公司高管考核指标(高管的绩效考核内容主要指标有哪些？)
1. 高管的绩效考核内容主要指标有哪些？
1、招聘完成率的考核，要求人力资源部的招聘必须按计划进行，并能够达到预期的效果。
2、招聘人员合格率的考核，人力资源部所招人员的能力必须符合需求，用人单位满意率达到90%。
3、人员流失率的控制，不同层级的员工流失率必须控制在相应的范围内。
4、各类人员报表的建立和管理。
5、员工绩效考核的完成情况。
6、员工职业生涯规划的指定和监督执行情况。
7、员工绩效考核反馈、面谈和绩效管理完成情况。
8、与相应员工制定绩效改进计划书，并监督执行。
9、员工满意度的调查。
10、培训的组织实施和效果的评估。
2. 公司领导考核标准？
一、董事会关键绩效考核指标（6个）
年度利润总额：经核定后的企业合并报表利润总额；
主营业务收入：经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额；
主营业务收入增长率：考核期末当年主营业务收入/考核前一年主营业务收入×100%；
净资产收益率：净利润/净资产×100%；
企业战略目标实现率：考核期内已实现的战略目标数/考核期内应实现的战略目标数×100%；
董事工作报告通过率：股东大会审议通过的董事报告数量/董事会股东大会审议的报告数量×100%；
3. 国企高管薪酬规定？
据人力资源和社会保障部知情人士透露，一部涵盖所有行业国有企业的高管薪酬总规范正在紧锣密鼓的制定中。“这一规范将成为全国所有国有企业高管薪酬的指导性意见，并于‘两会’前上交给国务院审批。”该人士表示，高管与职工薪酬水平将控制在10~12倍。(《成都商报》2月19日)
国有(控股)企业的薪酬终于引起有关方面重视。从国资委到财政部以及各类国企的主管部门，纷纷表示将对国企的薪酬尤其是对高管的薪酬进行限制或规范。可这些限定和规范，能解决国企薪酬问题吗？
这份“总规范”还在草拟之中，详细内容尚未确定，公众也无从知晓，但据“知情人士”的说法，“高管与职工薪酬水平控制在10~12倍”将是一项基本的原则。不难看出，这一规定只能够控制国企内部高管与职工薪酬的差距，却无法约束国企总体薪酬水平的畸高。拿这样的原则去衡量，国泰君安的薪酬未必不符合标准，因为这类国企的薪酬可能普遍很高，高管与职工的薪酬差距可能并不算大。比如，高管年薪500万元，普通职工50万元，就不超出“10倍”的比例，但这样的薪酬水平难道就合理了吗？
也许，“总规范”还将制定一些“天花板”之类的标准。可是，“天花板”多高才合理呢？前不久财政部草拟的一份方案中将金融国企高管年薪的上限定为280万元，有人说太高了，有人说偏低了。行业不同，效益不同，贡献不同，“一刀切”式的“天花板”无论限定在什么高度，都是蹩脚的。虽然“总规范”之外，可能还要针对不同的行业制定不同的细则，但“三百六十行”，总不能行行都制定细则吧。更何况，一个行业内，不同地区、不同企业的经营状况以及高管的能力和贡献也千差万别，怎么能用一个标准去限制呢？为企业职工制定工资标准，难道不是一种计划经济的手段吗？
计划经济时代，国企的工资本来就是政府控制的。实行政企分开后，政府扩大国企的经营自由权，并推行经营激励机制。尤其是近几年，扩大国企经营激励的力度非常大。一些高管的天价年薪，就有很大部分来自“激励”。这本来是为了改变“经营机制不灵活”的弊病，却带来了新的问题。一收就死，一放就乱，无论薪酬还是经营业绩等其他方面，国企就一直处在这样的“怪圈”之中。实际上，它所体现的是国有体制与市场机制之间的矛盾。
怎么办？根本的办法只能是继续进行股份制改造。政府要放弃绝对控股的地位，让企业真正市场化，这样一来，政府不用也无权独自决定企业职工的薪酬，老百姓也不会对非国有的企业薪酬说三道四。
前不久，经济学家谢国忠、张维迎等建议，“将国有上市公司的股票分给老百姓”。他们提此建议的直接目的是为了刺激消费、拉动内需，其实它最大的好处是可以完善那些上市公司的法人治理结构，因为国有股票分给百姓后，“所有者缺位”的问题就不存在了，企业的任何决策都不会出现所有者“不在场”的情况——国泰君安的“3000人32亿”不就是在“所有者不在场”的情况下发生的吗？
总而言之，“所有者缺位”及其法人治理结构不健全是国企的病根儿。这样的体制不改，国企的薪酬就很难“规范”。(盛大林）
4. 公司行政管理部考核量化哪些指标？
公司行政管理部考核量化指标：
1、以战略为导向的指标设计
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。
2、以工作分析为基础的指标设计
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素;
3、综合业务流程进行绩效考核指标设计
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即:综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
拓展资料
制定原则
绩效考核指标的设定必须符合SMART原则:
1、S:(Specific)
S:(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;
2、M:(Measurable)
M:(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;
3、A:(Attainable)
A:(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
4、R:(Relevant)
R:(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;
5、T:(Time bound)
T:(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
5. kpi指标是怎么设定的？
确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：
（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
6. KPI指标的特征包括？
关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征:
(1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。
(2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
(3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
