商业银行的商业经营理念？
（一）科学配置资源，提升管理水平。改变以往以经营利润为核心的绩效考核，建立以资本收益率、经济资本回报率和经济增加值为核心的绩效考核体系和
商业银行的商业经营理念？
（一）科学配置资源，提升管理水平。改变以往以经营利润为核心的绩效考核，建立以资本收益率、经济资本回报率和经济增加值为核心的绩效考核体系和全面风险管理的技术手段，并将其作为资源配置的主要依据，将有限的资源配置到低风险、高回报的业务上，较好地解决追求利润和控制风险之间的矛盾，在降低风险的同时提高效益，实现内涵式增长。（二）强化风险管理，提高资产质量。根据《新巴塞尔资本协议》的精神，要进一步优化风险管理构架，建立统一、优化的风险管理模式，并在风险管理基础上完善资本管理，优化资本配置，实现风险资产的最优组合。（三）推行成本管理，优化资本结构。通过推行全面成本管理，实现“三个转变”，即由单一部门管理转向全行共同管理，由狭义的成本（财务成本）约束转向广义的成本（资本成本、财务成本、风险成本、管理成本等）约束；由事后核算转向全过程核算。加强产品价值、客户价值的分析和管理，在建立有效的资本约束激励机制的基础上，促进资本结构的自觉调整，从而降低营运成本，提高经营效益。（四）调整业务结构，增强盈利能力。面对资本监管的硬约束，商业银行要加快业务重心的转移，增强自身“造血”功能，及时调整业务结构，全面提高非资本性收入，解决资本约束问题。一是向资本集约化方向转型。改变过度依靠资本占用高的批发性信贷业务的现状，大力发展零售业务、中间业务和资金业务等低资本消耗业务，控制风险资产的过快增长。二是向创新型银行方向转型。通过产品创新、渠道创新和服务创新等手段，加强服务营销，打造品牌形象，增强为目标客户提供差异化服务的能力，提高盈利能力。
如何加强业务风险管理
如何加强业务风险管理一： 把住源头
做好信贷全流程风险管理工作，于细微处见真章，把好放款关口尤为重要。
一是抓好信贷业务条线人员的业务知识学习，构建“业务部室学管理、审查人员学流程、客户经理学手续”贯穿整个业务条线的“三位一体”学习机制，在确保整个条线人员能够做到廉洁自律的同时，要求进一步提高对操作流程和规章制度的掌控能力。
二是提高客户经理的风险识别能力，特别是要求对借款人是否诚实守信及所从事的行业前景风险状况如何、能否使其在生产周期过后具有还本付息的能力进行正确的判断。
三是贷前调查工作要做实、做细，对申请授信超过一定额度但不了解其情况的新客户一定要进行细致、深入的贷前调查，做到多走、多问、多看。
四是调查报告要真实反映风险状况，对为什么贷款、贷款做什么、是否还具有还款能力或稳定的还款来源进行详细的描述，且不要参杂任何主观臆断的成分。五是贷款手续要完善、合规，签合同过程要留有证据，切实做好面谈面签工作，有条件的每笔贷款都要留有影像资料。六是要确保借款人、担保人充分了解合同约定的所有条款，避免出现纠纷。
掌握过程
借款人所经营项目的`生产经营状况受社会、经济、政治甚至自然灾害等因素限制较大，因此是否能够时刻掌握贷款发放后至收回的整个过程就显得十分关键。我认为应做好以下四点工作。
一是确保贷后调查合规并能够落到实处，特别要重视首次贷后检查工作的重要性和必要性。
二是在平时工作中要注意多和贷户，特别是新建立业务关系的贷户进行交流沟通，时刻掌握借款人的生产经营情况、思想动态，以便于对风险状况做出及时的判断。
三是加强贷款收息管理，为加强收息力度、强化贷款精细化管理水平，当前贷款结息多采取按月结息的方式，这就要求我们要提高对贷款管理的密度和频度，注意提醒客户按时结息。
四是贷款管理以避免损失为准则，一旦出现风险，要迅速采取措施进行保全，克服观望心理，在特殊情况下甚至可以采取司法诉讼的方式进行强制清收。
控制结果
贷款发放后是否能够善始善终、切实起到增效益的目的，加强对贷款管理结果的控制至关紧要。
一是加强对对贷款到期后处理方式的预判，对是否能够还款，采取结清还是收回再贷亦或是借新还旧的方式避免形成非应计有一个比较直观的判断，提前加强对贷款的控制力。
二是无论是否归还都要坚持到期前催收，将催收期限由当前要求最低的十天提前至一个月或更早，力争将风险降到最低，更好的掌握对贷款的控制能力。
三是根据贷款期限内借款人在贷款使用过程中是否存在违背合同约定的情形，对授信规模进行适当的调控，对出现明显违背合同约定使用贷款的，停止授信或根据实际情况对授信额度进行重新评估，坚决杜绝出现松懈情绪，导致在以后的信贷业务中出现不必要的风险。
如何加强业务风险管理二： (一)第一道防线
基层机构和条线管理部门是全行操作风险管控的“第一道防线”。基层机构和条线管理部门负责人是本机构、本条线操作风险管控的第一责任人;基层机构的营业主管(柜员主管)和条线管理部门的专管人员是本机构、本条线操作风险管控的直接责任人。上述人员既是经营责任人，又是风险管控责任人，是全行风险管控“第一道防线”的主体力量。因此，作为机构、条线管理部门负责人，要按照操作风险管控要求，把风险控制列入日常工作议程，时时关注、事事关注，切实担负起领导责任;作为基层机构的营业主管(柜员主管)和条线管理部门的专管人员，要严格按照条线部署和各项业务操作规程，加强业务指导，规范员工操作行为，落实各项整改措施，及时纠正违规操作，把控制操作风险作为本岗位的主要工作，抓紧、抓实、抓深、抓细，从源头上有效防范并加以控制。建立起风险管控的“第一道屏障”。
(二)第二道防线
风险管理部作为中台部门，是全行操作风险管控的“第二道防线”。风险管理部门负责人和专(兼)职操作风险经理是全行操作风险控制“第二道防线”的主体力量。主要任务是向条线管理部门、支持保障等部门提供专业化协助、技术支持和培训服务，督促各部门及时履行操作风险管理的各项职责，协助各部门提高操作风险管控能力，组织操作风险经理团队适时开展关键风险点的监控检查，建立起风险管控的“第二道屏障”。
(三)第三道防线
纪检监察、法律合规部门作为支撑保障部门，是全行操作风险管控的“第三道防线”。部门负责人和纪检特派员是全行操作风险控制“第三道防线”的主体力量。主要任务是监督关键控制环节的控制措施落实情况，防控大案要案的发生。按照《中国建设银行案件防控及整改方案》的要求，督促条线管理部门通过案件剖析、损失事件风险成因分析等方式，查找关键风险因素和操作风险管控的薄弱环节，采取针对措施，逐一改进。建立起风险管控的“第三道屏障”。
操作风险是全行共同关注的焦点，是一项长期不懈、齐抓共管的艰巨任务。相关部门实施监管，既要坚持基本分工，又要进行联合协作。依据需要，三块力量要有分有合，突出整体联动。既要独立完成各自的监控任务，更要确保全行整体风险防控目标的实现。非紧急情况，对风险监控坚持同部署、同检查、同整改，尽量减少重复劳动和交叉作业，在最大限度减轻基层机构应对压力的同时，确保全行操作风险管控取得实效。全行操作风险管控的基本原则是：一道防线抓防范，二道防线抓监控，三道防线抓查处。
