量化指标程序文华(什么是程序化-量化交易？)
1. 什么是程序化-量化交易？
量化交易大多用在股票交易上，量化是指将某只股票或者摸个行业的数据进行量化，在更具各家机构自己的量化公式进行选择，量化交易只是选择，并不涉及交易，程序化交易也是一种量化交易，但是是更具已有的数据进行，比如各种行情指标，MACD KDJ等，无法像量化交易那样把能涉及到的所有数据进行量化，程序化交易更侧重交易的自动进行，没有认为干预，且模型编写简单，个人用户也可以进行
2. 人力资源部的量化指标怎么定？
在传统的企业运作中，
人力资源管理附属在人事管理的事务性工作中，
工作不重要，因此也就没有必要进行考核。而在现代企业中，
人力资源部应是一个相当重要部门，在企业的发展与成长中扮演着重要的角色。因此，对人力资源部的考核也就成为许多企业关注的话题
。人力资源部的量化指标可以从以下几个方面去设计：
员工满意率。员工满意是公司外部客户满意的基础。人力资源部的专业化服务质量、工作系统设计的有效性、企业文化与组织氛围的营造效果等，员工满意率是一个基本指标。你可以借助员工满意度调查来发现人力资源部工作中的问题。
人均产值。人力资源部的人员配置与激励措施，是否支持了企业的高绩效与成长，人均产值可谓一个硬指标。这一指标也给人力资源部的工作目标提供了指向。
资源支持。在企业的价值链中，
人力资源管理起着重要的支持作用，
3. 量化排名什么意思？
量化排名是指通过对某个事物的数量和指标进行评定和统计，然后将其与同类事物进行比较排名的方式。例如在大学招生时，根据考生的高考总分和其他综合素质进行评定并排名，从而决定录取名额。这种方式能够客观地反应出各项指标的优劣和权重，是一种较为准确的评估方法。量化排名在许多领域都被广泛应用，如企业竞争力、城市发展水平、国家创新能力等。但同时也存在一些问题，例如评估指标选取不当、数据不准确等，这些都会影响到排名的准确性和公正性。因此，在进行量化排名时，需要科学选取指标，确保数据真实可靠，并且结合实际情况进行综合分析和评估。
4. 企业级关键绩效指标的确定步骤是？
员工绩效的考评过程中，人力资源管理者经常会遇到的最实际问题，就是难以确定客观、量化的绩效指标。对所有的绩效指标都进行数量化、科学化并不现实，也缺乏如此操作的必要。然而，通过合理的指标体系，不仅可以衡量员工的绩效，还能够做到征服员工的“心”。这样，企业中不同职位的工作，都能够从不同的角度做到充分评价，并通过多种业绩指标的使用，实现通过考核来提升目标管理效果的作用。
绩效考核指标是如何确定的
在对绩效目标加以确定的过程中，人力资源管理者应该熟悉的是关键绩效指标法。人力资源管理者应该将指标的确定看成个体和组织之间的重要桥梁。个体绩效和组织目标，只有通过绩效指标，才能保证员工的工作目标针对组织的战略目标，起到应有的增值作用。在这样的连接作用下，人力资源管理者才能更好地利用好指标，并将员工的心理和企业战略文化进行更加紧密的联合。
将指标看作激励方法
关键的绩效指标，是针对能够产生组织整体业绩的工作而设定的，因此，将这些指标设定为绩效指标并加以评价，才能真正有效激励员工对组织做出真正有贡献的行为。人力资源管理者应该将指标看作激励方法，并以此影响员工的工作动力和信心。
将指标运用于员工责任感的提高
关键绩效指标，来源于员工工作职位的责任。人力资源管理者应该认识到，绩效评估指标能够对员工工作职位中关键职责加以确认并描述。其次，绩效评估指标还能够反映出组织或者部门的战略目标，从而体现出员工对组织的贡献。通过这样的看待，指标将能够反映出员工的责任程度，以提高他们的责任感。关键指标作用具备重要的意义。为了对此加以实现，人力资源管理者在确定关键绩效指标的操作方法时，应该包括下面三个步骤：
明确工作的价值
在工作价值明确的步骤中，评估者应该去区分团队、个人的工作价值，分析其产出的成果和工作的状态。对于人力资源管理者来说，应该用客户的利益作为目标导向，从而设定工作的价值。同样，工作价值的输出对象，也应该包括组织内外的客户，从他们的需求出发，而通过对下列问题的回答，从而确定工作价值。例如，被评估者的个体和团队，面对的客户在组织内外分别有哪些？被评估者的个体和团队，应该向这些客户提供哪些服务或者价值？组织内外的客户实际上所需要得到的产品、服务或者价值是怎样的，这些价值在评估对象的工作中占有怎样的比例？
对关键指标加以确定
管理者可以在指标的确定中，解决评估的具体内容，即“评估什么”的问题。确定评估指标，即确定不同工作价值应该从怎样的角度加以衡量。一般情况下，对关键指标的设定，主要应该包括数量、质量、成本和时间四种类型。通过这些标准，加以解决“做得如何”、“完成多少”的问题；而在设定具体指标上，则应该能够用上述方法来明确具体这些指标分别应该达到怎样的水平。
5. 如何将定性的评价指标量化？
猜测你这个问题主要针对定性评价内容如何量化。
因为实践中常常存在无法用明确量化指标的考核内容。
处理的方式也就是5分制，10分制（或百分千分制）评分
比如5分制常用的“很好，较好，一般，较差，很差”
也可以针对某项考核内容评价标准定义
比如，“得到领导公开表扬，且不超过项目费用预算”是5分，
“项目质量、费用、时间三项中两项合格”是4分，以此类推
10分制是在5分制基础上更加细化，可简化为一栏评价标准描述，后附评分空格
也可针对重要指标每一分值进行标准描述。
对于强调量化的考核，优先考虑是否能找到相同相似效果的财务指标
其次才考虑用量表，要求考核者打分，附加评语。
很多培训师教育专职做考核的人说，尽可能量化。
原因在于只有量化才能去除文字评价的模糊性。
然而，实践中评分+评语仍然是一种有效的方式。
量化只能提高考核的信度，提高不了效度。
通俗地说，就是考核表设计得很好，但打分的人心理标准不一致，
导致相同的被考核对象在不同的人手里打的分不一样。
无论听人怎么吹嘘高超独特的考核量化技术，都逃不出效度无法统一的天生缺陷
有些人说通过统一思想务虚会，对考核者进行培训可以改善，
那都是扯蛋，因为考核一般与奖金挂钩，除了有股权的老板可能更公正一些
其它所有的职业经理，多多少少都可能情字优先，理法摆在后边。
所以，某种程度上可以说，没有必要太过于在量化上纠结。
许多公司在量化考核后又要回归到评分等级，给出一个“优良中次差”的定性结果。
当然也有些公司的文化不喜欢这种上纲上线的定性（尤其针对中高层管理人员）
具体实施要视公司文化和领导的要求而定。
