求重心指标(6.3的竿重心多少最好？)
1. 6.3的竿重心多少最好？
6.3米鱼竿平衡点应该在1.5米左右是最合适的。鱼竿的平衡点（重心）合适，是一支钓竿总体性的反映，是一支钓竿是否称手好用的一项重要指标。重心靠前，会让人感觉头沉，抛竿费劲，使钓鱼人钓鱼吃力。
重心靠后，制作工艺较难，除非增加后堵配重，但这样会使竿子重量增加。所以竿子平衡点应该一任1.5至1.6米左右合适。
2. kpi指标是什么？
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 ??一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 ??1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 ??2、 注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 ??3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 ??4、 强调输入和输出过程的控制。
设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 ??二、确立KPI指标应把握的要点 ??1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 ??2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
??3、 指标应该可控制，可以达到。 ??4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 ??5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立"KPI定义指标表"。? ??三、运用KPI进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。
主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。
面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。
主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。
这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
? 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 ---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 ---确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
---建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
---接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 ---然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 ---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
---善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
3. 描述集中趋势的指标有哪些？
描述集中趋势的指标有平均数、中位数和众数。其中平均数是所有数据之和除以数据的总个数，可以反映出数据的总体水平；中位数是将数据按大小顺序排列后，位于中间位置的值，可以避免极端值的影响；众数是数据中出现次数最多的那个值，可以反映出数据的典型值。除了这三个指标，还有四分位数、标准差、方差等指标可以描述集中趋势。其中四分位数是将数据分成四个等份，可以提供数据的分布情况；标准差和方差可以衡量数据的离散程度，用于判断数据的可靠性和稳定性。
4. 怎么求两山峰的相对高度？
相对高度是指两个地点的绝对高度（也叫海拔）之差，即选某一指定参考平面为基准面，物体重心在空中距离指定参考平面的垂直距离。相对高度的起点是不固定的。
地理相对高度的计算公式是什么
1相对高度是什么怎么算
1.绝对高度就是从最高点到海平面的距离 例如海拔3000M 绝对高度就是3000米
相对高度就是改变了比较的参照物 例如a地海拔2000 b地3000 两地的相对高度就是1000米
专业解释：指两个地点的绝对高度之差。表示地面某个地点高出另一个地点的垂直距离，叫相对高度。相对高度的起点是不固定的。
2.陡崖的相对高度：
三条等高线重叠，所以n=3；等高距d=100
所以（n-1）×d≤△H＜（n+1）×d即（3-1）×100≤△H＜（3+1）×100
200≤△H＜400
陡崖两侧各有三条，到陡崖处成一条
2相对高度计算方法
方法：等高距为200米，即每隔200米做一条等高线；B海拔为600米；A海拔为800-1000米之间。
所以AB的相对高度为A海拔减B海拔，其差值在400米-200米之间，所以AB相对高度介于200-400米之间。因此本题选399M。
相对高度示例：
例如山峰高出邻近河谷的高度，相对高度是地势起伏大小的指标：
例如甲山低于乙山的高度，（如：甲山100米，乙山50米，则乙山低于甲山50米）
相对高度是相邻两个地点的海拔差 。相对高度是指选某一指定参考平面为基准面，物体重心在空中距离指定参考平面的垂直距离。
5. 企业有哪几大类财务指标。它们各自的分析重心是什么？
企业主要是三大类财务指标：
1.盈利能力指标
盈利能力是指企业在一定时期内赚取利润的能力。该财务指标是企业财务结构和经营经销的综合表现。盈利能力指标重点分析资本经营盈利能力指标、资产经营盈利能力指标和商品经营盈利指标，具体包括销售利润率、成本费用利润率、资产总额利润率、资本金利润率、股东权益利润率以及每股利润、每股股利、市盈率。
2.营运能力指标
营运能力是指通过企业生产经营资金周转速度的有关企业财务指标所反映出来的企业资金利用的效率，表明企业管理人员经营管理、运用资金的能力。企业生产经营资金周转的速度越快，表明企业资金利用的效果越好；效率越高，企业管理人员的经营能力越强。营运能力指标包括流动资产周转指标、固定资产周转指标和总资产周转指标。流动资产周转指标包括应收账款周转率、存货周转率和流动资产周转率，反映了企业流动资产的周转情况；固定资产周转指标是指企业年销售收入净额与固定资产平均净值的比率，反映了企业固定资产周转情况，衡量固定资产利用效率；总资产周转指标反映了企业总资产周转情况，是企业销售收入净额与资产总额的比率。
3.财务弹性指标
财务弹性是指企业适应经济环境变化和利用投资机会的能力，具体是指公司动用闲置资金和剩余负债能力，应对可能发生的或无法预见的紧急情况，以及把握未来投资机会的能力。财务弹性的这种能力来源于现金流量和支付现金需要的比较。当企业的现金流量超过支付现金的需要，有剩余的现金时，企业财务弹性就强。因此，通常用经营现金流量与支付要求进行比较来衡量企业的财务弹性。财务弹性指标包括现金股利保障倍数、资本购置比率、全部现金流量比率、再投资现金比率。现金股利保障倍数表明企业用年度正常经营活动所产生的现金净流量来支付股利的能力；资本购置比率反映企业用经营活动产生的现金流量净额维持和扩大生产经营规模的能力；全部现金流量比率衡量由公司经营活动产生的现金净流量满足投资和筹资现金需求的程度；再投资现金比率反映企业经营活动现金流量用于重量资产和维持经营的能力，体现了企业的再投资能力。
