技术指标用于战略手段(任务指标什么意思？)
1. 任务指标什么意思？
任务指标现在普遍都称为KPI，也就是绩效。
绩效是从国外引进来的管理学的术语，包含了任务指标的完成情况，通常通过考核的形式来加以评定。
任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。
任务绩效指标（TaskPerformanceIndicator,简称TPI），是依据考核者与被考核者协商确定的应完成任务而形成的考核指标，由考核者根据所设定的绩效目标进行评分。TPI一般是对工作职责范围内的相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的工作任务完成情况的衡量。
关键性指标的特点：
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容
2. 任务指标什么意思？
任务指标现在普遍都称为KPI，也就是绩效。
绩效是从国外引进来的管理学的术语，包含了任务指标的完成情况，通常通过考核的形式来加以评定。
任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。
任务绩效指标（TaskPerformanceIndicator,简称TPI），是依据考核者与被考核者协商确定的应完成任务而形成的考核指标，由考核者根据所设定的绩效目标进行评分。TPI一般是对工作职责范围内的相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的工作任务完成情况的衡量。
关键性指标的特点：
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容
3. kp1绩效是什么意思？
如果涉及绩效，应当是kpi（KPI）。
企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
4. kor和kpi有什么区别？
是OkR，不是KOR
OKR关注产出导向，关注事情的结果，KPI则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。
1、OKR的主要目标是定义公司和团队的“目标”，以及每个目标所实现的可测量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为一个重要的思维框架和一个不断发展的学科，其目的是确保员工共同工作并专注于做出可衡量的贡献。
2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。目标必须一致：制定者和执行者的目标一致，团队和个人的目标一致。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
3、KPI，即关键绩效指标，是通过对组织内部流程输入和输出的关键参数进行设置、采样、计算和分析，来衡量流程绩效的客观量化管理指标。将企业战略目标分解为经营目标，是企业绩效管理的基础。
5. 任务指标什么意思？
任务指标现在普遍都称为KPI，也就是绩效。
绩效是从国外引进来的管理学的术语，包含了任务指标的完成情况，通常通过考核的形式来加以评定。
任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。
任务绩效指标（TaskPerformanceIndicator,简称TPI），是依据考核者与被考核者协商确定的应完成任务而形成的考核指标，由考核者根据所设定的绩效目标进行评分。TPI一般是对工作职责范围内的相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的工作任务完成情况的衡量。
关键性指标的特点：
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容
6. kor和kpi有什么区别？
是OkR，不是KOR
OKR关注产出导向，关注事情的结果，KPI则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。
1、OKR的主要目标是定义公司和团队的“目标”，以及每个目标所实现的可测量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为一个重要的思维框架和一个不断发展的学科，其目的是确保员工共同工作并专注于做出可衡量的贡献。
2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。目标必须一致：制定者和执行者的目标一致，团队和个人的目标一致。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
3、KPI，即关键绩效指标，是通过对组织内部流程输入和输出的关键参数进行设置、采样、计算和分析，来衡量流程绩效的客观量化管理指标。将企业战略目标分解为经营目标，是企业绩效管理的基础。
7. 任务指标什么意思？
任务指标现在普遍都称为KPI，也就是绩效。
绩效是从国外引进来的管理学的术语，包含了任务指标的完成情况，通常通过考核的形式来加以评定。
任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。
任务绩效指标（TaskPerformanceIndicator,简称TPI），是依据考核者与被考核者协商确定的应完成任务而形成的考核指标，由考核者根据所设定的绩效目标进行评分。TPI一般是对工作职责范围内的相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的工作任务完成情况的衡量。
关键性指标的特点：
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容
8. kp1绩效是什么意思？
如果涉及绩效，应当是kpi（KPI）。
企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
9. kp1绩效是什么意思？
如果涉及绩效，应当是kpi（KPI）。
企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
10. 什么叫战术和落地指标？
，战略的执行和战术的执行，战略是方向上的，战术是落地的，说的非常好，只想着制定一个完美的战略，然后找执行力很强的团队来执行就可以了这样的思路是走不通的，因为战略也要日日新
2，美团能够成功，是在不停地思考什么才是正确的事情，水大鱼大，在大的市场环境中才能养出大的企业
3，狂拜访，狂上单，这样子的引领性指标选择非常好，越简单越好，一个销售冠军打不败一只普通却目标一致的团队，拧成股绳，靠的就是引领性指标
4，美团的管理模式很简单，越复杂的计划越是难以执行，三心2禁，上心，放心，开心，禁止传播负面情绪，禁止夸海口而立山头
5，人才的培养非常重要，一定要早启动，晚分享，不可不为长久谋划
11. 什么叫战术和落地指标？
，战略的执行和战术的执行，战略是方向上的，战术是落地的，说的非常好，只想着制定一个完美的战略，然后找执行力很强的团队来执行就可以了这样的思路是走不通的，因为战略也要日日新
2，美团能够成功，是在不停地思考什么才是正确的事情，水大鱼大，在大的市场环境中才能养出大的企业
3，狂拜访，狂上单，这样子的引领性指标选择非常好，越简单越好，一个销售冠军打不败一只普通却目标一致的团队，拧成股绳，靠的就是引领性指标
4，美团的管理模式很简单，越复杂的计划越是难以执行，三心2禁，上心，放心，开心，禁止传播负面情绪，禁止夸海口而立山头
5，人才的培养非常重要，一定要早启动，晚分享，不可不为长久谋划
12. 什么叫战术和落地指标？
，战略的执行和战术的执行，战略是方向上的，战术是落地的，说的非常好，只想着制定一个完美的战略，然后找执行力很强的团队来执行就可以了这样的思路是走不通的，因为战略也要日日新
2，美团能够成功，是在不停地思考什么才是正确的事情，水大鱼大，在大的市场环境中才能养出大的企业
3，狂拜访，狂上单，这样子的引领性指标选择非常好，越简单越好，一个销售冠军打不败一只普通却目标一致的团队，拧成股绳，靠的就是引领性指标
4，美团的管理模式很简单，越复杂的计划越是难以执行，三心2禁，上心，放心，开心，禁止传播负面情绪，禁止夸海口而立山头
5，人才的培养非常重要，一定要早启动，晚分享，不可不为长久谋划
13. 专利技术增长率是指？
发明专利是中国专利的一种主要类型，目前中国国家知识产权局每年授权的发明专利数量已经超过美国，居世界首位。
本报告主要对已被国家知识产权局授权后公开的发明专利进行统计和分析。为了简便，当本报告未特别指出和声明时，“专利”一词是指国家授权后公开的发明专利。本报告所指的专利年份是专利授权后的公开年，按照惯例应该称其为“公开年”。但是本报告没有将其简称为“公开年”，而是简称为“授权年”，以避免与专利申请时的公开年或出版年产生混淆。
注：增长率指2018-2019年的增长率，年均增长指2015-2019的复合增长率。
首先，本报告利用国家知识产权局在其网站上提供的中国国家专利数据对世界各国和地区、国内各省市区，以及中外机构获得的中国国家专利情况进行统计和分析。
然后，本报告对中国国家专利的国际分类（IPC）进行统计分析，考察了不同技术类别的专利增长状况。并且本报告按照IPC划分了54个技术细分领域，进一步深入考察了不同技术领域的专利发展状况。
最后，本报告基于54个技术细分领域考察了世界主要国家和地区在中国的专利分布状况，分析了各自的技术优势领域，并对我国大陆地区的专利发展态势进行了分析。本报告还基于54个技术细分领域考察了国内外机构的专利布局和竞争态势。在此基础上，本报告探讨了我国专利技术发展的一些规律和问题，以期为国家制定技术发展政策提供信息支撑，并为企业制定专利战略规划提供决策依据。
另外，本报告使用了许多绝对数量指标，也使用了一些相对数量指标。绝对数量是指满足相关条件或符合相关标准的统计数量，例如专利授权数量。相对数量是绝对数量的比值或者是绝对数量的归一化，例如份额、占比或比例等数据。在某些情况下，例如在研究专利数量增长时，使用相对数量指标可能会更合理一些。
本报告在一定条件下做到了数据准确，分析合理。但是因为数据量比较大，统计口径有时难以明确界定，统计标准有时也难以完全一致，加之技术水平有限并且个人能力和认识不足等主客观因素，致使某些数据出现统计上的口径误差和分析上的偏差，甚至出现疏漏，也是在所难免。
需要特别指出的是，本报告所给出的数据仅仅是一种宏观的观察现象。如果这些数据或指标用来作为专利政策制定的依据或专利研发能力评价的标准，则需要特别谨慎。特别是在微观层面上，这些统计数据只是一种现象，往往会存在严重的缺陷和不足。尽管如此，这些数据和指标仍然是规划技术发展战略，制定专利政策，评价企业专利研发能力的一种比较理想的参考依据。
14. kor和kpi有什么区别？
是OkR，不是KOR
OKR关注产出导向，关注事情的结果，KPI则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。
1、OKR的主要目标是定义公司和团队的“目标”，以及每个目标所实现的可测量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为一个重要的思维框架和一个不断发展的学科，其目的是确保员工共同工作并专注于做出可衡量的贡献。
2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。目标必须一致：制定者和执行者的目标一致，团队和个人的目标一致。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
3、KPI，即关键绩效指标，是通过对组织内部流程输入和输出的关键参数进行设置、采样、计算和分析，来衡量流程绩效的客观量化管理指标。将企业战略目标分解为经营目标，是企业绩效管理的基础。
15. 专利技术增长率是指？
发明专利是中国专利的一种主要类型，目前中国国家知识产权局每年授权的发明专利数量已经超过美国，居世界首位。
本报告主要对已被国家知识产权局授权后公开的发明专利进行统计和分析。为了简便，当本报告未特别指出和声明时，“专利”一词是指国家授权后公开的发明专利。本报告所指的专利年份是专利授权后的公开年，按照惯例应该称其为“公开年”。但是本报告没有将其简称为“公开年”，而是简称为“授权年”，以避免与专利申请时的公开年或出版年产生混淆。
注：增长率指2018-2019年的增长率，年均增长指2015-2019的复合增长率。
首先，本报告利用国家知识产权局在其网站上提供的中国国家专利数据对世界各国和地区、国内各省市区，以及中外机构获得的中国国家专利情况进行统计和分析。
然后，本报告对中国国家专利的国际分类（IPC）进行统计分析，考察了不同技术类别的专利增长状况。并且本报告按照IPC划分了54个技术细分领域，进一步深入考察了不同技术领域的专利发展状况。
最后，本报告基于54个技术细分领域考察了世界主要国家和地区在中国的专利分布状况，分析了各自的技术优势领域，并对我国大陆地区的专利发展态势进行了分析。本报告还基于54个技术细分领域考察了国内外机构的专利布局和竞争态势。在此基础上，本报告探讨了我国专利技术发展的一些规律和问题，以期为国家制定技术发展政策提供信息支撑，并为企业制定专利战略规划提供决策依据。
另外，本报告使用了许多绝对数量指标，也使用了一些相对数量指标。绝对数量是指满足相关条件或符合相关标准的统计数量，例如专利授权数量。相对数量是绝对数量的比值或者是绝对数量的归一化，例如份额、占比或比例等数据。在某些情况下，例如在研究专利数量增长时，使用相对数量指标可能会更合理一些。
本报告在一定条件下做到了数据准确，分析合理。但是因为数据量比较大，统计口径有时难以明确界定，统计标准有时也难以完全一致，加之技术水平有限并且个人能力和认识不足等主客观因素，致使某些数据出现统计上的口径误差和分析上的偏差，甚至出现疏漏，也是在所难免。
需要特别指出的是，本报告所给出的数据仅仅是一种宏观的观察现象。如果这些数据或指标用来作为专利政策制定的依据或专利研发能力评价的标准，则需要特别谨慎。特别是在微观层面上，这些统计数据只是一种现象，往往会存在严重的缺陷和不足。尽管如此，这些数据和指标仍然是规划技术发展战略，制定专利政策，评价企业专利研发能力的一种比较理想的参考依据。
16. kp1绩效是什么意思？
如果涉及绩效，应当是kpi（KPI）。
企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
17. 如何给技术人员做绩效考核标准？
创新对于企业寻求稳健和长远发展是必不可少的关键，因此企业对研发活动越来越重视，但是对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题，如何对技术人员进行科学有效的绩效考核成为了企业管理者的难中之难。那么如何解决技术人员绩效考核难题，就成为了企业管理者关注的重点。有效解决技术人员绩效考核难题，对技术人员做好绩效管理和激励，才能够保证企业的创新活力，确保企业稳健而长远的发展。由此可见，破解技术人员绩效考核难题对于企业的发展是至关重要的。本文由人力资源专家——华恒智信为你破解技术人员绩效考核难题。
当下的中国正处于产业结构调整的重要转型时期。创新成为当下企业寻求稳健和长远发展必不可少的关键。要建立属于自己的企业特色，开发出属于自己的产品和服务并在激励竞争的市场下求得生存和发展，企业的自主研发活动已经越来越重视。纵观那些世界500强企业：苹果，海尔，华为……你一定可以发现他们不断创新、不断研发的发展路途。
虽然，企业对研发活动的越来越重视，但是，对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题。而如何对技术人员进行绩效考评和管理更是难中之难。研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：
1、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤技术人员的积极性？
2、 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
3、 技术人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？
4、 绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点？
5、 如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
6、 如何平衡研发结果的滞后和技术人员的及时激励之间的关系？
7、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？
为什么对技术人员进行绩效考核会有如此多的困难呢？
简单地来看，这是由于技术人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对技术人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。
具体而言，技术人员有以下一些特点，直接影响到对其的绩效考核。
第一， 不容易被衡量。技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法无法有效地衡量，造成技术人员工作考核的失真。
第二， 工作时间无法估算。表面上看，技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。
第三， 工作压力大。首先是工作本身带来的压力。在企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此技术人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果。其次是技术人员的竞争压力。这种压力来自于研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外，还有来源于社会和家庭期望的压力。
第四， 工作的智力含量高但是企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但是由于职位的限制，又会影响到其工作的开展，进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。
进而，我们可以发现技术人员的考核难点常常在如下几个方面的难题：
1、绩效指标提取困难；
2、界定苦难；
3、定性内容较多，难以确保考核的公正性；
4、考核的方式容易选取不当。
面对这些技术人员绩效考核的“拦路虎”，我们应该如何破解对技术人员的绩效考评难题呢？
首先，设立合适的考核指标。
考核技术人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竟争策咯在于低成本，则把产品成本作为首要要素，第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须。息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
具体而言，可以使用如下一些必要的指标对技术人员进行考评：
1、业绩指标
企业的技术人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的技术人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
2、行为指标
对于技术人员工作行为的评枯，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
3、能力指标
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变
能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和硕导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
第二，采取合适的考评方法。
这里我们推荐如下一些方法：
1、PBC（Personal Business Commitment）评价方法。
PBC的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核技术人员。
PBC的重要特点是：将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像一种计划考核，强调了行为和的重要性。
2、自评和上级评相结合
自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该技术人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
综合评分：根据以上技术人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该技术人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
3、目标管理法（类似PBC评价方法）
目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是以后总强调“目标的管理方式”。
目标管理的特点：
（1）、目标的设定方式：有上下级共同制定，下级在制定中有充分的自主权。
（2）、目标间的关系：目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。
（3）、管理方式不同：目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。
（4）、成果评价方式：采用自我评价、自我改进的方式。
可见，目标管理强调工作者的自我参与。技术人员是具有任烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。
4、项目管理法
项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效，在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。
在实际操作上还可以结合以上两种或三种针对技术人员进行考评。
第三，注重沟通和反馈，给员工提供绩效改进指导。
技术人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与技术人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要，如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。’两个月后该离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因：仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与技术人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对技术人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及技术人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评枯结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。
绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进捉高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
18. 专利技术增长率是指？
发明专利是中国专利的一种主要类型，目前中国国家知识产权局每年授权的发明专利数量已经超过美国，居世界首位。
本报告主要对已被国家知识产权局授权后公开的发明专利进行统计和分析。为了简便，当本报告未特别指出和声明时，“专利”一词是指国家授权后公开的发明专利。本报告所指的专利年份是专利授权后的公开年，按照惯例应该称其为“公开年”。但是本报告没有将其简称为“公开年”，而是简称为“授权年”，以避免与专利申请时的公开年或出版年产生混淆。
注：增长率指2018-2019年的增长率，年均增长指2015-2019的复合增长率。
首先，本报告利用国家知识产权局在其网站上提供的中国国家专利数据对世界各国和地区、国内各省市区，以及中外机构获得的中国国家专利情况进行统计和分析。
然后，本报告对中国国家专利的国际分类（IPC）进行统计分析，考察了不同技术类别的专利增长状况。并且本报告按照IPC划分了54个技术细分领域，进一步深入考察了不同技术领域的专利发展状况。
最后，本报告基于54个技术细分领域考察了世界主要国家和地区在中国的专利分布状况，分析了各自的技术优势领域，并对我国大陆地区的专利发展态势进行了分析。本报告还基于54个技术细分领域考察了国内外机构的专利布局和竞争态势。在此基础上，本报告探讨了我国专利技术发展的一些规律和问题，以期为国家制定技术发展政策提供信息支撑，并为企业制定专利战略规划提供决策依据。
另外，本报告使用了许多绝对数量指标，也使用了一些相对数量指标。绝对数量是指满足相关条件或符合相关标准的统计数量，例如专利授权数量。相对数量是绝对数量的比值或者是绝对数量的归一化，例如份额、占比或比例等数据。在某些情况下，例如在研究专利数量增长时，使用相对数量指标可能会更合理一些。
本报告在一定条件下做到了数据准确，分析合理。但是因为数据量比较大，统计口径有时难以明确界定，统计标准有时也难以完全一致，加之技术水平有限并且个人能力和认识不足等主客观因素，致使某些数据出现统计上的口径误差和分析上的偏差，甚至出现疏漏，也是在所难免。
需要特别指出的是，本报告所给出的数据仅仅是一种宏观的观察现象。如果这些数据或指标用来作为专利政策制定的依据或专利研发能力评价的标准，则需要特别谨慎。特别是在微观层面上，这些统计数据只是一种现象，往往会存在严重的缺陷和不足。尽管如此，这些数据和指标仍然是规划技术发展战略，制定专利政策，评价企业专利研发能力的一种比较理想的参考依据。
19. 专利技术增长率是指？
发明专利是中国专利的一种主要类型，目前中国国家知识产权局每年授权的发明专利数量已经超过美国，居世界首位。
本报告主要对已被国家知识产权局授权后公开的发明专利进行统计和分析。为了简便，当本报告未特别指出和声明时，“专利”一词是指国家授权后公开的发明专利。本报告所指的专利年份是专利授权后的公开年，按照惯例应该称其为“公开年”。但是本报告没有将其简称为“公开年”，而是简称为“授权年”，以避免与专利申请时的公开年或出版年产生混淆。
注：增长率指2018-2019年的增长率，年均增长指2015-2019的复合增长率。
首先，本报告利用国家知识产权局在其网站上提供的中国国家专利数据对世界各国和地区、国内各省市区，以及中外机构获得的中国国家专利情况进行统计和分析。
然后，本报告对中国国家专利的国际分类（IPC）进行统计分析，考察了不同技术类别的专利增长状况。并且本报告按照IPC划分了54个技术细分领域，进一步深入考察了不同技术领域的专利发展状况。
最后，本报告基于54个技术细分领域考察了世界主要国家和地区在中国的专利分布状况，分析了各自的技术优势领域，并对我国大陆地区的专利发展态势进行了分析。本报告还基于54个技术细分领域考察了国内外机构的专利布局和竞争态势。在此基础上，本报告探讨了我国专利技术发展的一些规律和问题，以期为国家制定技术发展政策提供信息支撑，并为企业制定专利战略规划提供决策依据。
另外，本报告使用了许多绝对数量指标，也使用了一些相对数量指标。绝对数量是指满足相关条件或符合相关标准的统计数量，例如专利授权数量。相对数量是绝对数量的比值或者是绝对数量的归一化，例如份额、占比或比例等数据。在某些情况下，例如在研究专利数量增长时，使用相对数量指标可能会更合理一些。
本报告在一定条件下做到了数据准确，分析合理。但是因为数据量比较大，统计口径有时难以明确界定，统计标准有时也难以完全一致，加之技术水平有限并且个人能力和认识不足等主客观因素，致使某些数据出现统计上的口径误差和分析上的偏差，甚至出现疏漏，也是在所难免。
需要特别指出的是，本报告所给出的数据仅仅是一种宏观的观察现象。如果这些数据或指标用来作为专利政策制定的依据或专利研发能力评价的标准，则需要特别谨慎。特别是在微观层面上，这些统计数据只是一种现象，往往会存在严重的缺陷和不足。尽管如此，这些数据和指标仍然是规划技术发展战略，制定专利政策，评价企业专利研发能力的一种比较理想的参考依据。
20. 什么叫战术和落地指标？
，战略的执行和战术的执行，战略是方向上的，战术是落地的，说的非常好，只想着制定一个完美的战略，然后找执行力很强的团队来执行就可以了这样的思路是走不通的，因为战略也要日日新
2，美团能够成功，是在不停地思考什么才是正确的事情，水大鱼大，在大的市场环境中才能养出大的企业
3，狂拜访，狂上单，这样子的引领性指标选择非常好，越简单越好，一个销售冠军打不败一只普通却目标一致的团队，拧成股绳，靠的就是引领性指标
4，美团的管理模式很简单，越复杂的计划越是难以执行，三心2禁，上心，放心，开心，禁止传播负面情绪，禁止夸海口而立山头
5，人才的培养非常重要，一定要早启动，晚分享，不可不为长久谋划
21. kor和kpi有什么区别？
是OkR，不是KOR
OKR关注产出导向，关注事情的结果，KPI则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。
1、OKR的主要目标是定义公司和团队的“目标”，以及每个目标所实现的可测量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为一个重要的思维框架和一个不断发展的学科，其目的是确保员工共同工作并专注于做出可衡量的贡献。
2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。目标必须一致：制定者和执行者的目标一致，团队和个人的目标一致。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
3、KPI，即关键绩效指标，是通过对组织内部流程输入和输出的关键参数进行设置、采样、计算和分析，来衡量流程绩效的客观量化管理指标。将企业战略目标分解为经营目标，是企业绩效管理的基础。
22. 如何给技术人员做绩效考核标准？
创新对于企业寻求稳健和长远发展是必不可少的关键，因此企业对研发活动越来越重视，但是对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题，如何对技术人员进行科学有效的绩效考核成为了企业管理者的难中之难。那么如何解决技术人员绩效考核难题，就成为了企业管理者关注的重点。有效解决技术人员绩效考核难题，对技术人员做好绩效管理和激励，才能够保证企业的创新活力，确保企业稳健而长远的发展。由此可见，破解技术人员绩效考核难题对于企业的发展是至关重要的。本文由人力资源专家——华恒智信为你破解技术人员绩效考核难题。
当下的中国正处于产业结构调整的重要转型时期。创新成为当下企业寻求稳健和长远发展必不可少的关键。要建立属于自己的企业特色，开发出属于自己的产品和服务并在激励竞争的市场下求得生存和发展，企业的自主研发活动已经越来越重视。纵观那些世界500强企业：苹果，海尔，华为……你一定可以发现他们不断创新、不断研发的发展路途。
虽然，企业对研发活动的越来越重视，但是，对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题。而如何对技术人员进行绩效考评和管理更是难中之难。研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：
1、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤技术人员的积极性？
2、 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
3、 技术人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？
4、 绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点？
5、 如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
6、 如何平衡研发结果的滞后和技术人员的及时激励之间的关系？
7、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？
为什么对技术人员进行绩效考核会有如此多的困难呢？
简单地来看，这是由于技术人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对技术人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。
具体而言，技术人员有以下一些特点，直接影响到对其的绩效考核。
第一， 不容易被衡量。技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法无法有效地衡量，造成技术人员工作考核的失真。
第二， 工作时间无法估算。表面上看，技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。
第三， 工作压力大。首先是工作本身带来的压力。在企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此技术人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果。其次是技术人员的竞争压力。这种压力来自于研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外，还有来源于社会和家庭期望的压力。
第四， 工作的智力含量高但是企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但是由于职位的限制，又会影响到其工作的开展，进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。
进而，我们可以发现技术人员的考核难点常常在如下几个方面的难题：
1、绩效指标提取困难；
2、界定苦难；
3、定性内容较多，难以确保考核的公正性；
4、考核的方式容易选取不当。
面对这些技术人员绩效考核的“拦路虎”，我们应该如何破解对技术人员的绩效考评难题呢？
首先，设立合适的考核指标。
考核技术人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竟争策咯在于低成本，则把产品成本作为首要要素，第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须。息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
具体而言，可以使用如下一些必要的指标对技术人员进行考评：
1、业绩指标
企业的技术人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的技术人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
2、行为指标
对于技术人员工作行为的评枯，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
3、能力指标
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变
能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和硕导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
第二，采取合适的考评方法。
这里我们推荐如下一些方法：
1、PBC（Personal Business Commitment）评价方法。
PBC的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核技术人员。
PBC的重要特点是：将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像一种计划考核，强调了行为和的重要性。
2、自评和上级评相结合
自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该技术人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
综合评分：根据以上技术人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该技术人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
3、目标管理法（类似PBC评价方法）
目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是以后总强调“目标的管理方式”。
目标管理的特点：
（1）、目标的设定方式：有上下级共同制定，下级在制定中有充分的自主权。
（2）、目标间的关系：目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。
（3）、管理方式不同：目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。
（4）、成果评价方式：采用自我评价、自我改进的方式。
可见，目标管理强调工作者的自我参与。技术人员是具有任烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。
4、项目管理法
项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效，在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。
在实际操作上还可以结合以上两种或三种针对技术人员进行考评。
第三，注重沟通和反馈，给员工提供绩效改进指导。
技术人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与技术人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要，如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。’两个月后该离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因：仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与技术人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对技术人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及技术人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评枯结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。
绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进捉高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
23. 如何给技术人员做绩效考核标准？
创新对于企业寻求稳健和长远发展是必不可少的关键，因此企业对研发活动越来越重视，但是对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题，如何对技术人员进行科学有效的绩效考核成为了企业管理者的难中之难。那么如何解决技术人员绩效考核难题，就成为了企业管理者关注的重点。有效解决技术人员绩效考核难题，对技术人员做好绩效管理和激励，才能够保证企业的创新活力，确保企业稳健而长远的发展。由此可见，破解技术人员绩效考核难题对于企业的发展是至关重要的。本文由人力资源专家——华恒智信为你破解技术人员绩效考核难题。
当下的中国正处于产业结构调整的重要转型时期。创新成为当下企业寻求稳健和长远发展必不可少的关键。要建立属于自己的企业特色，开发出属于自己的产品和服务并在激励竞争的市场下求得生存和发展，企业的自主研发活动已经越来越重视。纵观那些世界500强企业：苹果，海尔，华为……你一定可以发现他们不断创新、不断研发的发展路途。
虽然，企业对研发活动的越来越重视，但是，对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题。而如何对技术人员进行绩效考评和管理更是难中之难。研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：
1、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤技术人员的积极性？
2、 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
3、 技术人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？
4、 绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点？
5、 如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
6、 如何平衡研发结果的滞后和技术人员的及时激励之间的关系？
7、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？
为什么对技术人员进行绩效考核会有如此多的困难呢？
简单地来看，这是由于技术人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对技术人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。
具体而言，技术人员有以下一些特点，直接影响到对其的绩效考核。
第一， 不容易被衡量。技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法无法有效地衡量，造成技术人员工作考核的失真。
第二， 工作时间无法估算。表面上看，技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。
第三， 工作压力大。首先是工作本身带来的压力。在企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此技术人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果。其次是技术人员的竞争压力。这种压力来自于研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外，还有来源于社会和家庭期望的压力。
第四， 工作的智力含量高但是企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但是由于职位的限制，又会影响到其工作的开展，进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。
进而，我们可以发现技术人员的考核难点常常在如下几个方面的难题：
1、绩效指标提取困难；
2、界定苦难；
3、定性内容较多，难以确保考核的公正性；
4、考核的方式容易选取不当。
面对这些技术人员绩效考核的“拦路虎”，我们应该如何破解对技术人员的绩效考评难题呢？
首先，设立合适的考核指标。
考核技术人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竟争策咯在于低成本，则把产品成本作为首要要素，第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须。息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
具体而言，可以使用如下一些必要的指标对技术人员进行考评：
1、业绩指标
企业的技术人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的技术人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
2、行为指标
对于技术人员工作行为的评枯，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
3、能力指标
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变
能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和硕导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
第二，采取合适的考评方法。
这里我们推荐如下一些方法：
1、PBC（Personal Business Commitment）评价方法。
PBC的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核技术人员。
PBC的重要特点是：将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像一种计划考核，强调了行为和的重要性。
2、自评和上级评相结合
自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该技术人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
综合评分：根据以上技术人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该技术人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
3、目标管理法（类似PBC评价方法）
目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是以后总强调“目标的管理方式”。
目标管理的特点：
（1）、目标的设定方式：有上下级共同制定，下级在制定中有充分的自主权。
（2）、目标间的关系：目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。
（3）、管理方式不同：目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。
（4）、成果评价方式：采用自我评价、自我改进的方式。
可见，目标管理强调工作者的自我参与。技术人员是具有任烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。
4、项目管理法
项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效，在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。
在实际操作上还可以结合以上两种或三种针对技术人员进行考评。
第三，注重沟通和反馈，给员工提供绩效改进指导。
技术人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与技术人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要，如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。’两个月后该离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因：仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与技术人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对技术人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及技术人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评枯结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。
绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进捉高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
24. 如何给技术人员做绩效考核标准？
创新对于企业寻求稳健和长远发展是必不可少的关键，因此企业对研发活动越来越重视，但是对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题，如何对技术人员进行科学有效的绩效考核成为了企业管理者的难中之难。那么如何解决技术人员绩效考核难题，就成为了企业管理者关注的重点。有效解决技术人员绩效考核难题，对技术人员做好绩效管理和激励，才能够保证企业的创新活力，确保企业稳健而长远的发展。由此可见，破解技术人员绩效考核难题对于企业的发展是至关重要的。本文由人力资源专家——华恒智信为你破解技术人员绩效考核难题。
当下的中国正处于产业结构调整的重要转型时期。创新成为当下企业寻求稳健和长远发展必不可少的关键。要建立属于自己的企业特色，开发出属于自己的产品和服务并在激励竞争的市场下求得生存和发展，企业的自主研发活动已经越来越重视。纵观那些世界500强企业：苹果，海尔，华为……你一定可以发现他们不断创新、不断研发的发展路途。
虽然，企业对研发活动的越来越重视，但是，对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题。而如何对技术人员进行绩效考评和管理更是难中之难。研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：
1、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤技术人员的积极性？
2、 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
3、 技术人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？
4、 绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点？
5、 如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
6、 如何平衡研发结果的滞后和技术人员的及时激励之间的关系？
7、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？
为什么对技术人员进行绩效考核会有如此多的困难呢？
简单地来看，这是由于技术人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对技术人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。
具体而言，技术人员有以下一些特点，直接影响到对其的绩效考核。
第一， 不容易被衡量。技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法无法有效地衡量，造成技术人员工作考核的失真。
第二， 工作时间无法估算。表面上看，技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。
第三， 工作压力大。首先是工作本身带来的压力。在企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此技术人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果。其次是技术人员的竞争压力。这种压力来自于研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外，还有来源于社会和家庭期望的压力。
第四， 工作的智力含量高但是企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但是由于职位的限制，又会影响到其工作的开展，进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。
进而，我们可以发现技术人员的考核难点常常在如下几个方面的难题：
1、绩效指标提取困难；
2、界定苦难；
3、定性内容较多，难以确保考核的公正性；
4、考核的方式容易选取不当。
面对这些技术人员绩效考核的“拦路虎”，我们应该如何破解对技术人员的绩效考评难题呢？
首先，设立合适的考核指标。
考核技术人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竟争策咯在于低成本，则把产品成本作为首要要素，第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须。息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
具体而言，可以使用如下一些必要的指标对技术人员进行考评：
1、业绩指标
企业的技术人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的技术人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
2、行为指标
对于技术人员工作行为的评枯，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
3、能力指标
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变
能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和硕导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
第二，采取合适的考评方法。
这里我们推荐如下一些方法：
1、PBC（Personal Business Commitment）评价方法。
PBC的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核技术人员。
PBC的重要特点是：将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像一种计划考核，强调了行为和的重要性。
2、自评和上级评相结合
自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该技术人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
综合评分：根据以上技术人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该技术人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
3、目标管理法（类似PBC评价方法）
目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是以后总强调“目标的管理方式”。
目标管理的特点：
（1）、目标的设定方式：有上下级共同制定，下级在制定中有充分的自主权。
（2）、目标间的关系：目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。
（3）、管理方式不同：目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。
（4）、成果评价方式：采用自我评价、自我改进的方式。
可见，目标管理强调工作者的自我参与。技术人员是具有任烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。
4、项目管理法
项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效，在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。
在实际操作上还可以结合以上两种或三种针对技术人员进行考评。
第三，注重沟通和反馈，给员工提供绩效改进指导。
技术人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与技术人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要，如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。’两个月后该离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因：仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与技术人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对技术人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及技术人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评枯结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。
绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进捉高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
25. 从战略层次角度组织的控制方法分为？
从战略层次，组织的控制方法划分为三类，层级控制，市场控制与团体控制。
1、 层级控制亦称为官僚控制、科层控制，是指利用正式的章程、规则、政策、科层权力、书面文件和其他科层机制来规范组织内部和成员的行为并评估绩效。层级控制是多数中型和大型组织最基本的控制方式。常见的控制方式有预算控制、审计控制和财务控制。
2、 市场控制是指组织借助经济的力量，通过价格机制来规范组织部门（单位）和员工的行为。市场控制与内部市场密切相关，就是通过构建组织内部的市场关系，激发员工原始的动力。减少计划管理的主观性和人文色彩，有效地发挥部门（单位）和员工自组织的作用，实现组织总体的目标。市场控制的动因是企业内部组织管理成本过高。企业内部的市场控制有三个层次分别是公司层、部门层和个人层。
3、 团体控制是指将个体融入团体之中，使个人的价值观与组织的价值观和目标相统一，通过团体的共同行为范式来实现组织成员的自我约束和自我控制。团体控制主要依靠组织文化手段来控制员工的行为，需要组织具有共同的价值观和员工之间的相互信任。
二、外部审计和内部审计的定义，作用以及局限性是什么？【论述】
1、 外部审计是由组织外部的机构选派审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。外部审计有利于激发组织中存在的违法、浪费或不经济行为。因此具有制约虚假，鼓励诚实的作用。由于审计是由组织外部机构实施的，审计人员与组织当局不存在依附关系，所以外部审计还可以保障审计的独立性和公允性。
2、 内部审计是由组织内部的机构或财务部门的专职人员独立进行的，是组织内部控制的一种手段。以检查和评价各项控制的有效性，内部审计能够监督各种管理信息真实、正确、合理、合法，推动各项内部控制制度的健全适用和有效实施，从而维护组织财产的安全。促成管理目标的实现
3、 局限性：外部审计对于组织控制过程的作用主要是间接的，由于外部的审计人员不了解组织内的内部结构，生产流程的经营特点等，在具体业务审计过程中可能遇到一些困难。内部审计则可能需要消耗很多，对审计人员的要求也比较高。
三、简述全面质量管理的内涵与实施原则。【简答】
1、 全面质量管理的内涵：全面质量管理就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有者，员工，供方，合作伙伴或社会等相关受益者而达到长期成功的一种管理途径。全面质量管理强调组织中各层次的员工积极参与质量管理，致力于质量的全面、持续改善。质量控制活动包括全过程。全面质量管理的基本要求“三全一多”，即全过程的质量管理、全员的质量管理全，组织的质量管理和多方法的质量管理。
2、 全面质量管理的实施的原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。
三、简述全面质量管理的基本要求和实施原则【简答】
1、 全面质量管理的基本要求“三全一多”，即全过程的质量管理、全员的质量管理全，组织的质量管理和多方法的质量管理。
2、 全面质量管理的实施的原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。
四、简述六西格玛的内涵与实施原则。
六西格玛管理内涵：
1、 六西格玛管理是一种建立在统计标准基础上、被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本，节约时间和提高顾客满意度的质量控制方法。其中六西格玛【6σ】表示标准差，用以度量某一变量的取值相对于目标值的离散程度。当控制在六西格玛【6σ】水平时，接近于零瑕疵。基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本。强调从整个组织的经营角度关注并改善质量，追求零缺陷，最终达到组织提升组织竞争力的目的。
2、 六西格玛管理原则：高度关注顾客需求，依据数据和事实管理，重视流程的改善，开展主动改进型管理，无边界合作，追求完美但容忍失败。
四、预算控制【简答】
1、 预算控制的优点：将企业的战略计划落到实处，指明了组织活动的方向。能够有效的协调组织内各方面，各环节的业务活动；用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果，有利于绩效评估工作。使绩效管理更加客观可靠。
2、 预算控制的局限性：
1) 预算只能帮助企业控制那些可以计量的特别是可以用货币单位计量的业务活动，但对那些不能计量的企业文化，企业形象，企业活力等的改善却难以控制，而这些因素就可能对企业的成功有关键作用。
2) 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，可能出现对本期活动的实际需要估计不足，容易造成资源不足或浪费。
3) 组织的外部环境是不断变化的。这些变化会影响组织获取资源的成本支出或销售收入的实现。这些变化可能在编制时很难预测，从而使预算变得不合时宜。
五、财务控制
常用的比率可以分成三类：偿债能力比率，盈利能力比率和营运能力比率。
（一）偿债能力是指组织应付应偿债务的能力。组织必须具备足够的应付能力，但又不可留有过多的闲置资金，以免造成资金的浪费。常用的偿债能力比率有流动比率，速动比率，资产负债比率和付息能力比率等。
1、 流动比率是企业的流动资产与流动负债之比，它用以衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还流动负债的能力，即短期偿债能力。
2、 速动比率也被称为酸性测试比率，是企业速动资产与流动负债的比率。速动资产是指流动资产减去存货等流动性较差的资产后的差额。速动比率用于反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力。
3、 资产负债比率是指企业负债总额与资产总额的比率。即在企业全部资产中负债总额占多大比重，它反映了企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力，也可以衡量债权人借出资金的安全程度。
（二）盈利能力比率是一个组织的获利性指标，它反映了组织的盈利能力和经营业绩。企业具有较强的盈利能力，对于实现投资者的投资获利目的，保障债权人本金的偿还和利息的支付，衡量经营者的经营业绩都是非常重要的。因此，盈利能力比率是重要而常用的控制指标，常用的盈利能力比率有总资产收益率，销售利润率。
1、 总资产收益率是指企业在某个经营时期的利润总额与该期占用的全部资产的比率，它反映了企业是否从全部投入资金的利用中获得了足够的利润。是衡量企业资金利用效果的一个重要指标。
2、 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比率。它能反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。
（三）营运能力比率是反映组织对其现有经济资源利用效率的指标。它是衡量企业整体经营能力高低的一种方法，营运能力的高低，对企业的偿债能力和盈利能力都有重要影响。常用的营运能力比率有存货周转率，应收账款周转率，市场占有率等。
1、 存货周转率是销售成本与平均存货的比率，它是衡量和评价企业销售能力和管理存货的管理存货效率的指标，存货周转率反映了企业存货在一定时期内的使用状况和利用程度存货的利用效率。
2、 应收账款周转率是企业赊销收入净额与平均应收账款余额的比率，它是衡量企业收回应收账款效率的指标。应收账款周转率反映了企业应收账款的流动速度，与企业采取的信用政策有关。
3、 市场占有率又称市场份额，是企业的主要产品在该类产品的市场销售总额中所占的比重，它反映了企业在变动着的市场中所占的市场份额。
六、市场控制
1、 市场控制的动因是企业内部组织管理成本过高。
2、 市场控制的原则。把组织建设成为由大量内部企业组成的机构；组织的高层管理者不再通过直接的命令来管理组织，而是把市场机制引组织内部；在内部市场中鼓励集体的合作精神。
3、 市场控制的层次。企业内部的市场控制有三个层次分别是公司层，部门层和个人层。
1) 在公司层次上，市场控制通常用于规范独立的事业部门，每个事业部门都是利润中心，企业高层管理人员一般使用盈亏指标对事业部门进行绩效评估。
2) 部门层次的市场控制表现为公司内部交易。转移定价就是企业运用市场机制调整内部交易的一种方法。转移定价是跨国公司在全球范围内配置资源，避免高税收，应对东道国政府以获取高额利润的一种重要手段。
3) 个人层次上的市场控制常常表现为激励制度和工资制度。激励和工资是劳动力报酬的市场价格，通常是员工潜在价值的最好度量。以市场为基础的控制可以刺激员工不断提高自己的技能，使有较高经济价值的人更快的晋升到较高的职位。
七、团体控制
团体控制的实施：组织文化是团体控制的基础；有效的团体工作需要构建创新的组织文化；有效的团体控制还需要创建响应顾客需求的文化；有效的团体控制还需要创建良好的职场精神。
八、产品质量与工作质量
产品质量与工作质量既是不相同又密切联系的两个概念，产品质量取决于工作质量，产品质量是企业各部门，各环节工作质量的综合反映，工作质量是保证产品质量的前提条件。因此，实施质量管理，既要不断提高品质质量，又不要不断提高工作质量，通过保证和提高工作质量来保证产品质量。
九、质量管理的发展。
质量管理是指确定质量方针，目标和职责，并通过质量体系中的质量策划，质量控制，质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。质量管理的发展大致经历了四个阶段。
1、 质量检验管理阶段，（20世纪20—30年代），通过事后把关确保不合格品不流入下道工序或送到用户手中。
2、 统计质量控制阶段（20世纪40—50年代）。这标志着事后检验的观念转变为预防质量事故发生并事先加以预防的概念。
3、 全面质量管理阶段（20世纪60—70年代），人们运用系统工程的理论和方法，把质量问题作为一个有机整体加以综合研究，实施全员，全过程，全组织，多方法的管理，满足了人们对产品的安全性，可靠性和经济性的高要求。
4、 质量管理国际化阶段（20世纪80年代至今）。国际标准化组织于1979年设立质量管理和质量保证技术委员会，负责制定质量管理的国际标准。1987年3月，形成了ISO 9000—9004质量管理和质量保证系列标准，在质量上达成了共同的语言和标准，减少了国际贸易的障碍。
十、过程控制优化。
良好的过程控制要求从根本上构建横向的业务流程体系，把以职能管理为中心的过程控制转变为以流程管理为中心的过程控制，以顾客为导向，调整组织结构，落实每一个业务流程的责任和参与部门儿，从而提高响应客户需求，挖掘客户需求的速度。
过程控制优化的基本方法是根据价值原则不断对业务流程体系进行系统化改造，包括清除，简化，整合和自动化，通过系统改造，形成客户化，规范化，文档化和动态化的业务流程体系。
从根本上进行过程控制优化的方法被称为业务流程再造，就是从顾客的需要出发，重新整合企业资源，形成跨越职能部门边界，直达客户的横向业务流程体系，达到更好，更省，更快的目的。
十一、全面质量管理的基本方法：
是PDCA循环，又叫戴明循环，简称戴明环，包括计划，执行，检查，改进四个阶段。
在全面质量管理中，通常把PDCA循环四阶段进一步细化为八个步骤：
1、 分析和评价现状，以识别改进的区域，
2、 确定改进的目标，
3、 寻找可能的解决办法，以实现这些目标，
4、 评价这些解决办法并做出选择。
5、 实施选定的解决办法，
6、 测量，验证，分析和评价实施的效果，以确定这些目标已经实现，
7、 正式采纳更改，
8、 必要时对结果进行评审，以确定进一步改进的机会？
PDCA循环可以反复使用，大环套小环，小环保大环，相互衔接，相互促进，不断推进质量改进过程。
六西格玛管理方法
摩托罗拉公司于20世纪80年代提出的一种卓有成效的质量控制方法。20世纪90年代中期，该方法被通用电气公司采用，并加以改造。六西格玛管理已逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺。成为追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛管理的宗旨，消除无增值活动，缩短生产周期，提高客户的满意度。其指导思想是重视从组织整体的角度，站在顾客的立场上思考问题，采用科学的方法，在组织经营的所有领域追求无缺陷的质量，最大限度地减少组织的经营成本，提高竞争力。六西格玛管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两方面，有利于降低成本和产品缺陷率，有利于缩短生产周期，有利于提高市场占有率和投资回报率，有利于提高顾客满意度。
六西格玛管理的关键问题是创建一个致力于流程改进的专家团队。并制定团队内各种角色及其责任。通常有高层领导，倡导者，黑带大师，黑带，绿带、业务负责人等成员构成。他们各负其责，共同实现预期目标。
1、 高层领导是成功推行六西格玛管理的关键因素。
2、 倡导者发起和支持六西格玛黑带项目，最终对六西格玛活动整体负责，是六西格玛管理的关键角色。
3、 黑带大师是六西格玛管理的高参兼专家，是运用六西格玛管理的工具高手
4、 黑带是六西格玛管理中最重要的角色，是六西格玛组织的核心力量。
5、 绿带是黑带项目团队的成员，或较小项目的团队负责人，他们接受六西格玛技术培训的项目与黑带是类似，但内容层次略低，
6、 业务负责人是六西格玛项目过程管理者的支持和配合者。
六西格玛业务改进的方法是DMAIC。界定，测量，分析，改进、控制。
26. 从战略层次角度组织的控制方法分为？
从战略层次，组织的控制方法划分为三类，层级控制，市场控制与团体控制。
1、 层级控制亦称为官僚控制、科层控制，是指利用正式的章程、规则、政策、科层权力、书面文件和其他科层机制来规范组织内部和成员的行为并评估绩效。层级控制是多数中型和大型组织最基本的控制方式。常见的控制方式有预算控制、审计控制和财务控制。
2、 市场控制是指组织借助经济的力量，通过价格机制来规范组织部门（单位）和员工的行为。市场控制与内部市场密切相关，就是通过构建组织内部的市场关系，激发员工原始的动力。减少计划管理的主观性和人文色彩，有效地发挥部门（单位）和员工自组织的作用，实现组织总体的目标。市场控制的动因是企业内部组织管理成本过高。企业内部的市场控制有三个层次分别是公司层、部门层和个人层。
3、 团体控制是指将个体融入团体之中，使个人的价值观与组织的价值观和目标相统一，通过团体的共同行为范式来实现组织成员的自我约束和自我控制。团体控制主要依靠组织文化手段来控制员工的行为，需要组织具有共同的价值观和员工之间的相互信任。
二、外部审计和内部审计的定义，作用以及局限性是什么？【论述】
1、 外部审计是由组织外部的机构选派审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。外部审计有利于激发组织中存在的违法、浪费或不经济行为。因此具有制约虚假，鼓励诚实的作用。由于审计是由组织外部机构实施的，审计人员与组织当局不存在依附关系，所以外部审计还可以保障审计的独立性和公允性。
2、 内部审计是由组织内部的机构或财务部门的专职人员独立进行的，是组织内部控制的一种手段。以检查和评价各项控制的有效性，内部审计能够监督各种管理信息真实、正确、合理、合法，推动各项内部控制制度的健全适用和有效实施，从而维护组织财产的安全。促成管理目标的实现
3、 局限性：外部审计对于组织控制过程的作用主要是间接的，由于外部的审计人员不了解组织内的内部结构，生产流程的经营特点等，在具体业务审计过程中可能遇到一些困难。内部审计则可能需要消耗很多，对审计人员的要求也比较高。
三、简述全面质量管理的内涵与实施原则。【简答】
1、 全面质量管理的内涵：全面质量管理就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有者，员工，供方，合作伙伴或社会等相关受益者而达到长期成功的一种管理途径。全面质量管理强调组织中各层次的员工积极参与质量管理，致力于质量的全面、持续改善。质量控制活动包括全过程。全面质量管理的基本要求“三全一多”，即全过程的质量管理、全员的质量管理全，组织的质量管理和多方法的质量管理。
2、 全面质量管理的实施的原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。
三、简述全面质量管理的基本要求和实施原则【简答】
1、 全面质量管理的基本要求“三全一多”，即全过程的质量管理、全员的质量管理全，组织的质量管理和多方法的质量管理。
2、 全面质量管理的实施的原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。
四、简述六西格玛的内涵与实施原则。
六西格玛管理内涵：
1、 六西格玛管理是一种建立在统计标准基础上、被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本，节约时间和提高顾客满意度的质量控制方法。其中六西格玛【6σ】表示标准差，用以度量某一变量的取值相对于目标值的离散程度。当控制在六西格玛【6σ】水平时，接近于零瑕疵。基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本。强调从整个组织的经营角度关注并改善质量，追求零缺陷，最终达到组织提升组织竞争力的目的。
2、 六西格玛管理原则：高度关注顾客需求，依据数据和事实管理，重视流程的改善，开展主动改进型管理，无边界合作，追求完美但容忍失败。
四、预算控制【简答】
1、 预算控制的优点：将企业的战略计划落到实处，指明了组织活动的方向。能够有效的协调组织内各方面，各环节的业务活动；用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果，有利于绩效评估工作。使绩效管理更加客观可靠。
2、 预算控制的局限性：
1) 预算只能帮助企业控制那些可以计量的特别是可以用货币单位计量的业务活动，但对那些不能计量的企业文化，企业形象，企业活力等的改善却难以控制，而这些因素就可能对企业的成功有关键作用。
2) 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，可能出现对本期活动的实际需要估计不足，容易造成资源不足或浪费。
3) 组织的外部环境是不断变化的。这些变化会影响组织获取资源的成本支出或销售收入的实现。这些变化可能在编制时很难预测，从而使预算变得不合时宜。
五、财务控制
常用的比率可以分成三类：偿债能力比率，盈利能力比率和营运能力比率。
（一）偿债能力是指组织应付应偿债务的能力。组织必须具备足够的应付能力，但又不可留有过多的闲置资金，以免造成资金的浪费。常用的偿债能力比率有流动比率，速动比率，资产负债比率和付息能力比率等。
1、 流动比率是企业的流动资产与流动负债之比，它用以衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还流动负债的能力，即短期偿债能力。
2、 速动比率也被称为酸性测试比率，是企业速动资产与流动负债的比率。速动资产是指流动资产减去存货等流动性较差的资产后的差额。速动比率用于反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力。
3、 资产负债比率是指企业负债总额与资产总额的比率。即在企业全部资产中负债总额占多大比重，它反映了企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力，也可以衡量债权人借出资金的安全程度。
（二）盈利能力比率是一个组织的获利性指标，它反映了组织的盈利能力和经营业绩。企业具有较强的盈利能力，对于实现投资者的投资获利目的，保障债权人本金的偿还和利息的支付，衡量经营者的经营业绩都是非常重要的。因此，盈利能力比率是重要而常用的控制指标，常用的盈利能力比率有总资产收益率，销售利润率。
1、 总资产收益率是指企业在某个经营时期的利润总额与该期占用的全部资产的比率，它反映了企业是否从全部投入资金的利用中获得了足够的利润。是衡量企业资金利用效果的一个重要指标。
2、 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比率。它能反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。
（三）营运能力比率是反映组织对其现有经济资源利用效率的指标。它是衡量企业整体经营能力高低的一种方法，营运能力的高低，对企业的偿债能力和盈利能力都有重要影响。常用的营运能力比率有存货周转率，应收账款周转率，市场占有率等。
1、 存货周转率是销售成本与平均存货的比率，它是衡量和评价企业销售能力和管理存货的管理存货效率的指标，存货周转率反映了企业存货在一定时期内的使用状况和利用程度存货的利用效率。
2、 应收账款周转率是企业赊销收入净额与平均应收账款余额的比率，它是衡量企业收回应收账款效率的指标。应收账款周转率反映了企业应收账款的流动速度，与企业采取的信用政策有关。
3、 市场占有率又称市场份额，是企业的主要产品在该类产品的市场销售总额中所占的比重，它反映了企业在变动着的市场中所占的市场份额。
六、市场控制
1、 市场控制的动因是企业内部组织管理成本过高。
2、 市场控制的原则。把组织建设成为由大量内部企业组成的机构；组织的高层管理者不再通过直接的命令来管理组织，而是把市场机制引组织内部；在内部市场中鼓励集体的合作精神。
3、 市场控制的层次。企业内部的市场控制有三个层次分别是公司层，部门层和个人层。
1) 在公司层次上，市场控制通常用于规范独立的事业部门，每个事业部门都是利润中心，企业高层管理人员一般使用盈亏指标对事业部门进行绩效评估。
2) 部门层次的市场控制表现为公司内部交易。转移定价就是企业运用市场机制调整内部交易的一种方法。转移定价是跨国公司在全球范围内配置资源，避免高税收，应对东道国政府以获取高额利润的一种重要手段。
3) 个人层次上的市场控制常常表现为激励制度和工资制度。激励和工资是劳动力报酬的市场价格，通常是员工潜在价值的最好度量。以市场为基础的控制可以刺激员工不断提高自己的技能，使有较高经济价值的人更快的晋升到较高的职位。
七、团体控制
团体控制的实施：组织文化是团体控制的基础；有效的团体工作需要构建创新的组织文化；有效的团体控制还需要创建响应顾客需求的文化；有效的团体控制还需要创建良好的职场精神。
八、产品质量与工作质量
产品质量与工作质量既是不相同又密切联系的两个概念，产品质量取决于工作质量，产品质量是企业各部门，各环节工作质量的综合反映，工作质量是保证产品质量的前提条件。因此，实施质量管理，既要不断提高品质质量，又不要不断提高工作质量，通过保证和提高工作质量来保证产品质量。
九、质量管理的发展。
质量管理是指确定质量方针，目标和职责，并通过质量体系中的质量策划，质量控制，质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。质量管理的发展大致经历了四个阶段。
1、 质量检验管理阶段，（20世纪20—30年代），通过事后把关确保不合格品不流入下道工序或送到用户手中。
2、 统计质量控制阶段（20世纪40—50年代）。这标志着事后检验的观念转变为预防质量事故发生并事先加以预防的概念。
3、 全面质量管理阶段（20世纪60—70年代），人们运用系统工程的理论和方法，把质量问题作为一个有机整体加以综合研究，实施全员，全过程，全组织，多方法的管理，满足了人们对产品的安全性，可靠性和经济性的高要求。
4、 质量管理国际化阶段（20世纪80年代至今）。国际标准化组织于1979年设立质量管理和质量保证技术委员会，负责制定质量管理的国际标准。1987年3月，形成了ISO 9000—9004质量管理和质量保证系列标准，在质量上达成了共同的语言和标准，减少了国际贸易的障碍。
十、过程控制优化。
良好的过程控制要求从根本上构建横向的业务流程体系，把以职能管理为中心的过程控制转变为以流程管理为中心的过程控制，以顾客为导向，调整组织结构，落实每一个业务流程的责任和参与部门儿，从而提高响应客户需求，挖掘客户需求的速度。
过程控制优化的基本方法是根据价值原则不断对业务流程体系进行系统化改造，包括清除，简化，整合和自动化，通过系统改造，形成客户化，规范化，文档化和动态化的业务流程体系。
从根本上进行过程控制优化的方法被称为业务流程再造，就是从顾客的需要出发，重新整合企业资源，形成跨越职能部门边界，直达客户的横向业务流程体系，达到更好，更省，更快的目的。
十一、全面质量管理的基本方法：
是PDCA循环，又叫戴明循环，简称戴明环，包括计划，执行，检查，改进四个阶段。
在全面质量管理中，通常把PDCA循环四阶段进一步细化为八个步骤：
1、 分析和评价现状，以识别改进的区域，
2、 确定改进的目标，
3、 寻找可能的解决办法，以实现这些目标，
4、 评价这些解决办法并做出选择。
5、 实施选定的解决办法，
6、 测量，验证，分析和评价实施的效果，以确定这些目标已经实现，
7、 正式采纳更改，
8、 必要时对结果进行评审，以确定进一步改进的机会？
PDCA循环可以反复使用，大环套小环，小环保大环，相互衔接，相互促进，不断推进质量改进过程。
六西格玛管理方法
摩托罗拉公司于20世纪80年代提出的一种卓有成效的质量控制方法。20世纪90年代中期，该方法被通用电气公司采用，并加以改造。六西格玛管理已逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺。成为追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛管理的宗旨，消除无增值活动，缩短生产周期，提高客户的满意度。其指导思想是重视从组织整体的角度，站在顾客的立场上思考问题，采用科学的方法，在组织经营的所有领域追求无缺陷的质量，最大限度地减少组织的经营成本，提高竞争力。六西格玛管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两方面，有利于降低成本和产品缺陷率，有利于缩短生产周期，有利于提高市场占有率和投资回报率，有利于提高顾客满意度。
六西格玛管理的关键问题是创建一个致力于流程改进的专家团队。并制定团队内各种角色及其责任。通常有高层领导，倡导者，黑带大师，黑带，绿带、业务负责人等成员构成。他们各负其责，共同实现预期目标。
1、 高层领导是成功推行六西格玛管理的关键因素。
2、 倡导者发起和支持六西格玛黑带项目，最终对六西格玛活动整体负责，是六西格玛管理的关键角色。
3、 黑带大师是六西格玛管理的高参兼专家，是运用六西格玛管理的工具高手
4、 黑带是六西格玛管理中最重要的角色，是六西格玛组织的核心力量。
5、 绿带是黑带项目团队的成员，或较小项目的团队负责人，他们接受六西格玛技术培训的项目与黑带是类似，但内容层次略低，
6、 业务负责人是六西格玛项目过程管理者的支持和配合者。
六西格玛业务改进的方法是DMAIC。界定，测量，分析，改进、控制。
27. 从战略层次角度组织的控制方法分为？
从战略层次，组织的控制方法划分为三类，层级控制，市场控制与团体控制。
1、 层级控制亦称为官僚控制、科层控制，是指利用正式的章程、规则、政策、科层权力、书面文件和其他科层机制来规范组织内部和成员的行为并评估绩效。层级控制是多数中型和大型组织最基本的控制方式。常见的控制方式有预算控制、审计控制和财务控制。
2、 市场控制是指组织借助经济的力量，通过价格机制来规范组织部门（单位）和员工的行为。市场控制与内部市场密切相关，就是通过构建组织内部的市场关系，激发员工原始的动力。减少计划管理的主观性和人文色彩，有效地发挥部门（单位）和员工自组织的作用，实现组织总体的目标。市场控制的动因是企业内部组织管理成本过高。企业内部的市场控制有三个层次分别是公司层、部门层和个人层。
3、 团体控制是指将个体融入团体之中，使个人的价值观与组织的价值观和目标相统一，通过团体的共同行为范式来实现组织成员的自我约束和自我控制。团体控制主要依靠组织文化手段来控制员工的行为，需要组织具有共同的价值观和员工之间的相互信任。
二、外部审计和内部审计的定义，作用以及局限性是什么？【论述】
1、 外部审计是由组织外部的机构选派审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。外部审计有利于激发组织中存在的违法、浪费或不经济行为。因此具有制约虚假，鼓励诚实的作用。由于审计是由组织外部机构实施的，审计人员与组织当局不存在依附关系，所以外部审计还可以保障审计的独立性和公允性。
2、 内部审计是由组织内部的机构或财务部门的专职人员独立进行的，是组织内部控制的一种手段。以检查和评价各项控制的有效性，内部审计能够监督各种管理信息真实、正确、合理、合法，推动各项内部控制制度的健全适用和有效实施，从而维护组织财产的安全。促成管理目标的实现
3、 局限性：外部审计对于组织控制过程的作用主要是间接的，由于外部的审计人员不了解组织内的内部结构，生产流程的经营特点等，在具体业务审计过程中可能遇到一些困难。内部审计则可能需要消耗很多，对审计人员的要求也比较高。
三、简述全面质量管理的内涵与实施原则。【简答】
1、 全面质量管理的内涵：全面质量管理就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有者，员工，供方，合作伙伴或社会等相关受益者而达到长期成功的一种管理途径。全面质量管理强调组织中各层次的员工积极参与质量管理，致力于质量的全面、持续改善。质量控制活动包括全过程。全面质量管理的基本要求“三全一多”，即全过程的质量管理、全员的质量管理全，组织的质量管理和多方法的质量管理。
2、 全面质量管理的实施的原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。
三、简述全面质量管理的基本要求和实施原则【简答】
1、 全面质量管理的基本要求“三全一多”，即全过程的质量管理、全员的质量管理全，组织的质量管理和多方法的质量管理。
2、 全面质量管理的实施的原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。
四、简述六西格玛的内涵与实施原则。
六西格玛管理内涵：
1、 六西格玛管理是一种建立在统计标准基础上、被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本，节约时间和提高顾客满意度的质量控制方法。其中六西格玛【6σ】表示标准差，用以度量某一变量的取值相对于目标值的离散程度。当控制在六西格玛【6σ】水平时，接近于零瑕疵。基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本。强调从整个组织的经营角度关注并改善质量，追求零缺陷，最终达到组织提升组织竞争力的目的。
2、 六西格玛管理原则：高度关注顾客需求，依据数据和事实管理，重视流程的改善，开展主动改进型管理，无边界合作，追求完美但容忍失败。
四、预算控制【简答】
1、 预算控制的优点：将企业的战略计划落到实处，指明了组织活动的方向。能够有效的协调组织内各方面，各环节的业务活动；用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果，有利于绩效评估工作。使绩效管理更加客观可靠。
2、 预算控制的局限性：
1) 预算只能帮助企业控制那些可以计量的特别是可以用货币单位计量的业务活动，但对那些不能计量的企业文化，企业形象，企业活力等的改善却难以控制，而这些因素就可能对企业的成功有关键作用。
2) 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，可能出现对本期活动的实际需要估计不足，容易造成资源不足或浪费。
3) 组织的外部环境是不断变化的。这些变化会影响组织获取资源的成本支出或销售收入的实现。这些变化可能在编制时很难预测，从而使预算变得不合时宜。
五、财务控制
常用的比率可以分成三类：偿债能力比率，盈利能力比率和营运能力比率。
（一）偿债能力是指组织应付应偿债务的能力。组织必须具备足够的应付能力，但又不可留有过多的闲置资金，以免造成资金的浪费。常用的偿债能力比率有流动比率，速动比率，资产负债比率和付息能力比率等。
1、 流动比率是企业的流动资产与流动负债之比，它用以衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还流动负债的能力，即短期偿债能力。
2、 速动比率也被称为酸性测试比率，是企业速动资产与流动负债的比率。速动资产是指流动资产减去存货等流动性较差的资产后的差额。速动比率用于反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力。
3、 资产负债比率是指企业负债总额与资产总额的比率。即在企业全部资产中负债总额占多大比重，它反映了企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力，也可以衡量债权人借出资金的安全程度。
（二）盈利能力比率是一个组织的获利性指标，它反映了组织的盈利能力和经营业绩。企业具有较强的盈利能力，对于实现投资者的投资获利目的，保障债权人本金的偿还和利息的支付，衡量经营者的经营业绩都是非常重要的。因此，盈利能力比率是重要而常用的控制指标，常用的盈利能力比率有总资产收益率，销售利润率。
1、 总资产收益率是指企业在某个经营时期的利润总额与该期占用的全部资产的比率，它反映了企业是否从全部投入资金的利用中获得了足够的利润。是衡量企业资金利用效果的一个重要指标。
2、 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比率。它能反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。
（三）营运能力比率是反映组织对其现有经济资源利用效率的指标。它是衡量企业整体经营能力高低的一种方法，营运能力的高低，对企业的偿债能力和盈利能力都有重要影响。常用的营运能力比率有存货周转率，应收账款周转率，市场占有率等。
1、 存货周转率是销售成本与平均存货的比率，它是衡量和评价企业销售能力和管理存货的管理存货效率的指标，存货周转率反映了企业存货在一定时期内的使用状况和利用程度存货的利用效率。
2、 应收账款周转率是企业赊销收入净额与平均应收账款余额的比率，它是衡量企业收回应收账款效率的指标。应收账款周转率反映了企业应收账款的流动速度，与企业采取的信用政策有关。
3、 市场占有率又称市场份额，是企业的主要产品在该类产品的市场销售总额中所占的比重，它反映了企业在变动着的市场中所占的市场份额。
六、市场控制
1、 市场控制的动因是企业内部组织管理成本过高。
2、 市场控制的原则。把组织建设成为由大量内部企业组成的机构；组织的高层管理者不再通过直接的命令来管理组织，而是把市场机制引组织内部；在内部市场中鼓励集体的合作精神。
3、 市场控制的层次。企业内部的市场控制有三个层次分别是公司层，部门层和个人层。
1) 在公司层次上，市场控制通常用于规范独立的事业部门，每个事业部门都是利润中心，企业高层管理人员一般使用盈亏指标对事业部门进行绩效评估。
2) 部门层次的市场控制表现为公司内部交易。转移定价就是企业运用市场机制调整内部交易的一种方法。转移定价是跨国公司在全球范围内配置资源，避免高税收，应对东道国政府以获取高额利润的一种重要手段。
3) 个人层次上的市场控制常常表现为激励制度和工资制度。激励和工资是劳动力报酬的市场价格，通常是员工潜在价值的最好度量。以市场为基础的控制可以刺激员工不断提高自己的技能，使有较高经济价值的人更快的晋升到较高的职位。
七、团体控制
团体控制的实施：组织文化是团体控制的基础；有效的团体工作需要构建创新的组织文化；有效的团体控制还需要创建响应顾客需求的文化；有效的团体控制还需要创建良好的职场精神。
八、产品质量与工作质量
产品质量与工作质量既是不相同又密切联系的两个概念，产品质量取决于工作质量，产品质量是企业各部门，各环节工作质量的综合反映，工作质量是保证产品质量的前提条件。因此，实施质量管理，既要不断提高品质质量，又不要不断提高工作质量，通过保证和提高工作质量来保证产品质量。
九、质量管理的发展。
质量管理是指确定质量方针，目标和职责，并通过质量体系中的质量策划，质量控制，质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。质量管理的发展大致经历了四个阶段。
1、 质量检验管理阶段，（20世纪20—30年代），通过事后把关确保不合格品不流入下道工序或送到用户手中。
2、 统计质量控制阶段（20世纪40—50年代）。这标志着事后检验的观念转变为预防质量事故发生并事先加以预防的概念。
3、 全面质量管理阶段（20世纪60—70年代），人们运用系统工程的理论和方法，把质量问题作为一个有机整体加以综合研究，实施全员，全过程，全组织，多方法的管理，满足了人们对产品的安全性，可靠性和经济性的高要求。
4、 质量管理国际化阶段（20世纪80年代至今）。国际标准化组织于1979年设立质量管理和质量保证技术委员会，负责制定质量管理的国际标准。1987年3月，形成了ISO 9000—9004质量管理和质量保证系列标准，在质量上达成了共同的语言和标准，减少了国际贸易的障碍。
十、过程控制优化。
良好的过程控制要求从根本上构建横向的业务流程体系，把以职能管理为中心的过程控制转变为以流程管理为中心的过程控制，以顾客为导向，调整组织结构，落实每一个业务流程的责任和参与部门儿，从而提高响应客户需求，挖掘客户需求的速度。
过程控制优化的基本方法是根据价值原则不断对业务流程体系进行系统化改造，包括清除，简化，整合和自动化，通过系统改造，形成客户化，规范化，文档化和动态化的业务流程体系。
从根本上进行过程控制优化的方法被称为业务流程再造，就是从顾客的需要出发，重新整合企业资源，形成跨越职能部门边界，直达客户的横向业务流程体系，达到更好，更省，更快的目的。
十一、全面质量管理的基本方法：
是PDCA循环，又叫戴明循环，简称戴明环，包括计划，执行，检查，改进四个阶段。
在全面质量管理中，通常把PDCA循环四阶段进一步细化为八个步骤：
1、 分析和评价现状，以识别改进的区域，
2、 确定改进的目标，
3、 寻找可能的解决办法，以实现这些目标，
4、 评价这些解决办法并做出选择。
5、 实施选定的解决办法，
6、 测量，验证，分析和评价实施的效果，以确定这些目标已经实现，
7、 正式采纳更改，
8、 必要时对结果进行评审，以确定进一步改进的机会？
PDCA循环可以反复使用，大环套小环，小环保大环，相互衔接，相互促进，不断推进质量改进过程。
六西格玛管理方法
摩托罗拉公司于20世纪80年代提出的一种卓有成效的质量控制方法。20世纪90年代中期，该方法被通用电气公司采用，并加以改造。六西格玛管理已逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺。成为追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛管理的宗旨，消除无增值活动，缩短生产周期，提高客户的满意度。其指导思想是重视从组织整体的角度，站在顾客的立场上思考问题，采用科学的方法，在组织经营的所有领域追求无缺陷的质量，最大限度地减少组织的经营成本，提高竞争力。六西格玛管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两方面，有利于降低成本和产品缺陷率，有利于缩短生产周期，有利于提高市场占有率和投资回报率，有利于提高顾客满意度。
六西格玛管理的关键问题是创建一个致力于流程改进的专家团队。并制定团队内各种角色及其责任。通常有高层领导，倡导者，黑带大师，黑带，绿带、业务负责人等成员构成。他们各负其责，共同实现预期目标。
1、 高层领导是成功推行六西格玛管理的关键因素。
2、 倡导者发起和支持六西格玛黑带项目，最终对六西格玛活动整体负责，是六西格玛管理的关键角色。
3、 黑带大师是六西格玛管理的高参兼专家，是运用六西格玛管理的工具高手
4、 黑带是六西格玛管理中最重要的角色，是六西格玛组织的核心力量。
5、 绿带是黑带项目团队的成员，或较小项目的团队负责人，他们接受六西格玛技术培训的项目与黑带是类似，但内容层次略低，
6、 业务负责人是六西格玛项目过程管理者的支持和配合者。
六西格玛业务改进的方法是DMAIC。界定，测量，分析，改进、控制。
28. 从战略层次角度组织的控制方法分为？
从战略层次，组织的控制方法划分为三类，层级控制，市场控制与团体控制。
1、 层级控制亦称为官僚控制、科层控制，是指利用正式的章程、规则、政策、科层权力、书面文件和其他科层机制来规范组织内部和成员的行为并评估绩效。层级控制是多数中型和大型组织最基本的控制方式。常见的控制方式有预算控制、审计控制和财务控制。
2、 市场控制是指组织借助经济的力量，通过价格机制来规范组织部门（单位）和员工的行为。市场控制与内部市场密切相关，就是通过构建组织内部的市场关系，激发员工原始的动力。减少计划管理的主观性和人文色彩，有效地发挥部门（单位）和员工自组织的作用，实现组织总体的目标。市场控制的动因是企业内部组织管理成本过高。企业内部的市场控制有三个层次分别是公司层、部门层和个人层。
3、 团体控制是指将个体融入团体之中，使个人的价值观与组织的价值观和目标相统一，通过团体的共同行为范式来实现组织成员的自我约束和自我控制。团体控制主要依靠组织文化手段来控制员工的行为，需要组织具有共同的价值观和员工之间的相互信任。
二、外部审计和内部审计的定义，作用以及局限性是什么？【论述】
1、 外部审计是由组织外部的机构选派审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。外部审计有利于激发组织中存在的违法、浪费或不经济行为。因此具有制约虚假，鼓励诚实的作用。由于审计是由组织外部机构实施的，审计人员与组织当局不存在依附关系，所以外部审计还可以保障审计的独立性和公允性。
2、 内部审计是由组织内部的机构或财务部门的专职人员独立进行的，是组织内部控制的一种手段。以检查和评价各项控制的有效性，内部审计能够监督各种管理信息真实、正确、合理、合法，推动各项内部控制制度的健全适用和有效实施，从而维护组织财产的安全。促成管理目标的实现
3、 局限性：外部审计对于组织控制过程的作用主要是间接的，由于外部的审计人员不了解组织内的内部结构，生产流程的经营特点等，在具体业务审计过程中可能遇到一些困难。内部审计则可能需要消耗很多，对审计人员的要求也比较高。
三、简述全面质量管理的内涵与实施原则。【简答】
1、 全面质量管理的内涵：全面质量管理就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有者，员工，供方，合作伙伴或社会等相关受益者而达到长期成功的一种管理途径。全面质量管理强调组织中各层次的员工积极参与质量管理，致力于质量的全面、持续改善。质量控制活动包括全过程。全面质量管理的基本要求“三全一多”，即全过程的质量管理、全员的质量管理全，组织的质量管理和多方法的质量管理。
2、 全面质量管理的实施的原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。
三、简述全面质量管理的基本要求和实施原则【简答】
1、 全面质量管理的基本要求“三全一多”，即全过程的质量管理、全员的质量管理全，组织的质量管理和多方法的质量管理。
2、 全面质量管理的实施的原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。
四、简述六西格玛的内涵与实施原则。
六西格玛管理内涵：
1、 六西格玛管理是一种建立在统计标准基础上、被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本，节约时间和提高顾客满意度的质量控制方法。其中六西格玛【6σ】表示标准差，用以度量某一变量的取值相对于目标值的离散程度。当控制在六西格玛【6σ】水平时，接近于零瑕疵。基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本。强调从整个组织的经营角度关注并改善质量，追求零缺陷，最终达到组织提升组织竞争力的目的。
2、 六西格玛管理原则：高度关注顾客需求，依据数据和事实管理，重视流程的改善，开展主动改进型管理，无边界合作，追求完美但容忍失败。
四、预算控制【简答】
1、 预算控制的优点：将企业的战略计划落到实处，指明了组织活动的方向。能够有效的协调组织内各方面，各环节的业务活动；用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果，有利于绩效评估工作。使绩效管理更加客观可靠。
2、 预算控制的局限性：
1) 预算只能帮助企业控制那些可以计量的特别是可以用货币单位计量的业务活动，但对那些不能计量的企业文化，企业形象，企业活力等的改善却难以控制，而这些因素就可能对企业的成功有关键作用。
2) 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，可能出现对本期活动的实际需要估计不足，容易造成资源不足或浪费。
3) 组织的外部环境是不断变化的。这些变化会影响组织获取资源的成本支出或销售收入的实现。这些变化可能在编制时很难预测，从而使预算变得不合时宜。
五、财务控制
常用的比率可以分成三类：偿债能力比率，盈利能力比率和营运能力比率。
（一）偿债能力是指组织应付应偿债务的能力。组织必须具备足够的应付能力，但又不可留有过多的闲置资金，以免造成资金的浪费。常用的偿债能力比率有流动比率，速动比率，资产负债比率和付息能力比率等。
1、 流动比率是企业的流动资产与流动负债之比，它用以衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还流动负债的能力，即短期偿债能力。
2、 速动比率也被称为酸性测试比率，是企业速动资产与流动负债的比率。速动资产是指流动资产减去存货等流动性较差的资产后的差额。速动比率用于反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力。
3、 资产负债比率是指企业负债总额与资产总额的比率。即在企业全部资产中负债总额占多大比重，它反映了企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力，也可以衡量债权人借出资金的安全程度。
（二）盈利能力比率是一个组织的获利性指标，它反映了组织的盈利能力和经营业绩。企业具有较强的盈利能力，对于实现投资者的投资获利目的，保障债权人本金的偿还和利息的支付，衡量经营者的经营业绩都是非常重要的。因此，盈利能力比率是重要而常用的控制指标，常用的盈利能力比率有总资产收益率，销售利润率。
1、 总资产收益率是指企业在某个经营时期的利润总额与该期占用的全部资产的比率，它反映了企业是否从全部投入资金的利用中获得了足够的利润。是衡量企业资金利用效果的一个重要指标。
2、 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比率。它能反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。
（三）营运能力比率是反映组织对其现有经济资源利用效率的指标。它是衡量企业整体经营能力高低的一种方法，营运能力的高低，对企业的偿债能力和盈利能力都有重要影响。常用的营运能力比率有存货周转率，应收账款周转率，市场占有率等。
1、 存货周转率是销售成本与平均存货的比率，它是衡量和评价企业销售能力和管理存货的管理存货效率的指标，存货周转率反映了企业存货在一定时期内的使用状况和利用程度存货的利用效率。
2、 应收账款周转率是企业赊销收入净额与平均应收账款余额的比率，它是衡量企业收回应收账款效率的指标。应收账款周转率反映了企业应收账款的流动速度，与企业采取的信用政策有关。
3、 市场占有率又称市场份额，是企业的主要产品在该类产品的市场销售总额中所占的比重，它反映了企业在变动着的市场中所占的市场份额。
六、市场控制
1、 市场控制的动因是企业内部组织管理成本过高。
2、 市场控制的原则。把组织建设成为由大量内部企业组成的机构；组织的高层管理者不再通过直接的命令来管理组织，而是把市场机制引组织内部；在内部市场中鼓励集体的合作精神。
3、 市场控制的层次。企业内部的市场控制有三个层次分别是公司层，部门层和个人层。
1) 在公司层次上，市场控制通常用于规范独立的事业部门，每个事业部门都是利润中心，企业高层管理人员一般使用盈亏指标对事业部门进行绩效评估。
2) 部门层次的市场控制表现为公司内部交易。转移定价就是企业运用市场机制调整内部交易的一种方法。转移定价是跨国公司在全球范围内配置资源，避免高税收，应对东道国政府以获取高额利润的一种重要手段。
3) 个人层次上的市场控制常常表现为激励制度和工资制度。激励和工资是劳动力报酬的市场价格，通常是员工潜在价值的最好度量。以市场为基础的控制可以刺激员工不断提高自己的技能，使有较高经济价值的人更快的晋升到较高的职位。
七、团体控制
团体控制的实施：组织文化是团体控制的基础；有效的团体工作需要构建创新的组织文化；有效的团体控制还需要创建响应顾客需求的文化；有效的团体控制还需要创建良好的职场精神。
八、产品质量与工作质量
产品质量与工作质量既是不相同又密切联系的两个概念，产品质量取决于工作质量，产品质量是企业各部门，各环节工作质量的综合反映，工作质量是保证产品质量的前提条件。因此，实施质量管理，既要不断提高品质质量，又不要不断提高工作质量，通过保证和提高工作质量来保证产品质量。
九、质量管理的发展。
质量管理是指确定质量方针，目标和职责，并通过质量体系中的质量策划，质量控制，质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。质量管理的发展大致经历了四个阶段。
1、 质量检验管理阶段，（20世纪20—30年代），通过事后把关确保不合格品不流入下道工序或送到用户手中。
2、 统计质量控制阶段（20世纪40—50年代）。这标志着事后检验的观念转变为预防质量事故发生并事先加以预防的概念。
3、 全面质量管理阶段（20世纪60—70年代），人们运用系统工程的理论和方法，把质量问题作为一个有机整体加以综合研究，实施全员，全过程，全组织，多方法的管理，满足了人们对产品的安全性，可靠性和经济性的高要求。
4、 质量管理国际化阶段（20世纪80年代至今）。国际标准化组织于1979年设立质量管理和质量保证技术委员会，负责制定质量管理的国际标准。1987年3月，形成了ISO 9000—9004质量管理和质量保证系列标准，在质量上达成了共同的语言和标准，减少了国际贸易的障碍。
十、过程控制优化。
良好的过程控制要求从根本上构建横向的业务流程体系，把以职能管理为中心的过程控制转变为以流程管理为中心的过程控制，以顾客为导向，调整组织结构，落实每一个业务流程的责任和参与部门儿，从而提高响应客户需求，挖掘客户需求的速度。
过程控制优化的基本方法是根据价值原则不断对业务流程体系进行系统化改造，包括清除，简化，整合和自动化，通过系统改造，形成客户化，规范化，文档化和动态化的业务流程体系。
从根本上进行过程控制优化的方法被称为业务流程再造，就是从顾客的需要出发，重新整合企业资源，形成跨越职能部门边界，直达客户的横向业务流程体系，达到更好，更省，更快的目的。
十一、全面质量管理的基本方法：
是PDCA循环，又叫戴明循环，简称戴明环，包括计划，执行，检查，改进四个阶段。
在全面质量管理中，通常把PDCA循环四阶段进一步细化为八个步骤：
1、 分析和评价现状，以识别改进的区域，
2、 确定改进的目标，
3、 寻找可能的解决办法，以实现这些目标，
4、 评价这些解决办法并做出选择。
5、 实施选定的解决办法，
6、 测量，验证，分析和评价实施的效果，以确定这些目标已经实现，
7、 正式采纳更改，
8、 必要时对结果进行评审，以确定进一步改进的机会？
PDCA循环可以反复使用，大环套小环，小环保大环，相互衔接，相互促进，不断推进质量改进过程。
六西格玛管理方法
摩托罗拉公司于20世纪80年代提出的一种卓有成效的质量控制方法。20世纪90年代中期，该方法被通用电气公司采用，并加以改造。六西格玛管理已逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺。成为追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛管理的宗旨，消除无增值活动，缩短生产周期，提高客户的满意度。其指导思想是重视从组织整体的角度，站在顾客的立场上思考问题，采用科学的方法，在组织经营的所有领域追求无缺陷的质量，最大限度地减少组织的经营成本，提高竞争力。六西格玛管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两方面，有利于降低成本和产品缺陷率，有利于缩短生产周期，有利于提高市场占有率和投资回报率，有利于提高顾客满意度。
六西格玛管理的关键问题是创建一个致力于流程改进的专家团队。并制定团队内各种角色及其责任。通常有高层领导，倡导者，黑带大师，黑带，绿带、业务负责人等成员构成。他们各负其责，共同实现预期目标。
1、 高层领导是成功推行六西格玛管理的关键因素。
2、 倡导者发起和支持六西格玛黑带项目，最终对六西格玛活动整体负责，是六西格玛管理的关键角色。
3、 黑带大师是六西格玛管理的高参兼专家，是运用六西格玛管理的工具高手
4、 黑带是六西格玛管理中最重要的角色，是六西格玛组织的核心力量。
5、 绿带是黑带项目团队的成员，或较小项目的团队负责人，他们接受六西格玛技术培训的项目与黑带是类似，但内容层次略低，
6、 业务负责人是六西格玛项目过程管理者的支持和配合者。
六西格玛业务改进的方法是DMAIC。界定，测量，分析，改进、控制。
