制约我国纺织业发展的因素有哪些
制约中国产品质量提高的主要因素：1、质量尽管重要，由副总全权负责足矣企业最高管理者往往认为，质量尽管重要，但自己很忙，由某副总全权负责质量管理工作就可以了。企业最高管理者之所以作出这种安排，原因有二：一是对质量及质量规律认识不够；二是其并不真正重视质量，不认为质量重要到了需要他亲自抓的地步。质量的形成过程涉及到企业主要业务流程的各个环节，这些环节有各自的负责人，这就决定了质量管理需要高层的全局把握和大量的协调工作，不像生产管理、营销管理、财务管理那样具有相对独立和封闭的特点。从目前我国企业最高管理者对质量工作的参与程度来看，还很难得出他们普遍重视质量和质量工作的结论。有的企业的最高管理者在企业没有出现质量事故时，就无视质量的存在；一旦出现质量事故，才意识到质量的重要性，但质量问题处理完后很快又把质量的重要性抛到脑后。2、高质量意味着高成本和高价格很多人认为高质量必须以高投入为代价，要提高质量就要投入大量金钱。因而就有人主张产品能用就行，高质量的产品价格也高，对顾客未必有吸引力。这种观点成了许多员工宽恕自己工作质量低下的借口。事实上，高质量未必需要高成本，企业完全可以通过科学的管理实现低成本高质量。如在设计阶段通过田口法在确保质量的同时降低产品成本，在制造阶段可以因一次合格率的大幅度提升来降低返工、返修、废品、降级、质量检验和售后维修服务的费用。正如质量大师克劳斯比所说：质量免费，质量不需流泪。质量培训增加企业成本由于培训本身的特点和管理上的原因，许多质量培训的效益无法立刻显现。因而，有的企业领导认为质量培训是花钱不少，效果不好，对质量培训抱有抵触心理。有的领导会对一个为期5天花费1000元的培训感觉费用太高而不予支持，但对一顿花费上千元的饭局不以为贵。这就是质量观念的问题。培训会有一些费用，但这些费用应视为投资而不是成本，质量培训的目的是帮助员工树立正确的观念、掌握先进的作业技巧和管理方法，从而提高工作质量和产品质量，为企业节约成本。但由于企业没有衡量质量培训成效的手段或不能提供员工应用培训成果的环境，使管理者无法看到培训的效益，进一步强化了其不支持质量培训的做法。另外，许多企业的质量培训仅仅局限于对中层以下人员，特别是作业人员，企业最高管理者往往是没有时间参加质量培训的。这一方面反映了企业最高管理者对质量的重视程度，另一方面也使其无法深入了解新的质量观念和质量理论方法，从而阻碍了先进质量管理方法在企业的应用。世界上优秀企业都把质量培训作为一项重要的投资来对待，因为这些公司都从质量培训中获得了巨大的收益。如美国摩托罗拉公司每年投入质量培训的费用为5000万美元，产出投入比为29：1。3、主要的质量缺陷应予解决，次要的质量缺陷可以不管持这种观念的人很多，就连美国管理之父德鲁克也曾认为“按照顾客可以接受的最低质量标准来满足供货承诺”是一种值得赞赏的做法。这种观念反映企业的质量管理是一种消极的管理，而不是积极的管理。只是把质量作为企业防守的工具，不出大问题或者不比竞争对手问题多就行，没有想到质量完全可以成为企业吸引顾客、赢得竞争的武器。事实上，很多项目的失败都是由于太多的小缺陷引起的，而且有时缺陷虽小，但往往造成大的事故。如美国挑战者号航天飞机失事的原因在于一块不起眼的塑料泡沫存在质量问题；美国太空3号快到月球却不能登上去，只好无奈返回，只是因为一节30元钱的小电池坏了，耗资几亿元的航天计划因而失败。这些问题不是技术上的难题，只是作业人员的观念所致。一些优秀企业已经通过追求完美无缺、顾客完全满意确立了竞争优势，因为顾客会通过产品和服务来洞察企业对待质量缺陷的态度。所以，对于多数中国企业来说，追求完美、实施零缺陷管理应是以后全力追求的目标。4、改进质量就是小修小补，是作业层次上的事以往企业对质量问题的关注大多停留在作业层面上，特别是QC小组的普及，使很多人认为质量改进就是小改小革、小打小闹，由基层人员去做就可以了。当然，对于一个企业来说，小改小革是必要的，但却是不充分的，因为它不可能左右一个企业的发展。正如有的政府部门在抓企业管理的时候每年一个主题“跑冒滴漏年”就主抓企业的跑冒滴漏现象，但这样会扭转一个企业的亏损局面吗？所以，对待质量，既要从作业层进行改进，也需要从战略层予以革新。任何事情在一定的框架下进行改进都是有限度的，改到一定程度后只有打破原有框架才会有更好的收益。5、改进质量太费时间这种观念自上世纪20年代末休哈特提出控制图时就有，一直存在至今。当时许多企业管理者认为用控制图进行质量控制浪费时间，不如让工人多干点活合算，持这种观点的人只注意到进行质量控制和改进需要投入时间，没有考虑对不合格品进行处理所花费的时间，更没有考虑因预防和改进带来不合格率的下降所提高的效率。6、质量是质量管理部门的事许多企业的管理者，还是坚持认为产品质量是质量管理部门的事，从而过多地依赖质量管理部门、过多依赖于质量检验。一旦企业出现质量问题，大家的直觉就是“质量部门怎么搞的？”。当质量管理部门严格执行标准进行质量把关时，有的员工甚至管理人员认为这是质量部门故意找麻烦，有的领导甚至责问质量管理人员“你是站在用户的立场上，还是站在企业的立场上？”。一些操作工人在操作中发现质量问题后遮掩、瞒报的情况时有发生，有的车间管理人员甚至对重视质量的工人横加指责。所有这些必将导致质量部门的工作得不到有力支持和配合，极大地挫伤了质量管理人员的积极性。质量是每一位员工的事，包括企业的最高管理者。美国著名管理专家哈默博士指出：事情应由处于最佳位置的人去做。同样，质量问题应由处于最佳位置的人去发现、去解决、去预防。而这个最佳位置的人可能是企业一把手，可能是企业的一线工人，也可能是企业的其他人，并不一定就是质量管理部门的人。质量系于每位员工，不仅仅是质量人员。只有人人关注质量，人人主动提高工作质量，质量工作才会抓出实效。最后，让我们再体会一下观念的力量。凡在国外生活过的人都对中外的饮食对比感慨颇深，一方面感叹外国人吃得太简单了、太不讲究了；一方面感激老祖宗给我们留下的丰厚的饮食文化和中国美食。为什么外国人在饮食上不如我们，是他们的收入比中国人低？是他们的技术落后？是外国人笨？当然不是！原因很简单，外国人对吃的重视程度远远不如我们。中国人在研究如何吃好的问题上所投入的热情、时间让外国人感觉无法理解，这就是观念上的差别。
