、采购及物流配送等就会发送到供应链管理部门等。这个典型的订单流程会贯穿很多部门，而这些部门的职责就是要确保该流程各个节点环节的工作责任得到顺利履行。
这就告诉我们一个基本的事实：公司的部门职能及岗位设置，必须要基于业务流程角色职责的履行。如果组织责任与业务流程运作模式不配套，业务就玩不转，再漂亮的组织架构也是个摆设。
因此，业务流程变了，即使依然沿用传统的职能型组织，实际的组织责任和配合关系也会发生变化，组织架构实际上已经调整。为了保证华为这样大规模的企业更加高效的运作，华为采取的是矩阵式组织，近几年来又再不断的向项目型组织过渡。
4、人岗匹配的实现
组织形态再优秀，干活的人不行也是白搭。因此，选对关键岗位的人才就变得至关重要。
转型势必面临新市场或新的业务，这里，与大家分享华为转型期人才选拔中的四个成功经验。
首先，杀鸡要用牛刀。新业务刚刚起步，既没有规模又不赚钱，许多企业常犯的错误就是派几个歪瓜裂枣去凑合。殊不知这样一来，本来的机会点极有可能葬送在这些人的手里。公司的战略性新业务，眼前虽小，但依然是“牛犊”，你必须用牛人来担负重任！
2001年，华为的中国业务已经饱和，增量极其有限，任正非索性就把中国区的业务高手，悉数抽调到海外市场上去，仅保留二流、三流的人才在国内。中兴通讯却恰恰相反，待后期中兴反应过来的时候，海外市场的格局已经产生了本质性的改变。
其次，新业务拓展的领军人物需要具备“判断力+执行力”。执行力就不必多说了。而判断力的区分主要看市场洞察力。徐直军（现任轮值CEO）就属于判断力很高的人士，因为他总是能够在极短的时间内，对一个新的市场环境做出快速而准确的判断。反之，如果某些人待了几个月之后，对当地市场的理解还是很不靠谱的话，就难以担当大任了。
第三就是给予新业务领军人物一个试错的期限，不是一出问题就拿下。一般华为会给他们1-2年的试错期，只要事实证明不是人选错了，则一定会容忍开始阶段的逆境或失败。因为两年是理解一项新业务的基本周期。
第四就是人才的内外结合，越新的业务领域，越要开放合作。比如进入电商领域，原来的人才都没有干过这个行当，这时候就需要从外部引入相关行业人才。
根据转型模式的不同，你所需要的关键人才也会有所不同。但无论如何，都需要首先把转型成功所必须的2-3类关键性人才识别出来，并通过内部培养或外部引入的方式来满足转型关键岗位的人才需求。华为对管理人才和专业人才都有一套管理体系。先评估你属于那类人才以及能力等级，再制定加速培养计划，让他们快速适应新岗位的上岗要求。
5、考核激励机制的配套
最后，管理变革困难重重，唯有激发员工的变革动力，才能让变革走向成功。动力机制的核心就是绩效管理与配套激励。
其实，新业务考核和老业务考核的区别非常的大。对于成熟型业务，考核利润是最主流的模式。但是，如果对新的成长业务依然采取利润考核的模式，则无异于杀鸡取蛋，考核业务增量或市场占有率的增长就成了主流模式。而对于处在婴儿期的幼苗业务，既无规模更无利润，适合的考核指标就变成了市场准入或者关键客户的关系建立。
例如，对于过去的空白市场，只要打入进去，即使业务收入很少，也会起到“从0到1”的星星之火作用，这时候能够准入就是关键性的。在此之前，关键客户关系的建立就是更加先行的考核指标。衡量客户关系不是看请了多少次客，做了多少次客户拜访，而是看客户的关键决策者是否愿意受邀到公司参观，或者当公司高层去客户拜访的时候对方乐意接待。同时，必须把关键管理工作指标纳入考核体系，让管理层明白转型必须通过管理变革来支撑。
价值评价需要与利益分配结合，这就是管理变革中激励机制的建设。华为的物质激励分为工资、奖金、股权、福利四大部分。与转型变革最相关的就是绩效奖金和股权激励。
为了激励华为将士实现海外市场的成功，华为采取了有别于国内的激励方案，对于海外新市场，初期即使没有很高的业绩，只要达成预期的阶段市场目标，就会享有很高的绩效奖励。产品开发也是如此，当华为从有线业务向无线业务转型的时候，华为承受了几千人的无线研发队伍，三年没有业绩巨大压力，根据产品阶段目标的完成情况，给予优厚的奖金和股权激励，让大家愿意为了更加远大的事业目标而长期奋斗。
6、践行企业的核心价值观
物质激励之外，精神激励也是必须要有的。营造有利于变革的文化氛围，就是其中的关键性举措。华为组织文化建设的核心就是践行四大价值观。
第一个就是“以客户为中心”。任正非经典言论就是：“眼睛盯着客户，屁股对着领导”。绝大多数企业都做不到。基本上还是以领导为中心，以自我为中心，以技术为中心。这样的企业无论如何都无法走远。
第二个就是“以奋斗者为本”。看一家公司是否有以奋斗者为本，先看你有没有区别奋斗者的标准？假设你有10名高管，你能不能告诉我哪几个是奋斗者？哪几个是惰怠者？哪几个又是介于二者之间吗？之后就是如何在激励机制上做到“不让奋斗者吃亏”、“让惰怠者无容身之地”。华为两点都做到了。在华为的国际化进程中，不仅给浴血奋战在艰苦地区的将士们高待遇，而且优先提拔其中的卓越贡献者走向更高的领导岗位。
第三个是“长期艰苦奋斗”。这里的艰苦奋斗不是指物质上艰苦奋斗，而是思想上的，转换成国际标准语言就是“追求卓越”。社会上流传的任正非的那篇《华为的冬天》，就是任正非饱含忧患意识，一直“向死而生”的代表作。任正非常说的一句话就是：“华为没有成功，只是在成长”。即使今天华为已经取得了巨大的成就并在通信管道领域进入到无人区，他老人家依然以迷茫来告诫员工，之前跟着别人屁股后面，需要有加速追赶的奋斗精神；今天独领风骚的时候，更要有找不到未来的痛苦心态。
最后一点就是“坚持自我批判”。凡事先不要埋怨别人，而是检查自己的问题。中国企业中存在的普遍现象就是，一旦出现问题，总是先想着如何把自己的责任撇干净，借用张宇的那句歌词就是：都是你的错，都是月亮惹得祸——指责别人的过错或寻找客观的原因。自我批判的核心就是先找自己的问题，再和别人沟通如何解决共同面对的问题。
归纳起来，华为转型成功给中国企业带来三个最重要的启示。一是业务变了，你的运作模式，也就是流程和组织要跟着变；二是变革需要软硬合一，员工的思维模式和行为习惯，是变革的最大阻力；三是以人致胜，打造人才的核心竞争力。
华为的六大关键举措中，绝大多数都与人相关。任正非有句经典的话：战略一旦定了，执行就是依靠市场驱动的流程型组织和职业化的人才团队。
