业务整合常见指标(创新能力评价的指标体系包括哪些？)
1. 创新能力评价的指标体系包括哪些？
创新能力的指标体系包括
（一）创新投入能力
反映企业开展创新活动的意愿和投入力度，包括3个二级指标和6个三级指标：
1.创新经费
（1）创新经费投入占主营业务收入比重
（2）R&D经费支出占主营业务收入比重
2.创新人力
（1）R&D人员占就业人员比重
（2）就业人员中博士毕业生所占比重
3.研发机构
（1）研发机构R&D经费投入占企业R&D经费的比重
（2）研发机构R&D人员投入占企业R&D人员的比重
（二）协同创新能力
反映企业在利用外部创新资源、开展产学研合作方面的能力。包括3个二级指标和6个三级指标：
4.产学研合作
（1）开展产学研合作的企业占全部企业的比重
（2）企业R&D经费外部支出中高校和研究机构所占比重
5.创新资源整合
（1）技术引进经费与R&D经费的比值
（2）消化吸收经费与技术引进经费的比值
6.合作创新
（1）开展合作创新的企业占全部企业的比重
（2）合作申请专利量占专利申请总量的比重
（三）知识产权能力
主要用来反映企业在知识产权的创造、运用和保护方面的能力，包括3个二级指标和6个三级指标：
7.知识产权创造
（1）企业发明专利申请量占专利申请量的比重
（2）10万元R&D经费投入的发明专利申请量
8.知识产权保护
（1）拥有专利的企业数占全部企业的比重
（2）万名企业就业人员发明专利拥有量
9.知识产权运用
（1）已实施发明专利占全部发明专利的比重
（2）专利许可与转让收入与新产品销售收入的比值
（四）创新驱动能力
反映企业在创新价值实现、增强市场竞争力和推动经济发展方式转变方面的能力，包括3个二级指标和6个三级指标：
10.创新价值实现
（1）新产品营销费用占全部营销费用的比重
（2）新产品销售收入占主营业务收入比重
11.市场影响力
（1）PCT申请占发明专利申请的比重
（2）有自主品牌的企业占全部企业比重
12.经济社会发展
（1）劳动生产率
（2）综合能耗产出率
2. 浅析企业并购中如何进行财务整合？
务战略的整合往往是企业并购中容易被忽视的一点。这里谈及的“整合”并不是通常意义上的“梳理和融合”，更关键的是对于企业发生并购后，由于资源的扩充，产业链和价值链体系的变化，可能由此带来企业整体管理架构和管理手段的微调。其中，对于财务来说，需要重新审视财务战略的适用性和有效性。比如，由于企业并购后业务体量的增大，需要重新考虑财务管理模式（集中或者分散）和管控模式（战略管控、财务管控或者经营管控）的变化。
企业并购中，涉及的财务整合中的其他部分（组织整合、流程整合、数据整合和系统整合）都依赖于在战略整合过程中对于财务管理模式和管控模式的重新定位。其中，在分散型财务管理模式以及战略管控和财务管控的粗放型管控模式下，相对的组织、流程、数据和系统的整合工作量较小，而在集中式、经营管控的模式下，则面临着从组织到系统的全面梳理和调整。
组织整合
财务组织的整合，是指在企业并购中，被并购企业和并购企业的财务部门的协同方式或者“合二为一”的具体过程，包括财务部门的重新定位以及相应的岗位调整或重新定义。财务组织的整合，需要在企业并购实施中进行详细规划和实施，以保证在并购后财务职能可以顺利运作。
流程整合
财务流程的整合，是指在企业并购中，对于被并购企业的财务相关流程进行梳理和分析、比对并识别和并购企业现有流程的差异点。根据并购后财务战略和财务组织规划目标，确定被并购企业的流程改进计划。在弱管控模式下，明确被并购企业财务相关流程和并购企业流程的协作界面。
数据整合
财务数据整合，是指在企业并购中，财务相关数据和主数据的标准化或明确数据归集汇总的具体方法和逻辑。其中，主数据是指和财务核算相关的所有数据类型，包括财务会计科目、供应商、客户等。在弱管控或者并购不同业态的企业情况下，财务数据的整合更关键的是明确数据的归集和汇总方法和逻辑，比如建立标准／通用会计科目体系，梳理不同业态下的科目对应关系。
系统整合
财务系统整合，通常发生在强管控模式（即经营管控模式）下，通过分析系统数据流转过程、系统接口方式，确定未来数据交换方式或者系统转换策略。需要着重关注在并购后，系统交割时点的具体方式以及历史数据的迁移。
3. pmc指标详解？
PMC（Production Material Control）生产及物料控制，通常分两部分：
PC，生产控制，主要指生产计划与生产进度控制；
MC，物料控制，主要指物料计划、请购、物料调配、物料控制（正常料和坏料控制）；
PMC管理系统是帮助企业梳理计划、财务、采购、生产、仓管、物流等环节，整合企业
自身资源，打通并优化生产-供货流程，围绕提升订单交付能力，夯实自身管理基础，形成一套自己的管理系统，可固化后升级为信息化系统，但区别于即买即用的信息化管理系统。
第一步，组建计划物控部，设立PMC经理，直接上级总经理，直接下级PC专员、MC专员（视企业规模而定），审核确定PMC经理职责、专员职责；
第二步，签批订单评审规则，不定期参加订单评审会议，检验急单、插单的管理办法是否合理有效，要求会议中明确各环节的任务指标；
第三步，建立指标树，明确关联指标，完成情况纳入绩效考核
