山东印染厂排名？
一、山东印染厂排名？
我们来看看山东印染厂排名有哪些：其中盛虹集团、青岛凤凰印染、三元控股集团、愉悦家纺、华纺、鲁泰纺织等国内知名印染企业皆入选榜单
二、都司镇的经济发展
2009年底，该镇拥有企业65家，其中规模以上工业企业8家。2009年实现工业总产值39450万元，实现进出口总值901万美元，形成了以木业加工、皮毛加工、化工、纺织为主的四大产业。皮毛加工业以西马垓私营企业为主，产品远销俄罗斯，欧洲等海外市场，仅关税返还额年均1200万元以上；木材加工业主要有凯阳木业、森达木业和牡丹木业三个公司，三个企业的年产值达到2000多万元。纺织主要是三元纺织责任有限公司，其前身是菏泽市第四棉厂，改组后其年均效益达5000万元，是2009年高达8000万元；化工业主要是菏泽市农丰化工有限公司，原是集体企业，2001年改制后，经济效益达到1000万，是都司镇的支柱喊罩产业之一。
2009年，全镇实现生产总值6.2亿元，完成没世固定资产投资郑察闹1.24亿元，实现工商税收1379万元，在全市158个乡镇经济实力考核中名列28位。
三、绩效考核
这是我帮朋友公司做的绩效考核的方案，仅供参考：
1.0 目的
1.1 建立科学的管理体系
建立科学的绩效管理体系，以进行良好的过程控制，确保公司绩效目标的顺利达成，从而实现公司整体经营目标。
1.2 建立科学的评估体系
建立科学的考核评估体系，确定公平、公开、公正的评价标准，合理评定员工工作结果。
1.3 规范行为准则
规范员工的工作行为准则并确定其培训需求
1.4 提供颤纳加强沟通的桥梁
加强管理者与部属的工作沟通，增进管理者与部属的工作共识。
1.5 提供决策依据
为员工的职位调整、工资调整等提供决策依据。
神拆2.0 内容简要
本《制度》旨在阐述如何建立部门与岗位人员的绩效指标、绩效考核的步骤与操作程序、绩效结果的应用等，规定公司的绩效得以执行的程序与方法，从而确保公司的绩效通过各岗位的人员达成。
3.0 适用范围
3.1 适用范围本《制度》适用于本公司所有在岗的正式游洞枣员工
3.2 不适用范围以下人员不在考核范围：
◆ 试用期内员工、短期临时聘用工、尚未安排具体岗位的人员；
◆ 考核期休假、停职时间大于或等于考核周期的1/2者。
4.0 权责
4.1 总经理
审批绩效考核相关制度；
负责对副总经理、总经理助理的考核评估，并将结果转交行政人事部备案；
审批部门经理的考核结果，并将结果转交行政人事部。
4.2 副总经理
负责对直属部门经理考核评估，并交总经理审批。
4.3 行政人事部
建立绩效考核制度和体系，组织培训、实施和监控；
对绩效考评结果进行复核，受理并处理员工申诉；
制作《各部门员工绩效等级配额表》报总经理批准；
建立员工绩效档案。
4.4 部门经理
负责对直接下级员工（不包括组员）的考核评估，并交副总经理审批；
审批组长以下（不包括组长）岗位员工的考核结果并将结果转交行政人事部备案。
4.5 基层管理者（如班组长）
负责对直接下级员工的考核评估，并向直接上级报备。
4.6 各级考核者和被考核者
绩效考核评估结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。
5.0绩效管理操作程序
绩
效
计
划
绩
效
控
制
绩
效
评
估
绩
效
改
善
6.0 绩效计划
6.1 新建《绩效考核计划表》
6.1.1 新建《绩效考核计划表》的条件
在以下需要时，应建立新的《绩效考核计划表》（见附件1）：
增加新的岗位；
对不在考核范围的岗位进行绩效考核。
6.1.2 《绩效考核计划表》形成
考核月前月末（每月25日前），岗位所属部门向行政人事部索取空白《绩效考核计划表》，并根据岗位目标、待解决关键、薄弱工作等，由岗位的直接上级与岗位责任人共同确定关键绩效考核指标及目标值、评分权重，制定《绩效考核计划表》，同时填写《部门绩效考核数据需求表》（见附表2-2）
《绩效考核计划表》和《部门绩效考核数据需求表》经岗位的隔级上级审批后，交一份行政人事部备案，同时岗位所属部门做相应备案。行政人事部根据《部门绩效考核数据需求表》，提醒需要提供数据的相关部门做好数据收集、记录工作。
6.2 修订《绩效考核计划表》
6.2.1 绩效考核项目的修改
在以下需要时，应参照6.1.2条的规定修改《绩效考核计划表》中的考核项目并调整各考核项目的权重（配分）：
岗位的主要工作内容发生较大的变化（如职责调整、临时重要的工作项目）；
个人兼职；
根据前几期的考核结果和确定绩效考核项目的相关原则，认为确有必要修改时。
6.2.2 绩效目标与权重的调整
每期的绩效考核后，岗位的直接上级可根据多次绩效的达成情况，调整绩效计划中的绩效目标与权重（配分）并重新报批
7.0 绩效执行
7.1 计划跟进与调整
在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《绩效考核计划表》。参照6.1.2条
7.2 过程辅导与激励
直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
8.0 绩效评估
8.1 绩效考评操作步骤
8.2 部门绩效等级标准
8.2.1 考核期与等级评定标准（方法）
部门绩效等级共分为A、B、C、D、E（A为最高等，B、C、D、E逐降）五等，其排定方法在实行绩效考核的初期（一般为3个月）采用强迫分配法（见8.2.2条），在绩效考核的成熟期（根据考核指标的达成情况决定是否属于成熟期）采用绝对标杆法（见8.2.3条）。
总经理/副总经理的考核等级采用绝对标杆法（见8.2.3条）。
8.2.2 强迫分配法（考核初期）
根据各个部门的绩效考核得分（无论分数高低），自高到低，按规定的部门个数进行排序（如下表）。
绩效等级 A B C D E
绩效得分 只考虑自高到低排序，不考虑绩效得分与目标分数的关系
部门个数 A等部门
10% B等部门
20% C等部门
50% D等部门
15% E等部门
5%
5 1 1 1 1 1
6 1 1 2 1 1
7 1 1 3 1 1
8 1 2 2 2 1
9 1 2 3 2 1
10 1 2 4 2 1
8.2.3 绝对标杆法（考核成熟期）
预先设定绩效考核的得分与绩效等级的对照关系（如下表），得分在某个档次的部门即对应在相应的绩效等级。
绩效等级 A B C D E
考核得分 120≥X≥110 110＞X≥100 100＞X≥90 90＞X≥80 X＜80
部门个数 不考虑部门个数的分布，只考虑部门的绩效得分
8.3 员工绩效等级标准
8.3.1 绩效考核内容与周期
部门员工的考核主要以“工作计划性”、“行为规范性”指标为主；关键岗位（业务部门骨干）的考核以“关键绩效指标KPI”为主，“工作计划性”、“行为规范性”指标为辅。
按月度收集数据，进行月度考核，考核周期为上月第一日至最后一日。
8.3.2 部门经理的绩效等级标准
以部门的绩效等级作为部门经理的绩效等级。
8.3.3 部门内员工绩效等级标准
部门负责人以下人员的绩效等级确定，采取强迫分布的方法，其绩效等级依照部门考核等级，按照预定的比例进行强制分布。部门绩效等级以部门负责人的绩效等级为准。具体分配比例见以下5张表：
表8-1 5人以上适用表
部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
A等部门 20% 30% 40% 10% 0%
B等部门 15% 25% 40% 15% 5%
C等部门 10% 20% 40% 20% 10%
D等部门 5% 15% 40% 25% 15%
E等部门 0% 10% 40% 30% 20%
表8-2 5人部门适用表
部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
A等部门 1 3 1 0 0
B等部门 1 1 3 0 0
C等部门 0 1 3 1 0
D等部门 0 1 2 1 1
E等部门 0 0 2 2 1
表8-3 4人部门适用表
部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
A等部门 1 2 1 0 0
B等部门 1 1 2 0 0
C等部门 0 1 2 1 0
D等部门 0 1 1 1 1
E等部门 0 0 1 2 1
表8-4 3人部门适用表
部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
A等部门 1 1 1 0 0
B等部门 0 1 2 0 0
C等部门 0 1 1 1 0
D等部门 0 0 1 2 0
E等部门 0 0 1 1 1
表8-5 2人部门适用表
部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
A等部门 1 1 0 0 0
B等部门 0 2 0 0 0
C等部门 0 0 2 0 0
D等部门 0 0 1 1 0
E等部门 0 0 0 1 1
8.4 特殊情况处理
8.4.1 小数的处理办法
部门依照强迫分布比例进行人员等级确定时，如出现部门总人数与分布比例之积带小数的情况，则由行政人事部按照部门绩效分数与个人的绩效分数在等级划分中的情况进行处理，并报总经理批准。
8.4.2 人数过少的部门的处理办法
对于人数为1人的部门，按部门负责人等级确定。
8.5 年度考评
8.5.1 员工年度考核计划
员工年度考核由工作绩效考核与能力考核和工作态度考核三部分组成，各部门员工的年度考核权重比例规定如下表：
绩效∶能力∶态度 适用部门
70∶20∶10 生产系统、销售系统各部（生产部、物流部、门市部、市场业务部、外贸业务部）
60∶20∶20 企业高层、管理系统各部（财务部、行政人事部）
60∶30∶10 技术系统各部（研发部）
8.5.2 态度能力年度考评
考核评分
每年1月6日前，行政人事部根据公司《员工工作态度与能力评估表》（见附件7）的规定，选择各考评客体（被考核者）和考评主体（考核评分者），并发放评估表由考评主体进行评分。
计算得分
每年1月10日前，行政人事部收回已评分的《员工工作态度与能力评估表》，并按照各考评主体的权重计算员工的工作态度与能力评估得分。
8.5.3 绩效年度考核
每年1月10日前，各部门的经理统计部门员工上一年度的绩效得分，计算全年的平均得分并填写《绩效考核评分表》上报总经理及行政人事部。
8.5.4 员工年度考评
每年1月13日前，行政人事部按照本制度8.5.1条的规定计算员工年度绩效考核得分，填写《年度综合考评表》（见附件8）并参照本制度8.1至8.4条的规定进行年度绩效等级的评定。
9.0 绩效反馈
9.1 绩效面谈
9.1.1 绩效面谈
考核者应在每期考核结束后，每月15日至20日，就考核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，与被考核者达成工作绩效改进计划，填写《绩效改善面谈记录表》（见附件10）并跟进绩效改进计划的执行情况。
9.1.2 面谈档案
《绩效改善面谈记录表》应于面谈后5个工作日内交行政人事部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。
9.2 员工发展面谈
9.2.1 员工发展面谈
考核者每年与员工就绩效改善与员工个人发展等问题进行面谈，协助员工确定员工个人发展提升的计划与措施，填写《员工发展面谈表》（见附件11），双方应在面谈表上签字确认。
9.2.2 员工发展档案
每年12月31日前，考核人员应将该年度所有被考核者的《员工发展面谈表》送行政人事部备案。
9.3 绩效改善与培训
9.3.1 绩效面谈与培训
各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训的依据，并根据《绩效改善面谈记录表》和《员工发展面谈表》协助员工制定培训计划。
9.3.2 绩效与统一培训
行政人事部应依据公司目前的员工绩效状况，制定有针对性的培训计划，并安排、组织各部门员工参加培训（含岗位轮换）。
9.4 申诉
9.4.1 申诉权利
考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。
9.4.2 申诉须知（申诉途径与方式）
被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向行政人事部提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉表》（见附件9）及相关说明材料。
9.4.3 申诉受理
对提出申诉的情况，行政人事部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政人事部留存。
9.4.4 申诉结果处理
如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果，申诉处理后，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。
10.0 绩效结果应用
10.1 结果应用总则
考核结果将作为岗位工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据，具体挂钩办法参照公司相关制度的规定。
10.2 考评结果与工资的关系
10.2.1 绩效工资依据
每月11日前，各部门提交《员工绩效等级与名单》（见附件12），经部门分管副总审核、批准后，交行政人事部，作为绩效工资计算之依据。
10.2.2 绩效等级与绩效工资
评定的绩效等级将直接与其绩效工资挂钩，作为薪资调整的依据之一，等级与绩效工资调整的比例见下表：
绩效等级 A等 B等 C等 D等 E等
绩效工资 130% 110% 100% 90% 80%
10.2.3 绩效等级与工资调整
每年12月行政人事部应根据员工全年的绩效评定等级进行个人工资等级的调整，并于次年1月实施。
条件：绩效等级 控制幅度 调级
全年至少8个A 占总人数的5% ＋2级
全年至少8个B或A 占总人数的20% ＋1级
不符合上面下面的条件 占总人数的50% 0
全年8个D或E，或连续3个E 占总人数的20% －1级
全年8个及8个以上E 占总人数的5% －2级
以每年12次考核为准，若为进行12次则按对应比例减少绩效等级个数。如全年只考核10次，则下表条件栏中的“8”改成“7”，“3”改成“2”。
10.3 考评结果与降级/免职
10.3.1 管理者的绩效等级与降级/免职
对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按10.2条规定降低其工资等级外，行政人事部还应组织相关人员对其工作态度与综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职或调职的处理建议。
10.3.2 员工的绩效等级与调免职
对于连续三次考核结果为“E”的员工，除按10.2条规定降低其工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加行政人事部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理
11.0 附则
11.1 拟订与修改
本制度由行政人事部制订，报总经理批准执行。修改或终止亦同。
11.2 生效与权威
本制度自颁布之日起执行，其它类似或有冲突的制度自行失效，均以本制度为准。
11.3 解释权
本制度由行政人事部负责解释。
12.0 附件1-12
附件文档清单
附件编号 附件名称
附件1 《绩效考核计划表》
附件2-1 《部门绩效考核数据提供表》
附件2-2 《部门绩效考核数据需求表》
附件3-1 《部门绩效考核评分表》
附件3-2 《年度绩效考核评分汇总表》
附件4 《绩效考核计分方法》
附件5 《述职报告（样表）》
附件6 《各部门员工绩效等级配额表》
附件7 《员工工作态度与能力评估表》
附件8 《年度综合考评表》
附件9 《绩效考核申诉表》
附件10 《绩效改善面谈记录表》
附件11 《员工发展面谈表》
附件12 《员工绩效等级与名单》
详见本制度附件文档
附件1
绩效考核计划表
考核项目 绩效指标 配
分 数据来源 周期
项目名称 计算方式 项目界定 最高指标 考核指标 最低指标
1
2
3
4
附件2-1
_____部绩效考核数据提供表
时间：200__年___月
被考核部门 考核项目 计算方式 项目界定 子项目数据 当期数据 考核周期
附件2-2
_____部绩效考核数据需求表
时间：200__年___月
数据提供的部门 考核项目 计算方式 项目界定 子项目数据 当期数据 考核周期
附件3-1
三元纺织(中国)有限公司 XXXX部绩效考核评分表
岗位名称 时 间 年 月
考核项目 数据来源 当期数据 当期得分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
本期考核满分： 本期实际得分： 折算得分： 本期绩效等级：
直接上级： 本人签名：
附件3-2
（ 部 岗位）年度绩效考核评分汇总表
考核项目 统计类别 2009年度
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均
目 标
实 绩
达成率 % % % % % % % % % % % % %
得 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
目 标
实 绩
达成率 % % % % % % % % % % % % %
得 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
得分与等级 本期考核满分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
本期实际得分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
折算得分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
本期绩效等级 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等
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首先你要设计的公司是使用什么考核方式和考核手法，常镇掘用的是棚告平衡计分卡和KPI的结合，你首先要做工作分析，然后设立相关指标的权重，再建立考核表单，根据不同的岗位设立不同的考核模式和手法，建立绩链旅明效面谈。持续改进即可。计划书是不能上传到这个上面的，你可以参考我写的计划，发邮箱出来
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