农商行组建各项指标(农村商业银行必须在农村信用社基础上改制设立吗？)
1. 农村商业银行必须在农村信用社基础上改制设立吗？
不是的。农信社是农商行的前身，当农村信用社的资本充足率、不良贷款率等指标达到一定标准后，可申请转为农村商业银行。转变后无法再享受农村信用社能享受的一些国家优惠政策。
1.广东农信社建国以来一直存在的金融机构，之前主要对接三农，目前业务发展已经向综合金融发展，网点集中在基层村镇，规模很大，数据流量也很大。
2.广东农商行农村商业银行(农商行)是农信社的升级版，农信社中经营较好，资产质量较高的单独剥离出来进行股份改制，完善现代治理结构而成的升级版农信社，但是目前各个区域都可以单独剥离，单独改制，独立上市。比如现在的广州农商行、深圳农商行、东莞农商行都是互相独立的，类似三个独立核算和治理的公司。
2. 2021年农商银行分红多少？
股金分红前三甲：均为广东省内的农商银行，顺德28%、南海27%、东莞26%。
分红高于20%的还有：重庆，湖南桑植，广东中山，广东鹤山，广东惠州，广东博罗，河北安新。
地域差异：广东省总体分红水平较高，贵州、安徽等地的总体分红水平相对较低，但广东也有个别地方（陆丰、廉江）很低，分红水平的差异还是很大。
分红方式：大部分农商银行都采用全部现金分红，也有部分农商银行采取“现金分红+转股”。一般来说转股的分红方式的实际分红水平会更高，如某个农商银行的股权交易价格为2元每股，那么转股5%，实际相当于现金分红10%。是否采取转股分红方式，一般看是否需要提高资本充足率指标，如果资本充足率指标较低，就会考虑采取转股的方式增加资本金，提高资本充足率。
3. 农商行员工每月的任务多少？
完成相应的揽储和放贷指标，做好客户的接待和业务办理工作。
4. 农村金融发展有哪些指标？
（一）总人数和乡村人口的填报。（二）财政类统计指标（财政收入和财政支出）的填报。（三）上市公司数据的填报。（四）保险公司保费收入的填报（五）“农信社农户信用档案户数”指标名称修改为“农信社（农商行/农合行）农户信用档案户数”，填报农信社、农合行和农商行数据
5. 山东农商行改革方案？
为增强内生动力、激发潜在发展活力，积极构建管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减的工作机制，充分激发人力资源效能，山东临沭农商银行持续深化和推进人事、用工、薪酬“三项机制”改革工作，推动各项业务持续健康发展。
持续深化人事管理制度改革，推动管理人员能上能下常态化。制度固化，推进改革。该行制定《山东临沭农村商业银行股份有限公司干部选拔任用管理暂行办法》，并不断修订完善《山东临沭农村商业银行股份有限公司中层管理人员选拔任用管理暂行办法》从职数设定、任职条件、选拔任用、考核交流回避、退出管理等方面进一步规范选人用人标准及程序。
严格流程，规范竞聘。按照《山东临沭农村商业银行股份有限公司中层干部竞聘实施方案》的要求，通过组织报名、民主评议、演讲答辩、公示、廉政考试等程序，公开选拨和使用优秀年轻干部。至2022年初，通过竞聘，新提拨中层管理岗位人员64人次，其中中层正职23人次，中层副职41人次。
从严考核，加强管理。该行在年度经营管理考核方案中建立竞争和末位淘汰机制，在资金组织等工作中设定淘汰触发条件，通过对总体目标的细化量化，让所有考核主体都能清晰看到自身的任务量，通过倒逼机制激发全员的潜力和动能，建立干部“能上能下”机制，其中2021年共计竞争和末位淘汰3人。
大力推进劳动用工制度改革，推动员工能进能出制度化。落实全员岗位“双选”制度。本着“合理调配、量才适用”的原则，该行根据机关部室、基层网点的业务范围、业务规模和实际情况，核定每个单位的员工数量，定岗定编、双向选择，切实解决“上面的下不去，下面的上不来”等现实问题，让员工在企业内流动起来，把合适的人放在恰当的岗位上，激发员工干事创业的活力和动力。
加强劳务派遣人员管理。该行与劳务派遣公司紧密合作，严格按照有关流程开展招录工作，签订用工劳动合同，严格按照“三性”要求，做好岗前培训，严格管理。
推动员工职业发展规划办法的实施。制定《山东临沭农村商业银行股份有限公司员工职业发展规划管理办法》，指导40周岁以下的正式在编在岗员工建立员工职业生涯发展规划，目前已对241名员工建立了人手一档的员工职业生涯发展规划档案，并结合日常人力资源管理、交流轮岗、岗位竞聘、双向选择，抓好落实。
扎实开展薪酬分配机制改革，推动薪酬能增能减规范化。进一步完善绩效考核制度。制定《山东临沭农村商业银行股份有限公司员工绩效薪酬考核办法》，坚持“效率优先，兼顾公平”原则，加大分配制度改革。“强考核”价值用人，通过建立科学有效的考核激励机制调动员工积极性。
上线绩效考核系统。制定面向全员的全行统一、同绩同酬的绩效考核体系，通过绩效考核系统能及时直观地显现营销效果，让数据和业绩说话，确保劳动与收益挂钩、贡献与薪酬对等，以绩效考核的指挥棒作用提升全员营销意识和竞争意识。自2019年9月7日系统向全员开放试运行以来，经过2年的时间，全体员工已形成营销存款提前预约的习惯，营销计价每月随绩效薪酬发放，一定程度上促进了员工的营销积极性。
推动绩效考核精细化。该行按业务性质分，按照全年的经营和管理目标来设计和分配占比，从存款类、贷款类、其他类三类指标，建立系统化、合理化的考核指标。推动薪酬分配向一线员工倾斜、向贡献突出员工倾斜、向偏远网点倾斜。通过精细化管理，长期工作在一线的客户经理和柜员平均收入高于行总部办事员，根据所在支行距离县城远近距离，对员工每月增发不同金额的偏远地区补贴，最高补助相差1000元。
6. 农商银行存款有指标吗？
有指标，农商银行年、季、月都有存款指标。
7. 农村商业银行必须在农村信用社基础上改制设立吗？
不是的。农信社是农商行的前身，当农村信用社的资本充足率、不良贷款率等指标达到一定标准后，可申请转为农村商业银行。转变后无法再享受农村信用社能享受的一些国家优惠政策。
1.广东农信社建国以来一直存在的金融机构，之前主要对接三农，目前业务发展已经向综合金融发展，网点集中在基层村镇，规模很大，数据流量也很大。
2.广东农商行农村商业银行(农商行)是农信社的升级版，农信社中经营较好，资产质量较高的单独剥离出来进行股份改制，完善现代治理结构而成的升级版农信社，但是目前各个区域都可以单独剥离，单独改制，独立上市。比如现在的广州农商行、深圳农商行、东莞农商行都是互相独立的，类似三个独立核算和治理的公司。
8. 农商行员工每月的任务多少？
完成相应的揽储和放贷指标，做好客户的接待和业务办理工作。
9. 农商银行存款有指标吗？
有指标，农商银行年、季、月都有存款指标。
10. 农商行员工每月的任务多少？
完成相应的揽储和放贷指标，做好客户的接待和业务办理工作。
11. 构建怎样的银行体系？
01. 构建系统的必要性
自中国商业银行成立以来，从早期执行政策性职能到当前面临激烈的市场化竞争，也经历了一个“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变过程。“以产品为中心”的时代，由于资本相对稀缺，中国商业银行长期处于卖方市场，银行设计产品，客户被动接受。但是随着直接融资市场的发展，以及信托公司、资产管理公司、小贷公司、P2P平台、金融科技公司等新兴机构的蓬勃发展，商业银行的市场份额正在被逐步侵蚀。尤其在当前新应用和在线服务日益发展的当下，转换银行的成本越来越低，商业银行作为典型的生产性服务业，如果无法满足客户日益多样化的需求，提供更好的用户体验，为客户提供更高的价值，那么将进一步丧失竞争力，导致客户的进一步流失。因此，构建以客户为中心的银行服务体系，对于商业银行的生存发展有着关键性影响，具有显著的必要性。
构建“以客户为中心”的银行服务体系｜行业洞察
02. 当前存在的问题
银行提出并实践以客户为中心已有很长时间，但是在产品设计、业务流程以及组织结构等方面仍未很好地贯彻这一思路，主要存在以下几个方面问题：
一是业务流程冗长。存在大量业务仍然依靠传统人力进行信息的采集和录入，客户体验差、员工工作量大、流程繁琐且长，也导致后续管理不便；
二是产品设计同质化严重，未考虑客户个性化需求。不仅仅是银行同业之间，单就福建农信这一二级法人体制上看，产品设计如在风险偏好设置上，经常存在未充分考虑省联社与基层行社之间的差异，以及不同法人行社之间由于自身经营情况及县市经济环境不同造成的不同风险偏好。
三是组织结构未以客户为导向，仍然体现出较强的以银行或部门为中心的特点。一是客户部门条块分割现象严重，比如同一商户，在不同部门其产品和政策不统一；二是相同产品功能在不同部门有所重复。就福建农信而言，比如信用卡和普惠卡功能相似，但因为分属消费金融部和普惠金融部，就存在不同的产品管理政策等。
四是大数据的应用不够充分。一方面，不同系统间数据未有效打通，形成整合；另一方面，也未能对现有客户数据有效利用，导致营销手段仍然较为粗放。即使通过与第三方合作，获得了大量的外部数据，也容易过分依赖外部数据，而忽视了对自有数据的有效利用。
构建“以客户为中心”的银行服务体系｜行业洞察
03. 转型建议
1、贯彻“以客户为中心”的理念
商业银行全员上下应该要认识到，银行不只是单纯地提供产品和服务，而是要为客户提供解决问题的方案，并协调多方资源为客户提供服务。银行与客户也不是一次性交易的关系，而是要建立长期关系。
2、以客户群分类为导向分配资源
基于自身业务以及开放银行、直销银行、与第三方合作等方式，商业银行可充分获得客户信息以及行为数据，并在此基础上，依托大数据技术进行客户画像及客户群分类。
客户群分类可基于多种维度，一是价值贡献维度。一般而言，按照客户的价值创造，可分为高价值客户和普通价值客户。根据“二八定律”，银行80%的利润来源自20%的重点客户（即高价值客户）。因此，银行必须集中大部分资源为这20%的客户提供服务。但是，银行也要注意提升普通价值客户的贡献度，以及对长尾客户价值的挖掘；二是基于客户所属行为进行分类，例如车贷用户，可归为“车主”客户群，房贷用户，则可归为“房主”客户群等等，在此基础上提供对应的一套产品服务解决方案。
3、融合“线上+线下”服务，构建金融生态圈
一是打通线上线下渠道，为客户提供完整的流程体验。实现从“单一渠道”向包括ATM、移动端、互联网、客服中心等在内的“全渠道”转型。对福建农信而言，要进一步丰富手机银行功能，在手机银行实现定期存款、大额存单转让，提升客户收益，以应对资管新规带来的冲击。同时，基于多渠道融合，也可进一步实现客户画像和精准营销。例如可以将一个客户在网点的开户信息与移动端浏览基金产品的频次和时间联系起来，识别出该客户的理财需求，从而有针对性地为其推送基金产品，增加客户粘性。
二是注重产品设计的个性化。以客户生命周期为依据，打造产品组合，提供综合服务解决方案。从生命周期角度对客户进行服务，银行与客户的接触将不再是一个点，而是一个贯穿其生命周期的综合解决方案。进一步则可围绕客户生活的方方面面，打造金融生态，实现从提供单一金融产品到提供泛金融产品，甚至非金融产品的转换。以“车主”这一类客户群为例，传统的银行服务集中于相关金融服务，例如汽车分期贷款等，但是如果从更高的层次整合银行内外部资源，则可以联合产业链上下游企业，共同为客户提供涉及典型用车场景的整体产品与服务解决方案。例如个人学车、购车、停车、修车、购买车险、缴纳罚款等等，这需要银行与驾校、4S店、交通管理部门、保险公司等第三方机构合作，实现资源的有效整合，从而为客户提供包括金融与非金融服务的整体解决方案。针对“房主”这一类客户群，也可以在房贷之外，提供涉及价格比较、交易地区分布、中介等信息的非金融服务。
在此过程中，要注重根据客户实际情况进行个性化方案制定和差别化定价。对福建农信而言，基于二级法人体制的特殊性，要注重因地制宜，推动建立“省联社建设统一大平台+行社属地因地施策守住本地市场竞争力”的新型全省市场竞争攻守发展模式。同时，充分发挥大数据作用，提升风险监控规则及模型，更快速地识别风险，简化业务流程，差别化定价。
三是通过建立权益系统，打破银行内部甚至与合作机构间的壁垒，实现线上线下的生态圈闭环。一方面，实现网格化营销模式，利用地图平台、积分权益平台等与绑定的收单用户、合作开户的商家进行积分应用；另一方面，实现业务间的融合，例如针对存款产品，可考虑在利率之外增送积分，流转至绑定的扫码商家进行积分使用等。由于农商行在银行业竞争中处于较为弱势的地位，在这过程中要注重对自身权益的保护。
构建“以客户为中心”的银行服务体系｜行业洞察
4、融合企业文化，打造个性化的客户体验
在银行业激烈竞争的当下，仅仅满足客户需求是不够的，更需要的是颠覆，是超预期，带来与其他银行不一样的价值增加，这里的价值增加可以体现在收益、服务体验，也可以是精神层面的获益。企业文化无疑是一家企业最独特的事物。银行为客户提供产品与服务的过程，其实也是一个传递企业文化和价值观的过程。在价值文化的传递过程中，产品服务将不再同质化，而是被打上了企业的独特烙印，这也使得银行与客户之间建立了精神层面的链接。例如福建农信以支农支小作为其企业使命，那么其涉及到的扶贫助农贷款可以作为一个独特的产品系列，传达的是产品背后扶贫助弱的胸怀；林业贷款，例如福建农信的“福林贷”，传递的则是绿色金融的理念。一旦价值观得到客户认同，使客户产生共鸣，则将进一步拉近与客户的距离，产生更为深刻的情感关系连接。
5、建立专职客户经理制度
当前商业银行的客户经理侧重于贷款发放与管理工作，另有理财经理提供理财产品销售服务等。但在“以客户为中心”的理念下，银行不再是提供金融产品冷冰冰的机构，而是客户的关系银行，客户则是银行的关系客户，银行要与客户建立长期的、密切的关系。
客户经理作为银行与客户的媒介，其作用应进一步强化。具体来看，作为一个专业的客户经理，其不但需要具有专业的银行业务知识，能够提供综合金融方案，可以为客户提供一站式金融服务，更为重要的是拥有当地的专业知识，熟识当地人文经济情况，作为客户的“金融管家”，其必须代表银行对客户的最高了解。不但需要了解客户自身的情况，而且还需了解客户所开展的业务、所依赖的市场及其交易对手(经济活动链上下游及其相互关系)等。这种了解是一种持续的过程。
同时，专职客户经理制度的建立，也需要一套能够对客户需求进行快速响应的流程机制设计作为基础。
一是银行要为客户经理提供专业信息。例如有关客户所在行业的行业研究报告;有关客户存量和潜在增量债务信息;市场动态信息 (包括传媒报道本行的消息、竞争者情况、市场事件等);系统内或者业内的成功个案等，供其判断是否给有关客户推荐。
二是组织架构方面，要以客户为中心，实现业务板块的合纵连横。一方面使得客户经理可以对银行各种产品与运作过程有相当的认知，另一方面为客户经理形成综合化金融服务方案提供支持。
此外，研发设计体制也要对应调整。福建农信目前基于科技96336平台作为科技需求服务的统一出入口，可以及时掌握行社的最新业务动向，提前做好科技支撑和储备，但仍需继续完善省联社科技项目建设与基层行社“互联互通，共同分享”的模式，构建科技与业务共享平台机制。同时，可借鉴互联网产品开发思路，快速上线产品原型，并基于客户反馈持续优化迭代，实现产品对市场的快速响应。二级法人体制下，针对行社创新、特色等业务，可以在部分地区试点先行，进而推广到全省，提高系统的时效性。
三是业务流程模式改造方面，通过远程集中授权、集中作业平台等将实现对大量后台业务进行集中化处理，从而将更多的人员从后台转为前台，扮演好客户经理的角色，更好地与客户建立好关系。此外，要充分应用生物识别、人工智能等创新技术，进一步优化业务处理流程，提升客户体验的便捷性与安全性。
6、建立以客户为中心的评价体系
为建立、推动和持续完善以客户为中心的服务体系，一个重要方面是建立一套相应的评价体系，将“以客户为中心”纳入银行的绩效考核范畴。除通过客服、监管机构等行内外渠道收集市场对本行客户服务的评价信息外，还可以建立评价指标机制，从(1)客户关怀度——客户对与银行互动时的感受;(2)便利度——客户对渠道可接触或访问性和质量的看法 ;(3)执行卓越度——对交易流程和所获取的信息的看法;(4)产品和服务的质感度——对产品和服务质量和可获得性的看法;(5)物有所值度——客户是否觉得自己从所支付的费率和费用中获得了对应的价值;(6) 品牌认受度——客户是否信任银行并相信他们的品牌信息等六个方面出发获得对当前服务体系的评价，并持续改善。
04. 结语
面对激烈的同业竞争和金融科技的双重夹击，对中小银行来说，市场份额面临着被进一步蚕食的风险。在生存发展面临巨大挑战的当下，更要把握住竞争的实质，从文化理念、体制机制建设、产品研发、生态构建等多方面入手，认真贯彻落实“以客户为中心”的服务理念，构建“以客户为中心”的服务体系，从而更好地应对复杂多变的市场。
12. 构建怎样的银行体系？
01. 构建系统的必要性
自中国商业银行成立以来，从早期执行政策性职能到当前面临激烈的市场化竞争，也经历了一个“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变过程。“以产品为中心”的时代，由于资本相对稀缺，中国商业银行长期处于卖方市场，银行设计产品，客户被动接受。但是随着直接融资市场的发展，以及信托公司、资产管理公司、小贷公司、P2P平台、金融科技公司等新兴机构的蓬勃发展，商业银行的市场份额正在被逐步侵蚀。尤其在当前新应用和在线服务日益发展的当下，转换银行的成本越来越低，商业银行作为典型的生产性服务业，如果无法满足客户日益多样化的需求，提供更好的用户体验，为客户提供更高的价值，那么将进一步丧失竞争力，导致客户的进一步流失。因此，构建以客户为中心的银行服务体系，对于商业银行的生存发展有着关键性影响，具有显著的必要性。
构建“以客户为中心”的银行服务体系｜行业洞察
02. 当前存在的问题
银行提出并实践以客户为中心已有很长时间，但是在产品设计、业务流程以及组织结构等方面仍未很好地贯彻这一思路，主要存在以下几个方面问题：
一是业务流程冗长。存在大量业务仍然依靠传统人力进行信息的采集和录入，客户体验差、员工工作量大、流程繁琐且长，也导致后续管理不便；
二是产品设计同质化严重，未考虑客户个性化需求。不仅仅是银行同业之间，单就福建农信这一二级法人体制上看，产品设计如在风险偏好设置上，经常存在未充分考虑省联社与基层行社之间的差异，以及不同法人行社之间由于自身经营情况及县市经济环境不同造成的不同风险偏好。
三是组织结构未以客户为导向，仍然体现出较强的以银行或部门为中心的特点。一是客户部门条块分割现象严重，比如同一商户，在不同部门其产品和政策不统一；二是相同产品功能在不同部门有所重复。就福建农信而言，比如信用卡和普惠卡功能相似，但因为分属消费金融部和普惠金融部，就存在不同的产品管理政策等。
四是大数据的应用不够充分。一方面，不同系统间数据未有效打通，形成整合；另一方面，也未能对现有客户数据有效利用，导致营销手段仍然较为粗放。即使通过与第三方合作，获得了大量的外部数据，也容易过分依赖外部数据，而忽视了对自有数据的有效利用。
构建“以客户为中心”的银行服务体系｜行业洞察
03. 转型建议
1、贯彻“以客户为中心”的理念
商业银行全员上下应该要认识到，银行不只是单纯地提供产品和服务，而是要为客户提供解决问题的方案，并协调多方资源为客户提供服务。银行与客户也不是一次性交易的关系，而是要建立长期关系。
2、以客户群分类为导向分配资源
基于自身业务以及开放银行、直销银行、与第三方合作等方式，商业银行可充分获得客户信息以及行为数据，并在此基础上，依托大数据技术进行客户画像及客户群分类。
客户群分类可基于多种维度，一是价值贡献维度。一般而言，按照客户的价值创造，可分为高价值客户和普通价值客户。根据“二八定律”，银行80%的利润来源自20%的重点客户（即高价值客户）。因此，银行必须集中大部分资源为这20%的客户提供服务。但是，银行也要注意提升普通价值客户的贡献度，以及对长尾客户价值的挖掘；二是基于客户所属行为进行分类，例如车贷用户，可归为“车主”客户群，房贷用户，则可归为“房主”客户群等等，在此基础上提供对应的一套产品服务解决方案。
3、融合“线上+线下”服务，构建金融生态圈
一是打通线上线下渠道，为客户提供完整的流程体验。实现从“单一渠道”向包括ATM、移动端、互联网、客服中心等在内的“全渠道”转型。对福建农信而言，要进一步丰富手机银行功能，在手机银行实现定期存款、大额存单转让，提升客户收益，以应对资管新规带来的冲击。同时，基于多渠道融合，也可进一步实现客户画像和精准营销。例如可以将一个客户在网点的开户信息与移动端浏览基金产品的频次和时间联系起来，识别出该客户的理财需求，从而有针对性地为其推送基金产品，增加客户粘性。
二是注重产品设计的个性化。以客户生命周期为依据，打造产品组合，提供综合服务解决方案。从生命周期角度对客户进行服务，银行与客户的接触将不再是一个点，而是一个贯穿其生命周期的综合解决方案。进一步则可围绕客户生活的方方面面，打造金融生态，实现从提供单一金融产品到提供泛金融产品，甚至非金融产品的转换。以“车主”这一类客户群为例，传统的银行服务集中于相关金融服务，例如汽车分期贷款等，但是如果从更高的层次整合银行内外部资源，则可以联合产业链上下游企业，共同为客户提供涉及典型用车场景的整体产品与服务解决方案。例如个人学车、购车、停车、修车、购买车险、缴纳罚款等等，这需要银行与驾校、4S店、交通管理部门、保险公司等第三方机构合作，实现资源的有效整合，从而为客户提供包括金融与非金融服务的整体解决方案。针对“房主”这一类客户群，也可以在房贷之外，提供涉及价格比较、交易地区分布、中介等信息的非金融服务。
在此过程中，要注重根据客户实际情况进行个性化方案制定和差别化定价。对福建农信而言，基于二级法人体制的特殊性，要注重因地制宜，推动建立“省联社建设统一大平台+行社属地因地施策守住本地市场竞争力”的新型全省市场竞争攻守发展模式。同时，充分发挥大数据作用，提升风险监控规则及模型，更快速地识别风险，简化业务流程，差别化定价。
三是通过建立权益系统，打破银行内部甚至与合作机构间的壁垒，实现线上线下的生态圈闭环。一方面，实现网格化营销模式，利用地图平台、积分权益平台等与绑定的收单用户、合作开户的商家进行积分应用；另一方面，实现业务间的融合，例如针对存款产品，可考虑在利率之外增送积分，流转至绑定的扫码商家进行积分使用等。由于农商行在银行业竞争中处于较为弱势的地位，在这过程中要注重对自身权益的保护。
构建“以客户为中心”的银行服务体系｜行业洞察
4、融合企业文化，打造个性化的客户体验
在银行业激烈竞争的当下，仅仅满足客户需求是不够的，更需要的是颠覆，是超预期，带来与其他银行不一样的价值增加，这里的价值增加可以体现在收益、服务体验，也可以是精神层面的获益。企业文化无疑是一家企业最独特的事物。银行为客户提供产品与服务的过程，其实也是一个传递企业文化和价值观的过程。在价值文化的传递过程中，产品服务将不再同质化，而是被打上了企业的独特烙印，这也使得银行与客户之间建立了精神层面的链接。例如福建农信以支农支小作为其企业使命，那么其涉及到的扶贫助农贷款可以作为一个独特的产品系列，传达的是产品背后扶贫助弱的胸怀；林业贷款，例如福建农信的“福林贷”，传递的则是绿色金融的理念。一旦价值观得到客户认同，使客户产生共鸣，则将进一步拉近与客户的距离，产生更为深刻的情感关系连接。
5、建立专职客户经理制度
当前商业银行的客户经理侧重于贷款发放与管理工作，另有理财经理提供理财产品销售服务等。但在“以客户为中心”的理念下，银行不再是提供金融产品冷冰冰的机构，而是客户的关系银行，客户则是银行的关系客户，银行要与客户建立长期的、密切的关系。
客户经理作为银行与客户的媒介，其作用应进一步强化。具体来看，作为一个专业的客户经理，其不但需要具有专业的银行业务知识，能够提供综合金融方案，可以为客户提供一站式金融服务，更为重要的是拥有当地的专业知识，熟识当地人文经济情况，作为客户的“金融管家”，其必须代表银行对客户的最高了解。不但需要了解客户自身的情况，而且还需了解客户所开展的业务、所依赖的市场及其交易对手(经济活动链上下游及其相互关系)等。这种了解是一种持续的过程。
同时，专职客户经理制度的建立，也需要一套能够对客户需求进行快速响应的流程机制设计作为基础。
一是银行要为客户经理提供专业信息。例如有关客户所在行业的行业研究报告;有关客户存量和潜在增量债务信息;市场动态信息 (包括传媒报道本行的消息、竞争者情况、市场事件等);系统内或者业内的成功个案等，供其判断是否给有关客户推荐。
二是组织架构方面，要以客户为中心，实现业务板块的合纵连横。一方面使得客户经理可以对银行各种产品与运作过程有相当的认知，另一方面为客户经理形成综合化金融服务方案提供支持。
此外，研发设计体制也要对应调整。福建农信目前基于科技96336平台作为科技需求服务的统一出入口，可以及时掌握行社的最新业务动向，提前做好科技支撑和储备，但仍需继续完善省联社科技项目建设与基层行社“互联互通，共同分享”的模式，构建科技与业务共享平台机制。同时，可借鉴互联网产品开发思路，快速上线产品原型，并基于客户反馈持续优化迭代，实现产品对市场的快速响应。二级法人体制下，针对行社创新、特色等业务，可以在部分地区试点先行，进而推广到全省，提高系统的时效性。
三是业务流程模式改造方面，通过远程集中授权、集中作业平台等将实现对大量后台业务进行集中化处理，从而将更多的人员从后台转为前台，扮演好客户经理的角色，更好地与客户建立好关系。此外，要充分应用生物识别、人工智能等创新技术，进一步优化业务处理流程，提升客户体验的便捷性与安全性。
6、建立以客户为中心的评价体系
为建立、推动和持续完善以客户为中心的服务体系，一个重要方面是建立一套相应的评价体系，将“以客户为中心”纳入银行的绩效考核范畴。除通过客服、监管机构等行内外渠道收集市场对本行客户服务的评价信息外，还可以建立评价指标机制，从(1)客户关怀度——客户对与银行互动时的感受;(2)便利度——客户对渠道可接触或访问性和质量的看法 ;(3)执行卓越度——对交易流程和所获取的信息的看法;(4)产品和服务的质感度——对产品和服务质量和可获得性的看法;(5)物有所值度——客户是否觉得自己从所支付的费率和费用中获得了对应的价值;(6) 品牌认受度——客户是否信任银行并相信他们的品牌信息等六个方面出发获得对当前服务体系的评价，并持续改善。
04. 结语
面对激烈的同业竞争和金融科技的双重夹击，对中小银行来说，市场份额面临着被进一步蚕食的风险。在生存发展面临巨大挑战的当下，更要把握住竞争的实质，从文化理念、体制机制建设、产品研发、生态构建等多方面入手，认真贯彻落实“以客户为中心”的服务理念，构建“以客户为中心”的服务体系，从而更好地应对复杂多变的市场。
13. 农村商业银行必须在农村信用社基础上改制设立吗？
不是的。农信社是农商行的前身，当农村信用社的资本充足率、不良贷款率等指标达到一定标准后，可申请转为农村商业银行。转变后无法再享受农村信用社能享受的一些国家优惠政策。
1.广东农信社建国以来一直存在的金融机构，之前主要对接三农，目前业务发展已经向综合金融发展，网点集中在基层村镇，规模很大，数据流量也很大。
2.广东农商行农村商业银行(农商行)是农信社的升级版，农信社中经营较好，资产质量较高的单独剥离出来进行股份改制，完善现代治理结构而成的升级版农信社，但是目前各个区域都可以单独剥离，单独改制，独立上市。比如现在的广州农商行、深圳农商行、东莞农商行都是互相独立的，类似三个独立核算和治理的公司。
14. 农村商业银行必须在农村信用社基础上改制设立吗？
不是的。农信社是农商行的前身，当农村信用社的资本充足率、不良贷款率等指标达到一定标准后，可申请转为农村商业银行。转变后无法再享受农村信用社能享受的一些国家优惠政策。
1.广东农信社建国以来一直存在的金融机构，之前主要对接三农，目前业务发展已经向综合金融发展，网点集中在基层村镇，规模很大，数据流量也很大。
2.广东农商行农村商业银行(农商行)是农信社的升级版，农信社中经营较好，资产质量较高的单独剥离出来进行股份改制，完善现代治理结构而成的升级版农信社，但是目前各个区域都可以单独剥离，单独改制，独立上市。比如现在的广州农商行、深圳农商行、东莞农商行都是互相独立的，类似三个独立核算和治理的公司。
15. 2021年农商银行分红多少？
股金分红前三甲：均为广东省内的农商银行，顺德28%、南海27%、东莞26%。
分红高于20%的还有：重庆，湖南桑植，广东中山，广东鹤山，广东惠州，广东博罗，河北安新。
地域差异：广东省总体分红水平较高，贵州、安徽等地的总体分红水平相对较低，但广东也有个别地方（陆丰、廉江）很低，分红水平的差异还是很大。
分红方式：大部分农商银行都采用全部现金分红，也有部分农商银行采取“现金分红+转股”。一般来说转股的分红方式的实际分红水平会更高，如某个农商银行的股权交易价格为2元每股，那么转股5%，实际相当于现金分红10%。是否采取转股分红方式，一般看是否需要提高资本充足率指标，如果资本充足率指标较低，就会考虑采取转股的方式增加资本金，提高资本充足率。
16. 构建怎样的银行体系？
01. 构建系统的必要性
自中国商业银行成立以来，从早期执行政策性职能到当前面临激烈的市场化竞争，也经历了一个“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变过程。“以产品为中心”的时代，由于资本相对稀缺，中国商业银行长期处于卖方市场，银行设计产品，客户被动接受。但是随着直接融资市场的发展，以及信托公司、资产管理公司、小贷公司、P2P平台、金融科技公司等新兴机构的蓬勃发展，商业银行的市场份额正在被逐步侵蚀。尤其在当前新应用和在线服务日益发展的当下，转换银行的成本越来越低，商业银行作为典型的生产性服务业，如果无法满足客户日益多样化的需求，提供更好的用户体验，为客户提供更高的价值，那么将进一步丧失竞争力，导致客户的进一步流失。因此，构建以客户为中心的银行服务体系，对于商业银行的生存发展有着关键性影响，具有显著的必要性。
构建“以客户为中心”的银行服务体系｜行业洞察
02. 当前存在的问题
银行提出并实践以客户为中心已有很长时间，但是在产品设计、业务流程以及组织结构等方面仍未很好地贯彻这一思路，主要存在以下几个方面问题：
一是业务流程冗长。存在大量业务仍然依靠传统人力进行信息的采集和录入，客户体验差、员工工作量大、流程繁琐且长，也导致后续管理不便；
二是产品设计同质化严重，未考虑客户个性化需求。不仅仅是银行同业之间，单就福建农信这一二级法人体制上看，产品设计如在风险偏好设置上，经常存在未充分考虑省联社与基层行社之间的差异，以及不同法人行社之间由于自身经营情况及县市经济环境不同造成的不同风险偏好。
三是组织结构未以客户为导向，仍然体现出较强的以银行或部门为中心的特点。一是客户部门条块分割现象严重，比如同一商户，在不同部门其产品和政策不统一；二是相同产品功能在不同部门有所重复。就福建农信而言，比如信用卡和普惠卡功能相似，但因为分属消费金融部和普惠金融部，就存在不同的产品管理政策等。
四是大数据的应用不够充分。一方面，不同系统间数据未有效打通，形成整合；另一方面，也未能对现有客户数据有效利用，导致营销手段仍然较为粗放。即使通过与第三方合作，获得了大量的外部数据，也容易过分依赖外部数据，而忽视了对自有数据的有效利用。
构建“以客户为中心”的银行服务体系｜行业洞察
03. 转型建议
1、贯彻“以客户为中心”的理念
商业银行全员上下应该要认识到，银行不只是单纯地提供产品和服务，而是要为客户提供解决问题的方案，并协调多方资源为客户提供服务。银行与客户也不是一次性交易的关系，而是要建立长期关系。
2、以客户群分类为导向分配资源
基于自身业务以及开放银行、直销银行、与第三方合作等方式，商业银行可充分获得客户信息以及行为数据，并在此基础上，依托大数据技术进行客户画像及客户群分类。
客户群分类可基于多种维度，一是价值贡献维度。一般而言，按照客户的价值创造，可分为高价值客户和普通价值客户。根据“二八定律”，银行80%的利润来源自20%的重点客户（即高价值客户）。因此，银行必须集中大部分资源为这20%的客户提供服务。但是，银行也要注意提升普通价值客户的贡献度，以及对长尾客户价值的挖掘；二是基于客户所属行为进行分类，例如车贷用户，可归为“车主”客户群，房贷用户，则可归为“房主”客户群等等，在此基础上提供对应的一套产品服务解决方案。
3、融合“线上+线下”服务，构建金融生态圈
一是打通线上线下渠道，为客户提供完整的流程体验。实现从“单一渠道”向包括ATM、移动端、互联网、客服中心等在内的“全渠道”转型。对福建农信而言，要进一步丰富手机银行功能，在手机银行实现定期存款、大额存单转让，提升客户收益，以应对资管新规带来的冲击。同时，基于多渠道融合，也可进一步实现客户画像和精准营销。例如可以将一个客户在网点的开户信息与移动端浏览基金产品的频次和时间联系起来，识别出该客户的理财需求，从而有针对性地为其推送基金产品，增加客户粘性。
二是注重产品设计的个性化。以客户生命周期为依据，打造产品组合，提供综合服务解决方案。从生命周期角度对客户进行服务，银行与客户的接触将不再是一个点，而是一个贯穿其生命周期的综合解决方案。进一步则可围绕客户生活的方方面面，打造金融生态，实现从提供单一金融产品到提供泛金融产品，甚至非金融产品的转换。以“车主”这一类客户群为例，传统的银行服务集中于相关金融服务，例如汽车分期贷款等，但是如果从更高的层次整合银行内外部资源，则可以联合产业链上下游企业，共同为客户提供涉及典型用车场景的整体产品与服务解决方案。例如个人学车、购车、停车、修车、购买车险、缴纳罚款等等，这需要银行与驾校、4S店、交通管理部门、保险公司等第三方机构合作，实现资源的有效整合，从而为客户提供包括金融与非金融服务的整体解决方案。针对“房主”这一类客户群，也可以在房贷之外，提供涉及价格比较、交易地区分布、中介等信息的非金融服务。
在此过程中，要注重根据客户实际情况进行个性化方案制定和差别化定价。对福建农信而言，基于二级法人体制的特殊性，要注重因地制宜，推动建立“省联社建设统一大平台+行社属地因地施策守住本地市场竞争力”的新型全省市场竞争攻守发展模式。同时，充分发挥大数据作用，提升风险监控规则及模型，更快速地识别风险，简化业务流程，差别化定价。
三是通过建立权益系统，打破银行内部甚至与合作机构间的壁垒，实现线上线下的生态圈闭环。一方面，实现网格化营销模式，利用地图平台、积分权益平台等与绑定的收单用户、合作开户的商家进行积分应用；另一方面，实现业务间的融合，例如针对存款产品，可考虑在利率之外增送积分，流转至绑定的扫码商家进行积分使用等。由于农商行在银行业竞争中处于较为弱势的地位，在这过程中要注重对自身权益的保护。
构建“以客户为中心”的银行服务体系｜行业洞察
4、融合企业文化，打造个性化的客户体验
在银行业激烈竞争的当下，仅仅满足客户需求是不够的，更需要的是颠覆，是超预期，带来与其他银行不一样的价值增加，这里的价值增加可以体现在收益、服务体验，也可以是精神层面的获益。企业文化无疑是一家企业最独特的事物。银行为客户提供产品与服务的过程，其实也是一个传递企业文化和价值观的过程。在价值文化的传递过程中，产品服务将不再同质化，而是被打上了企业的独特烙印，这也使得银行与客户之间建立了精神层面的链接。例如福建农信以支农支小作为其企业使命，那么其涉及到的扶贫助农贷款可以作为一个独特的产品系列，传达的是产品背后扶贫助弱的胸怀；林业贷款，例如福建农信的“福林贷”，传递的则是绿色金融的理念。一旦价值观得到客户认同，使客户产生共鸣，则将进一步拉近与客户的距离，产生更为深刻的情感关系连接。
5、建立专职客户经理制度
当前商业银行的客户经理侧重于贷款发放与管理工作，另有理财经理提供理财产品销售服务等。但在“以客户为中心”的理念下，银行不再是提供金融产品冷冰冰的机构，而是客户的关系银行，客户则是银行的关系客户，银行要与客户建立长期的、密切的关系。
客户经理作为银行与客户的媒介，其作用应进一步强化。具体来看，作为一个专业的客户经理，其不但需要具有专业的银行业务知识，能够提供综合金融方案，可以为客户提供一站式金融服务，更为重要的是拥有当地的专业知识，熟识当地人文经济情况，作为客户的“金融管家”，其必须代表银行对客户的最高了解。不但需要了解客户自身的情况，而且还需了解客户所开展的业务、所依赖的市场及其交易对手(经济活动链上下游及其相互关系)等。这种了解是一种持续的过程。
同时，专职客户经理制度的建立，也需要一套能够对客户需求进行快速响应的流程机制设计作为基础。
一是银行要为客户经理提供专业信息。例如有关客户所在行业的行业研究报告;有关客户存量和潜在增量债务信息;市场动态信息 (包括传媒报道本行的消息、竞争者情况、市场事件等);系统内或者业内的成功个案等，供其判断是否给有关客户推荐。
二是组织架构方面，要以客户为中心，实现业务板块的合纵连横。一方面使得客户经理可以对银行各种产品与运作过程有相当的认知，另一方面为客户经理形成综合化金融服务方案提供支持。
此外，研发设计体制也要对应调整。福建农信目前基于科技96336平台作为科技需求服务的统一出入口，可以及时掌握行社的最新业务动向，提前做好科技支撑和储备，但仍需继续完善省联社科技项目建设与基层行社“互联互通，共同分享”的模式，构建科技与业务共享平台机制。同时，可借鉴互联网产品开发思路，快速上线产品原型，并基于客户反馈持续优化迭代，实现产品对市场的快速响应。二级法人体制下，针对行社创新、特色等业务，可以在部分地区试点先行，进而推广到全省，提高系统的时效性。
三是业务流程模式改造方面，通过远程集中授权、集中作业平台等将实现对大量后台业务进行集中化处理，从而将更多的人员从后台转为前台，扮演好客户经理的角色，更好地与客户建立好关系。此外，要充分应用生物识别、人工智能等创新技术，进一步优化业务处理流程，提升客户体验的便捷性与安全性。
6、建立以客户为中心的评价体系
为建立、推动和持续完善以客户为中心的服务体系，一个重要方面是建立一套相应的评价体系，将“以客户为中心”纳入银行的绩效考核范畴。除通过客服、监管机构等行内外渠道收集市场对本行客户服务的评价信息外，还可以建立评价指标机制，从(1)客户关怀度——客户对与银行互动时的感受;(2)便利度——客户对渠道可接触或访问性和质量的看法 ;(3)执行卓越度——对交易流程和所获取的信息的看法;(4)产品和服务的质感度——对产品和服务质量和可获得性的看法;(5)物有所值度——客户是否觉得自己从所支付的费率和费用中获得了对应的价值;(6) 品牌认受度——客户是否信任银行并相信他们的品牌信息等六个方面出发获得对当前服务体系的评价，并持续改善。
04. 结语
面对激烈的同业竞争和金融科技的双重夹击，对中小银行来说，市场份额面临着被进一步蚕食的风险。在生存发展面临巨大挑战的当下，更要把握住竞争的实质，从文化理念、体制机制建设、产品研发、生态构建等多方面入手，认真贯彻落实“以客户为中心”的服务理念，构建“以客户为中心”的服务体系，从而更好地应对复杂多变的市场。
17. 农商行跨区域经营的规定？
只有优质农商行，才有资格、才能被允许跨区域经营。
何为优质农商行？可以设定这样一些标准。
比如，资产规模过千亿元。因为一家农商行管理层能把资产规模做到千亿元之上，至少说明这个团队是做事的，是有能力的，且风险控制是做得不错的。而且，能管理千亿元资产规模的管理层，也应当能管理好跨区域分支机构的经营。即便出现一定风险，以其千亿元体量，也能不伤筋骨地消化解决。
再比如，必须是银保监会认可的标杆银行，管理上实行“白名单”制。因为，能成为全国标杆银行的农商行，经营发展、风控管理等各方面都领先于同行，让这些农商行做大做强，可以优化农村金融机构体系，让服务能力不足的农商行留下的县域市场空白，可以由优质农商行跨域区填补。标杆银行实行一年一评，跨区域经营的农商行“白名单”也年年调整。调进来的，获得资格；调出去的，在跨区域经营申请时，严格予以限制。
再比如，在上述指标之外，还可以辅助省联社考核等级和监管评级指标。通过这样的筛选，可以让真正想做事、有管理能力和风控能力的农商行，稳步进行跨区域经营；而这样的跨区域经营，由于一直置于监管层管控之下，也不会失控。
关于管理半径问题，可要求凡优质农商行跨区域经营，原则上不出省。即便出省，也应是农商行所在地有效管理半径范围内的相邻省份。强调这个，一方面是考虑农商行管理能力问题。过大的管理半径，总行管理层无暇顾及，异地机构往往成为管理盲区，最终演变为案件多发区和风险爆发区。另一方面，农商行是地方独立小法人，知名度确实不高。限定在一定半径范围内，也是考虑到其在小区域范围内，人们还能有所耳闻，多少有点品牌影响力，对其业务开展有所帮助。超出一定范围，品牌无人知晓，业务也将无人问津。
目前，1427家农商行（截至去年底）分化剧烈。农商行中的第一梯队，有的规模远超城商行，正在追赶股份制银行。这类农商行在服务本地的同时，有跨区域经营的强烈愿望，允许其在做实做好本地金融服务的同时，适度跨区域经营，可以更好地解决很多异地县域金融供给不足、金融服务不到位的问题，从而更好地增强金融服务实体经济的能力。
18. 农商行跨区域经营的规定？
只有优质农商行，才有资格、才能被允许跨区域经营。
何为优质农商行？可以设定这样一些标准。
比如，资产规模过千亿元。因为一家农商行管理层能把资产规模做到千亿元之上，至少说明这个团队是做事的，是有能力的，且风险控制是做得不错的。而且，能管理千亿元资产规模的管理层，也应当能管理好跨区域分支机构的经营。即便出现一定风险，以其千亿元体量，也能不伤筋骨地消化解决。
再比如，必须是银保监会认可的标杆银行，管理上实行“白名单”制。因为，能成为全国标杆银行的农商行，经营发展、风控管理等各方面都领先于同行，让这些农商行做大做强，可以优化农村金融机构体系，让服务能力不足的农商行留下的县域市场空白，可以由优质农商行跨域区填补。标杆银行实行一年一评，跨区域经营的农商行“白名单”也年年调整。调进来的，获得资格；调出去的，在跨区域经营申请时，严格予以限制。
再比如，在上述指标之外，还可以辅助省联社考核等级和监管评级指标。通过这样的筛选，可以让真正想做事、有管理能力和风控能力的农商行，稳步进行跨区域经营；而这样的跨区域经营，由于一直置于监管层管控之下，也不会失控。
关于管理半径问题，可要求凡优质农商行跨区域经营，原则上不出省。即便出省，也应是农商行所在地有效管理半径范围内的相邻省份。强调这个，一方面是考虑农商行管理能力问题。过大的管理半径，总行管理层无暇顾及，异地机构往往成为管理盲区，最终演变为案件多发区和风险爆发区。另一方面，农商行是地方独立小法人，知名度确实不高。限定在一定半径范围内，也是考虑到其在小区域范围内，人们还能有所耳闻，多少有点品牌影响力，对其业务开展有所帮助。超出一定范围，品牌无人知晓，业务也将无人问津。
目前，1427家农商行（截至去年底）分化剧烈。农商行中的第一梯队，有的规模远超城商行，正在追赶股份制银行。这类农商行在服务本地的同时，有跨区域经营的强烈愿望，允许其在做实做好本地金融服务的同时，适度跨区域经营，可以更好地解决很多异地县域金融供给不足、金融服务不到位的问题，从而更好地增强金融服务实体经济的能力。
19. 农商行跨区域经营的规定？
只有优质农商行，才有资格、才能被允许跨区域经营。
何为优质农商行？可以设定这样一些标准。
比如，资产规模过千亿元。因为一家农商行管理层能把资产规模做到千亿元之上，至少说明这个团队是做事的，是有能力的，且风险控制是做得不错的。而且，能管理千亿元资产规模的管理层，也应当能管理好跨区域分支机构的经营。即便出现一定风险，以其千亿元体量，也能不伤筋骨地消化解决。
再比如，必须是银保监会认可的标杆银行，管理上实行“白名单”制。因为，能成为全国标杆银行的农商行，经营发展、风控管理等各方面都领先于同行，让这些农商行做大做强，可以优化农村金融机构体系，让服务能力不足的农商行留下的县域市场空白，可以由优质农商行跨域区填补。标杆银行实行一年一评，跨区域经营的农商行“白名单”也年年调整。调进来的，获得资格；调出去的，在跨区域经营申请时，严格予以限制。
再比如，在上述指标之外，还可以辅助省联社考核等级和监管评级指标。通过这样的筛选，可以让真正想做事、有管理能力和风控能力的农商行，稳步进行跨区域经营；而这样的跨区域经营，由于一直置于监管层管控之下，也不会失控。
关于管理半径问题，可要求凡优质农商行跨区域经营，原则上不出省。即便出省，也应是农商行所在地有效管理半径范围内的相邻省份。强调这个，一方面是考虑农商行管理能力问题。过大的管理半径，总行管理层无暇顾及，异地机构往往成为管理盲区，最终演变为案件多发区和风险爆发区。另一方面，农商行是地方独立小法人，知名度确实不高。限定在一定半径范围内，也是考虑到其在小区域范围内，人们还能有所耳闻，多少有点品牌影响力，对其业务开展有所帮助。超出一定范围，品牌无人知晓，业务也将无人问津。
目前，1427家农商行（截至去年底）分化剧烈。农商行中的第一梯队，有的规模远超城商行，正在追赶股份制银行。这类农商行在服务本地的同时，有跨区域经营的强烈愿望，允许其在做实做好本地金融服务的同时，适度跨区域经营，可以更好地解决很多异地县域金融供给不足、金融服务不到位的问题，从而更好地增强金融服务实体经济的能力。
20. 农商行跨区域经营的规定？
只有优质农商行，才有资格、才能被允许跨区域经营。
何为优质农商行？可以设定这样一些标准。
比如，资产规模过千亿元。因为一家农商行管理层能把资产规模做到千亿元之上，至少说明这个团队是做事的，是有能力的，且风险控制是做得不错的。而且，能管理千亿元资产规模的管理层，也应当能管理好跨区域分支机构的经营。即便出现一定风险，以其千亿元体量，也能不伤筋骨地消化解决。
再比如，必须是银保监会认可的标杆银行，管理上实行“白名单”制。因为，能成为全国标杆银行的农商行，经营发展、风控管理等各方面都领先于同行，让这些农商行做大做强，可以优化农村金融机构体系，让服务能力不足的农商行留下的县域市场空白，可以由优质农商行跨域区填补。标杆银行实行一年一评，跨区域经营的农商行“白名单”也年年调整。调进来的，获得资格；调出去的，在跨区域经营申请时，严格予以限制。
再比如，在上述指标之外，还可以辅助省联社考核等级和监管评级指标。通过这样的筛选，可以让真正想做事、有管理能力和风控能力的农商行，稳步进行跨区域经营；而这样的跨区域经营，由于一直置于监管层管控之下，也不会失控。
关于管理半径问题，可要求凡优质农商行跨区域经营，原则上不出省。即便出省，也应是农商行所在地有效管理半径范围内的相邻省份。强调这个，一方面是考虑农商行管理能力问题。过大的管理半径，总行管理层无暇顾及，异地机构往往成为管理盲区，最终演变为案件多发区和风险爆发区。另一方面，农商行是地方独立小法人，知名度确实不高。限定在一定半径范围内，也是考虑到其在小区域范围内，人们还能有所耳闻，多少有点品牌影响力，对其业务开展有所帮助。超出一定范围，品牌无人知晓，业务也将无人问津。
目前，1427家农商行（截至去年底）分化剧烈。农商行中的第一梯队，有的规模远超城商行，正在追赶股份制银行。这类农商行在服务本地的同时，有跨区域经营的强烈愿望，允许其在做实做好本地金融服务的同时，适度跨区域经营，可以更好地解决很多异地县域金融供给不足、金融服务不到位的问题，从而更好地增强金融服务实体经济的能力。
21. 农商行员工每月的任务多少？
完成相应的揽储和放贷指标，做好客户的接待和业务办理工作。
22. 山东农商行改革方案？
为增强内生动力、激发潜在发展活力，积极构建管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减的工作机制，充分激发人力资源效能，山东临沭农商银行持续深化和推进人事、用工、薪酬“三项机制”改革工作，推动各项业务持续健康发展。
持续深化人事管理制度改革，推动管理人员能上能下常态化。制度固化，推进改革。该行制定《山东临沭农村商业银行股份有限公司干部选拔任用管理暂行办法》，并不断修订完善《山东临沭农村商业银行股份有限公司中层管理人员选拔任用管理暂行办法》从职数设定、任职条件、选拔任用、考核交流回避、退出管理等方面进一步规范选人用人标准及程序。
严格流程，规范竞聘。按照《山东临沭农村商业银行股份有限公司中层干部竞聘实施方案》的要求，通过组织报名、民主评议、演讲答辩、公示、廉政考试等程序，公开选拨和使用优秀年轻干部。至2022年初，通过竞聘，新提拨中层管理岗位人员64人次，其中中层正职23人次，中层副职41人次。
从严考核，加强管理。该行在年度经营管理考核方案中建立竞争和末位淘汰机制，在资金组织等工作中设定淘汰触发条件，通过对总体目标的细化量化，让所有考核主体都能清晰看到自身的任务量，通过倒逼机制激发全员的潜力和动能，建立干部“能上能下”机制，其中2021年共计竞争和末位淘汰3人。
大力推进劳动用工制度改革，推动员工能进能出制度化。落实全员岗位“双选”制度。本着“合理调配、量才适用”的原则，该行根据机关部室、基层网点的业务范围、业务规模和实际情况，核定每个单位的员工数量，定岗定编、双向选择，切实解决“上面的下不去，下面的上不来”等现实问题，让员工在企业内流动起来，把合适的人放在恰当的岗位上，激发员工干事创业的活力和动力。
加强劳务派遣人员管理。该行与劳务派遣公司紧密合作，严格按照有关流程开展招录工作，签订用工劳动合同，严格按照“三性”要求，做好岗前培训，严格管理。
推动员工职业发展规划办法的实施。制定《山东临沭农村商业银行股份有限公司员工职业发展规划管理办法》，指导40周岁以下的正式在编在岗员工建立员工职业生涯发展规划，目前已对241名员工建立了人手一档的员工职业生涯发展规划档案，并结合日常人力资源管理、交流轮岗、岗位竞聘、双向选择，抓好落实。
扎实开展薪酬分配机制改革，推动薪酬能增能减规范化。进一步完善绩效考核制度。制定《山东临沭农村商业银行股份有限公司员工绩效薪酬考核办法》，坚持“效率优先，兼顾公平”原则，加大分配制度改革。“强考核”价值用人，通过建立科学有效的考核激励机制调动员工积极性。
上线绩效考核系统。制定面向全员的全行统一、同绩同酬的绩效考核体系，通过绩效考核系统能及时直观地显现营销效果，让数据和业绩说话，确保劳动与收益挂钩、贡献与薪酬对等，以绩效考核的指挥棒作用提升全员营销意识和竞争意识。自2019年9月7日系统向全员开放试运行以来，经过2年的时间，全体员工已形成营销存款提前预约的习惯，营销计价每月随绩效薪酬发放，一定程度上促进了员工的营销积极性。
推动绩效考核精细化。该行按业务性质分，按照全年的经营和管理目标来设计和分配占比，从存款类、贷款类、其他类三类指标，建立系统化、合理化的考核指标。推动薪酬分配向一线员工倾斜、向贡献突出员工倾斜、向偏远网点倾斜。通过精细化管理，长期工作在一线的客户经理和柜员平均收入高于行总部办事员，根据所在支行距离县城远近距离，对员工每月增发不同金额的偏远地区补贴，最高补助相差1000元。
23. 2021年农商银行分红多少？
股金分红前三甲：均为广东省内的农商银行，顺德28%、南海27%、东莞26%。
分红高于20%的还有：重庆，湖南桑植，广东中山，广东鹤山，广东惠州，广东博罗，河北安新。
地域差异：广东省总体分红水平较高，贵州、安徽等地的总体分红水平相对较低，但广东也有个别地方（陆丰、廉江）很低，分红水平的差异还是很大。
分红方式：大部分农商银行都采用全部现金分红，也有部分农商银行采取“现金分红+转股”。一般来说转股的分红方式的实际分红水平会更高，如某个农商银行的股权交易价格为2元每股，那么转股5%，实际相当于现金分红10%。是否采取转股分红方式，一般看是否需要提高资本充足率指标，如果资本充足率指标较低，就会考虑采取转股的方式增加资本金，提高资本充足率。
24. 农商银行存款有指标吗？
有指标，农商银行年、季、月都有存款指标。
25. 农商银行存款有指标吗？
有指标，农商银行年、季、月都有存款指标。
26. 山东农商行改革方案？
为增强内生动力、激发潜在发展活力，积极构建管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减的工作机制，充分激发人力资源效能，山东临沭农商银行持续深化和推进人事、用工、薪酬“三项机制”改革工作，推动各项业务持续健康发展。
持续深化人事管理制度改革，推动管理人员能上能下常态化。制度固化，推进改革。该行制定《山东临沭农村商业银行股份有限公司干部选拔任用管理暂行办法》，并不断修订完善《山东临沭农村商业银行股份有限公司中层管理人员选拔任用管理暂行办法》从职数设定、任职条件、选拔任用、考核交流回避、退出管理等方面进一步规范选人用人标准及程序。
严格流程，规范竞聘。按照《山东临沭农村商业银行股份有限公司中层干部竞聘实施方案》的要求，通过组织报名、民主评议、演讲答辩、公示、廉政考试等程序，公开选拨和使用优秀年轻干部。至2022年初，通过竞聘，新提拨中层管理岗位人员64人次，其中中层正职23人次，中层副职41人次。
从严考核，加强管理。该行在年度经营管理考核方案中建立竞争和末位淘汰机制，在资金组织等工作中设定淘汰触发条件，通过对总体目标的细化量化，让所有考核主体都能清晰看到自身的任务量，通过倒逼机制激发全员的潜力和动能，建立干部“能上能下”机制，其中2021年共计竞争和末位淘汰3人。
大力推进劳动用工制度改革，推动员工能进能出制度化。落实全员岗位“双选”制度。本着“合理调配、量才适用”的原则，该行根据机关部室、基层网点的业务范围、业务规模和实际情况，核定每个单位的员工数量，定岗定编、双向选择，切实解决“上面的下不去，下面的上不来”等现实问题，让员工在企业内流动起来，把合适的人放在恰当的岗位上，激发员工干事创业的活力和动力。
加强劳务派遣人员管理。该行与劳务派遣公司紧密合作，严格按照有关流程开展招录工作，签订用工劳动合同，严格按照“三性”要求，做好岗前培训，严格管理。
推动员工职业发展规划办法的实施。制定《山东临沭农村商业银行股份有限公司员工职业发展规划管理办法》，指导40周岁以下的正式在编在岗员工建立员工职业生涯发展规划，目前已对241名员工建立了人手一档的员工职业生涯发展规划档案，并结合日常人力资源管理、交流轮岗、岗位竞聘、双向选择，抓好落实。
扎实开展薪酬分配机制改革，推动薪酬能增能减规范化。进一步完善绩效考核制度。制定《山东临沭农村商业银行股份有限公司员工绩效薪酬考核办法》，坚持“效率优先，兼顾公平”原则，加大分配制度改革。“强考核”价值用人，通过建立科学有效的考核激励机制调动员工积极性。
上线绩效考核系统。制定面向全员的全行统一、同绩同酬的绩效考核体系，通过绩效考核系统能及时直观地显现营销效果，让数据和业绩说话，确保劳动与收益挂钩、贡献与薪酬对等，以绩效考核的指挥棒作用提升全员营销意识和竞争意识。自2019年9月7日系统向全员开放试运行以来，经过2年的时间，全体员工已形成营销存款提前预约的习惯，营销计价每月随绩效薪酬发放，一定程度上促进了员工的营销积极性。
推动绩效考核精细化。该行按业务性质分，按照全年的经营和管理目标来设计和分配占比，从存款类、贷款类、其他类三类指标，建立系统化、合理化的考核指标。推动薪酬分配向一线员工倾斜、向贡献突出员工倾斜、向偏远网点倾斜。通过精细化管理，长期工作在一线的客户经理和柜员平均收入高于行总部办事员，根据所在支行距离县城远近距离，对员工每月增发不同金额的偏远地区补贴，最高补助相差1000元。
27. 农村金融发展有哪些指标？
（一）总人数和乡村人口的填报。（二）财政类统计指标（财政收入和财政支出）的填报。（三）上市公司数据的填报。（四）保险公司保费收入的填报（五）“农信社农户信用档案户数”指标名称修改为“农信社（农商行/农合行）农户信用档案户数”，填报农信社、农合行和农商行数据
28. 构建怎样的银行体系？
01. 构建系统的必要性
自中国商业银行成立以来，从早期执行政策性职能到当前面临激烈的市场化竞争，也经历了一个“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变过程。“以产品为中心”的时代，由于资本相对稀缺，中国商业银行长期处于卖方市场，银行设计产品，客户被动接受。但是随着直接融资市场的发展，以及信托公司、资产管理公司、小贷公司、P2P平台、金融科技公司等新兴机构的蓬勃发展，商业银行的市场份额正在被逐步侵蚀。尤其在当前新应用和在线服务日益发展的当下，转换银行的成本越来越低，商业银行作为典型的生产性服务业，如果无法满足客户日益多样化的需求，提供更好的用户体验，为客户提供更高的价值，那么将进一步丧失竞争力，导致客户的进一步流失。因此，构建以客户为中心的银行服务体系，对于商业银行的生存发展有着关键性影响，具有显著的必要性。
构建“以客户为中心”的银行服务体系｜行业洞察
02. 当前存在的问题
银行提出并实践以客户为中心已有很长时间，但是在产品设计、业务流程以及组织结构等方面仍未很好地贯彻这一思路，主要存在以下几个方面问题：
一是业务流程冗长。存在大量业务仍然依靠传统人力进行信息的采集和录入，客户体验差、员工工作量大、流程繁琐且长，也导致后续管理不便；
二是产品设计同质化严重，未考虑客户个性化需求。不仅仅是银行同业之间，单就福建农信这一二级法人体制上看，产品设计如在风险偏好设置上，经常存在未充分考虑省联社与基层行社之间的差异，以及不同法人行社之间由于自身经营情况及县市经济环境不同造成的不同风险偏好。
三是组织结构未以客户为导向，仍然体现出较强的以银行或部门为中心的特点。一是客户部门条块分割现象严重，比如同一商户，在不同部门其产品和政策不统一；二是相同产品功能在不同部门有所重复。就福建农信而言，比如信用卡和普惠卡功能相似，但因为分属消费金融部和普惠金融部，就存在不同的产品管理政策等。
四是大数据的应用不够充分。一方面，不同系统间数据未有效打通，形成整合；另一方面，也未能对现有客户数据有效利用，导致营销手段仍然较为粗放。即使通过与第三方合作，获得了大量的外部数据，也容易过分依赖外部数据，而忽视了对自有数据的有效利用。
构建“以客户为中心”的银行服务体系｜行业洞察
03. 转型建议
1、贯彻“以客户为中心”的理念
商业银行全员上下应该要认识到，银行不只是单纯地提供产品和服务，而是要为客户提供解决问题的方案，并协调多方资源为客户提供服务。银行与客户也不是一次性交易的关系，而是要建立长期关系。
2、以客户群分类为导向分配资源
基于自身业务以及开放银行、直销银行、与第三方合作等方式，商业银行可充分获得客户信息以及行为数据，并在此基础上，依托大数据技术进行客户画像及客户群分类。
客户群分类可基于多种维度，一是价值贡献维度。一般而言，按照客户的价值创造，可分为高价值客户和普通价值客户。根据“二八定律”，银行80%的利润来源自20%的重点客户（即高价值客户）。因此，银行必须集中大部分资源为这20%的客户提供服务。但是，银行也要注意提升普通价值客户的贡献度，以及对长尾客户价值的挖掘；二是基于客户所属行为进行分类，例如车贷用户，可归为“车主”客户群，房贷用户，则可归为“房主”客户群等等，在此基础上提供对应的一套产品服务解决方案。
3、融合“线上+线下”服务，构建金融生态圈
一是打通线上线下渠道，为客户提供完整的流程体验。实现从“单一渠道”向包括ATM、移动端、互联网、客服中心等在内的“全渠道”转型。对福建农信而言，要进一步丰富手机银行功能，在手机银行实现定期存款、大额存单转让，提升客户收益，以应对资管新规带来的冲击。同时，基于多渠道融合，也可进一步实现客户画像和精准营销。例如可以将一个客户在网点的开户信息与移动端浏览基金产品的频次和时间联系起来，识别出该客户的理财需求，从而有针对性地为其推送基金产品，增加客户粘性。
二是注重产品设计的个性化。以客户生命周期为依据，打造产品组合，提供综合服务解决方案。从生命周期角度对客户进行服务，银行与客户的接触将不再是一个点，而是一个贯穿其生命周期的综合解决方案。进一步则可围绕客户生活的方方面面，打造金融生态，实现从提供单一金融产品到提供泛金融产品，甚至非金融产品的转换。以“车主”这一类客户群为例，传统的银行服务集中于相关金融服务，例如汽车分期贷款等，但是如果从更高的层次整合银行内外部资源，则可以联合产业链上下游企业，共同为客户提供涉及典型用车场景的整体产品与服务解决方案。例如个人学车、购车、停车、修车、购买车险、缴纳罚款等等，这需要银行与驾校、4S店、交通管理部门、保险公司等第三方机构合作，实现资源的有效整合，从而为客户提供包括金融与非金融服务的整体解决方案。针对“房主”这一类客户群，也可以在房贷之外，提供涉及价格比较、交易地区分布、中介等信息的非金融服务。
在此过程中，要注重根据客户实际情况进行个性化方案制定和差别化定价。对福建农信而言，基于二级法人体制的特殊性，要注重因地制宜，推动建立“省联社建设统一大平台+行社属地因地施策守住本地市场竞争力”的新型全省市场竞争攻守发展模式。同时，充分发挥大数据作用，提升风险监控规则及模型，更快速地识别风险，简化业务流程，差别化定价。
三是通过建立权益系统，打破银行内部甚至与合作机构间的壁垒，实现线上线下的生态圈闭环。一方面，实现网格化营销模式，利用地图平台、积分权益平台等与绑定的收单用户、合作开户的商家进行积分应用；另一方面，实现业务间的融合，例如针对存款产品，可考虑在利率之外增送积分，流转至绑定的扫码商家进行积分使用等。由于农商行在银行业竞争中处于较为弱势的地位，在这过程中要注重对自身权益的保护。
构建“以客户为中心”的银行服务体系｜行业洞察
4、融合企业文化，打造个性化的客户体验
在银行业激烈竞争的当下，仅仅满足客户需求是不够的，更需要的是颠覆，是超预期，带来与其他银行不一样的价值增加，这里的价值增加可以体现在收益、服务体验，也可以是精神层面的获益。企业文化无疑是一家企业最独特的事物。银行为客户提供产品与服务的过程，其实也是一个传递企业文化和价值观的过程。在价值文化的传递过程中，产品服务将不再同质化，而是被打上了企业的独特烙印，这也使得银行与客户之间建立了精神层面的链接。例如福建农信以支农支小作为其企业使命，那么其涉及到的扶贫助农贷款可以作为一个独特的产品系列，传达的是产品背后扶贫助弱的胸怀；林业贷款，例如福建农信的“福林贷”，传递的则是绿色金融的理念。一旦价值观得到客户认同，使客户产生共鸣，则将进一步拉近与客户的距离，产生更为深刻的情感关系连接。
5、建立专职客户经理制度
当前商业银行的客户经理侧重于贷款发放与管理工作，另有理财经理提供理财产品销售服务等。但在“以客户为中心”的理念下，银行不再是提供金融产品冷冰冰的机构，而是客户的关系银行，客户则是银行的关系客户，银行要与客户建立长期的、密切的关系。
客户经理作为银行与客户的媒介，其作用应进一步强化。具体来看，作为一个专业的客户经理，其不但需要具有专业的银行业务知识，能够提供综合金融方案，可以为客户提供一站式金融服务，更为重要的是拥有当地的专业知识，熟识当地人文经济情况，作为客户的“金融管家”，其必须代表银行对客户的最高了解。不但需要了解客户自身的情况，而且还需了解客户所开展的业务、所依赖的市场及其交易对手(经济活动链上下游及其相互关系)等。这种了解是一种持续的过程。
同时，专职客户经理制度的建立，也需要一套能够对客户需求进行快速响应的流程机制设计作为基础。
一是银行要为客户经理提供专业信息。例如有关客户所在行业的行业研究报告;有关客户存量和潜在增量债务信息;市场动态信息 (包括传媒报道本行的消息、竞争者情况、市场事件等);系统内或者业内的成功个案等，供其判断是否给有关客户推荐。
二是组织架构方面，要以客户为中心，实现业务板块的合纵连横。一方面使得客户经理可以对银行各种产品与运作过程有相当的认知，另一方面为客户经理形成综合化金融服务方案提供支持。
此外，研发设计体制也要对应调整。福建农信目前基于科技96336平台作为科技需求服务的统一出入口，可以及时掌握行社的最新业务动向，提前做好科技支撑和储备，但仍需继续完善省联社科技项目建设与基层行社“互联互通，共同分享”的模式，构建科技与业务共享平台机制。同时，可借鉴互联网产品开发思路，快速上线产品原型，并基于客户反馈持续优化迭代，实现产品对市场的快速响应。二级法人体制下，针对行社创新、特色等业务，可以在部分地区试点先行，进而推广到全省，提高系统的时效性。
三是业务流程模式改造方面，通过远程集中授权、集中作业平台等将实现对大量后台业务进行集中化处理，从而将更多的人员从后台转为前台，扮演好客户经理的角色，更好地与客户建立好关系。此外，要充分应用生物识别、人工智能等创新技术，进一步优化业务处理流程，提升客户体验的便捷性与安全性。
6、建立以客户为中心的评价体系
为建立、推动和持续完善以客户为中心的服务体系，一个重要方面是建立一套相应的评价体系，将“以客户为中心”纳入银行的绩效考核范畴。除通过客服、监管机构等行内外渠道收集市场对本行客户服务的评价信息外，还可以建立评价指标机制，从(1)客户关怀度——客户对与银行互动时的感受;(2)便利度——客户对渠道可接触或访问性和质量的看法 ;(3)执行卓越度——对交易流程和所获取的信息的看法;(4)产品和服务的质感度——对产品和服务质量和可获得性的看法;(5)物有所值度——客户是否觉得自己从所支付的费率和费用中获得了对应的价值;(6) 品牌认受度——客户是否信任银行并相信他们的品牌信息等六个方面出发获得对当前服务体系的评价，并持续改善。
04. 结语
面对激烈的同业竞争和金融科技的双重夹击，对中小银行来说，市场份额面临着被进一步蚕食的风险。在生存发展面临巨大挑战的当下，更要把握住竞争的实质，从文化理念、体制机制建设、产品研发、生态构建等多方面入手，认真贯彻落实“以客户为中心”的服务理念，构建“以客户为中心”的服务体系，从而更好地应对复杂多变的市场。
29. 农村金融发展有哪些指标？
（一）总人数和乡村人口的填报。（二）财政类统计指标（财政收入和财政支出）的填报。（三）上市公司数据的填报。（四）保险公司保费收入的填报（五）“农信社农户信用档案户数”指标名称修改为“农信社（农商行/农合行）农户信用档案户数”，填报农信社、农合行和农商行数据
30. 农村金融发展有哪些指标？
（一）总人数和乡村人口的填报。（二）财政类统计指标（财政收入和财政支出）的填报。（三）上市公司数据的填报。（四）保险公司保费收入的填报（五）“农信社农户信用档案户数”指标名称修改为“农信社（农商行/农合行）农户信用档案户数”，填报农信社、农合行和农商行数据
31. 山东农商行改革方案？
为增强内生动力、激发潜在发展活力，积极构建管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减的工作机制，充分激发人力资源效能，山东临沭农商银行持续深化和推进人事、用工、薪酬“三项机制”改革工作，推动各项业务持续健康发展。
持续深化人事管理制度改革，推动管理人员能上能下常态化。制度固化，推进改革。该行制定《山东临沭农村商业银行股份有限公司干部选拔任用管理暂行办法》，并不断修订完善《山东临沭农村商业银行股份有限公司中层管理人员选拔任用管理暂行办法》从职数设定、任职条件、选拔任用、考核交流回避、退出管理等方面进一步规范选人用人标准及程序。
严格流程，规范竞聘。按照《山东临沭农村商业银行股份有限公司中层干部竞聘实施方案》的要求，通过组织报名、民主评议、演讲答辩、公示、廉政考试等程序，公开选拨和使用优秀年轻干部。至2022年初，通过竞聘，新提拨中层管理岗位人员64人次，其中中层正职23人次，中层副职41人次。
从严考核，加强管理。该行在年度经营管理考核方案中建立竞争和末位淘汰机制，在资金组织等工作中设定淘汰触发条件，通过对总体目标的细化量化，让所有考核主体都能清晰看到自身的任务量，通过倒逼机制激发全员的潜力和动能，建立干部“能上能下”机制，其中2021年共计竞争和末位淘汰3人。
大力推进劳动用工制度改革，推动员工能进能出制度化。落实全员岗位“双选”制度。本着“合理调配、量才适用”的原则，该行根据机关部室、基层网点的业务范围、业务规模和实际情况，核定每个单位的员工数量，定岗定编、双向选择，切实解决“上面的下不去，下面的上不来”等现实问题，让员工在企业内流动起来，把合适的人放在恰当的岗位上，激发员工干事创业的活力和动力。
加强劳务派遣人员管理。该行与劳务派遣公司紧密合作，严格按照有关流程开展招录工作，签订用工劳动合同，严格按照“三性”要求，做好岗前培训，严格管理。
推动员工职业发展规划办法的实施。制定《山东临沭农村商业银行股份有限公司员工职业发展规划管理办法》，指导40周岁以下的正式在编在岗员工建立员工职业生涯发展规划，目前已对241名员工建立了人手一档的员工职业生涯发展规划档案，并结合日常人力资源管理、交流轮岗、岗位竞聘、双向选择，抓好落实。
扎实开展薪酬分配机制改革，推动薪酬能增能减规范化。进一步完善绩效考核制度。制定《山东临沭农村商业银行股份有限公司员工绩效薪酬考核办法》，坚持“效率优先，兼顾公平”原则，加大分配制度改革。“强考核”价值用人，通过建立科学有效的考核激励机制调动员工积极性。
上线绩效考核系统。制定面向全员的全行统一、同绩同酬的绩效考核体系，通过绩效考核系统能及时直观地显现营销效果，让数据和业绩说话，确保劳动与收益挂钩、贡献与薪酬对等，以绩效考核的指挥棒作用提升全员营销意识和竞争意识。自2019年9月7日系统向全员开放试运行以来，经过2年的时间，全体员工已形成营销存款提前预约的习惯，营销计价每月随绩效薪酬发放，一定程度上促进了员工的营销积极性。
推动绩效考核精细化。该行按业务性质分，按照全年的经营和管理目标来设计和分配占比，从存款类、贷款类、其他类三类指标，建立系统化、合理化的考核指标。推动薪酬分配向一线员工倾斜、向贡献突出员工倾斜、向偏远网点倾斜。通过精细化管理，长期工作在一线的客户经理和柜员平均收入高于行总部办事员，根据所在支行距离县城远近距离，对员工每月增发不同金额的偏远地区补贴，最高补助相差1000元。
32. 2021年农商银行分红多少？
股金分红前三甲：均为广东省内的农商银行，顺德28%、南海27%、东莞26%。
分红高于20%的还有：重庆，湖南桑植，广东中山，广东鹤山，广东惠州，广东博罗，河北安新。
地域差异：广东省总体分红水平较高，贵州、安徽等地的总体分红水平相对较低，但广东也有个别地方（陆丰、廉江）很低，分红水平的差异还是很大。
分红方式：大部分农商银行都采用全部现金分红，也有部分农商银行采取“现金分红+转股”。一般来说转股的分红方式的实际分红水平会更高，如某个农商银行的股权交易价格为2元每股，那么转股5%，实际相当于现金分红10%。是否采取转股分红方式，一般看是否需要提高资本充足率指标，如果资本充足率指标较低，就会考虑采取转股的方式增加资本金，提高资本充足率。
